--绩效考核及其发展的4个阶段
总报酬模型的四个阶段
总报酬模型的四个阶段引言总报酬模型是一个针对员工激励和报酬管理的理论模型，帮助企业制定合理的激励策略和薪酬方案。
该模型将员工的总报酬分为四个阶段，每个阶段都对员工激励起着重要作用。
本文将详细介绍总报酬模型的四个阶段及其在员工激励与薪酬管理中的应用。
1. 第一阶段：薪酬阶段薪酬阶段是总报酬模型的第一阶段，也是员工薪酬体系的基础。
在这个阶段，员工的报酬主要来自基本工资和绩效奖金等直接与工作业绩相关的要素。
以下是薪酬阶段的一些重要特点：•工资结构：薪酬阶段的重点是确定合理的工资结构，其中包括薪资水平、薪资差距和薪资增长率等要素。
合理的工资结构能够有效激励员工工作，并提高他们的满意度和忠诚度。
•薪酬福利：薪酬阶段还包括员工的福利待遇，如医疗保险、养老金和休假制度等。
这些福利制度能够提高员工的生活质量和工作满意度，进而提升团队的整体绩效。
•绩效考核：在薪酬阶段，企业需要建立科学的绩效考核制度，以评估员工的工作表现和贡献度。
绩效考核结果将直接影响员工的薪酬水平和晋升机会，从而激发员工的工作动力和积极性。
2. 第二阶段：职业发展阶段职业发展阶段是总报酬模型的第二阶段，是为了满足员工的长期发展需求而设计的。
以下是职业发展阶段的关键特点：•培训与发展：在职业发展阶段，企业应提供员工培训和发展机会，帮助他们不断提升技能和知识水平。
培训和发展计划不仅有助于员工个人成长，也能够提高员工的工作能力和创造力。
•晋升机会：职业发展阶段还包括为员工提供晋升机会的制度和机制。
员工通过良好的绩效和职业能力，有机会晋升到更高级别的职位，进而获得更高的报酬和福利待遇。
•岗位设计：在职业发展阶段，企业需要合理设计岗位和职业路径，为员工提供明确的发展方向。
员工清楚他们在组织中的角色和职责，能够更有目标地发展自己的职业生涯。
3. 第三阶段：工作环境阶段工作环境阶段是总报酬模型的第三阶段，强调员工在工作中的体验和工作环境的质量。
以下是工作环境阶段的主要内容：•工作满意度：工作环境阶段关注员工对工作的满意度和工作体验。
绩效计划的基本过程
绩效计划的基本过程
在任何组织中，绩效计划都是至关重要的一环，它是帮助组织实现目标、提高
员工表现和激励团队的关键工具。
一个有效的绩效计划需要经过一系列基本过程，确保其顺利实施并取得成功。
1. 设定绩效目标
绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标保
持一致，并且能够量化和可衡量。
目标应该具体、可实现，并有明确的时间框架。
2. 确定绩效评估标准
在设定绩效目标后，接下来是确定绩效评估标准。
这些标准应该清晰明了，以
便员工和管理层都能理解。
标准可以包括工作质量、工作进度、员工能力等方面。
3. 提供反馈和指导
绩效计划的关键部分是提供定期的反馈和指导。
员工需要知道他们的表现如何，并且需要得到指导以改进表现。
经理应该定期与员工进行一对一会议，讨论绩效并提供指导。
4. 奖励和激励
一个有效的绩效计划应该包括奖励和激励机制。
优秀表现的员工应该得到适当
的奖励，以激励他们继续努力。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会、特殊待遇等。
5. 评估和调整
最后，组织应该定期评估绩效计划的效果，并根据评估结果进行调整。
如果绩
效计划没有达到预期效果，组织应该找出问题所在并作出改进。
综上所述，绩效计划是组织管理中不可或缺的一部分。
通过设定清晰的绩效目标、确定评估标准、提供反馈和指导、奖励和激励以及评估调整，组织可以最大化员工表现，提高整体绩效水平。
一个良好的绩效计划可以促进员工发展、激励团队合作，最终实现组织的长期目标。
人力资源管理的五种观点
人力资源：是在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的五种观点1.综合揭示论2.过程揭示论3.现象揭示论4.目的揭示论5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1.对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
现代人力资源管理的定义21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。
在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。
因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。
公共部门人力资源管理-国家开放大学电大机考网考题目答案
公共部门人力资源管理一、选择题1. （ B ）是人力资源招募中必须遵守的黄金法则，指求职者的能力与职位所要求的能力完全匹配，并且两者的结合可以使求职者的能力发挥得最好，职位工作完成得最好。
A 因事择人原则B 能岗匹配原则C 德才兼备原则D 公平竞争原则2.我国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了（ C ）的重大作用。
A 目标激励B 荣誉激励C 危机激励D 情感激励3.我国各类企事业单位在做工作评价的时候大多采用（ A ）。
A 计点评分法B 因素比较法C 分类法D 排列法4.美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现一个人平常表现的能力水平，与经过激发可能达到的能力水平之间存在着大约（ C ）左右的差距。
A 70%B 50%C 60%D 80%5.人力资源管理（ C ）阶段的理论创新，都与人力资源管理有直接关系，从而为人力资源管理奠定了理论基础。
A 企业文化B 科学管理C 行为科学D 人际关系6．在工作分析结果的表现形式中，（ D ）是最直接、最原始、最基础的形式。
A 工作说明书B 资格说明书C 职务说明书D 工作描述二、多选题1.人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以 ( ABCD ) 为具体表现的经济资源。
A 知识B 技能C 能力D 体能2.公共部门人力资源需求预测方法主要有（ ABCD ）。
A 比率分析法B 趋势预测法C 直觉预测法D 回归预测法3.公共部门对公职人员进行分类依据的是（ ABCD ）等因素，而这些因素的确定是建立在工作分析的形成性文书，即工作说明书、工作规范基础上的。
A 工作环境B 资历条件C 责任轻重D 工作性质4. ( AC ) 是绩效计划中最为关键和复杂的工作。
A 绩效目标的确定B 绩效评价指标所占的权重的设计C 绩效评价指标的设计D 工作内容的设计5.大数据技术对人力资源管理的影响是全局性的、长远性的，主要可以概括为（ AB ）。
研发人员的绩效管理
每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人
内容
关键
KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容
核心绩效指标练习
核心绩效指标练习
时间
核心绩效指标练习
质量
成本
核心绩效指标练习
。及时性/时间/速度
。金额
。品质
。数量
。成本
。正确性
。准确性/差错率
。安全性
。满意度
。执行频率
。发生率
。完成率
。控制率
。完整性
常用的一些核心绩效指标举例
建立KPI指标库的步骤
步骤一 确定KPI指标
步骤四 明确评估流程
四个阶段之三：目标考核
采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下： （1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。 （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。 （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。 （4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。 （5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 （6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。
人力资源管理平时作业答
人力资源管理平时作业答TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-《人力资源管理》期末闭卷题型：单选（10%），多选（10%），判断（20%），简答（32%），论述（12%），分析题（16%）。
一、判断题×1、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在内容上。
×2、与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。
×3、人力资源不是再生性资源。
√4、人际关系理论要求管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
×5、传统的人员配置通常专注于应聘者的价值观、个性、需求动机与组织的组织文化、工作氛围是否匹配。
√6、人力资源规划的内容可分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的具体规划。
×7、人力资源需求的个量需求不包括数量方面的需求。
√8、人力资源需求包括总量需求和个量需求。
×9、外部招聘的途径更多，所以比内部招聘更重要。
√10、人力资源需求预测可分为短期预测和长期预测。
×1、职务与职位并非一一对应，一个职位可能不只一个职务。
×2、不管对于什么职位，网络招聘都是目前最好的外部招聘途径。
×3、会计、工程师是一种职务。
√4、调剂成本属于人力资源的使用成本。
√5、人力资源投资收益实质上是人力资本的增加，即人的生产能力的增加。
√6、问卷调查法的优点之一是调查范围广。
√7、工作说明书包括工作描述和职位要求。
×8、员工招聘应以内部晋升选拔为主。
√9、面试是使用最为普遍的一种选拔方法。
×10、观察法适用于高层管理职位或一√1、在组织中，员工培训的目的是提高员工工作绩效。
×2、脱产培训是最常用的一种培训方式。
√3、认知学习理论认为学习过程是信息加工过程。
√4、组织战略是影响组织薪酬制度最重要的内部因素。
×5、住房补贴属于公共福利。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
制定绩效计划包括哪几个阶段
制定绩效计划包括哪几个阶段
绩效计划是管理者在组织中制定的一项关键计划，用于规划员工的工作目标、
评估员工绩效和激励员工提高工作绩效。
一个完善的绩效计划应包括以下几个阶段：
1. 目标设定阶段
在制定绩效计划的第一阶段，管理者需要与员工一起设定明确的工作目标和业
绩标准。
这些目标应该能够量化，并与组织的战略目标保持一致。
通过设定明确的目标，能够帮助员工了解自己的工作重点，明确自己的责任范围。
2. 绩效评估阶段
一旦目标设定完成，就需要进入绩效评估阶段。
在这个阶段，管理者会定期对
员工的工作表现进行评估和反馈。
评估过程中应该公平、客观、具有说服力，并且应该基于事实和数据。
根据评估结果，可以及时调整工作计划，提出改进建议，并对员工的表现进行奖励或惩罚。
3. 表现奖励阶段
在评估员工绩效的基础上，应该在绩效计划中设定奖励措施。
这些奖励可以是
金钱奖励、晋升机会、培训机会等形式。
通过奖励高绩效的员工，可以激励他们积极工作，并树立起良好的绩效文化。
4. 绩效改进阶段
最后一个阶段是绩效改进阶段。
通过定期的绩效评估和反馈，可以帮助员工发
现自己的不足，并制定改进计划。
管理者应该与员工一起讨论如何改进工作表现，提高绩效水平。
这个阶段是一个持续改进的过程，有助于员工不断提升自己的工作能力和绩效水平。
综上所述，制定绩效计划包括目标设定阶段、绩效评估阶段、表现奖励阶段和
绩效改进阶段。
只有经过这些阶段的全面规划和实施，才能有效提升员工的绩效水平，推动组织的发展进步。
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绩效考核的重要性和发展的四个阶段“在一个在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：
“我企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展”由此可见，绩效考核对情况反映了一个企业的管理水平。
企业管理的重要性不言而喻。
一、绩效考核的重要性
企业绩效考核的重要性体现在以下3点：
（一）、绩效考核是管理导向的指挥棒
一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。
无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。
（二）、绩效考核是员工业绩评价的基础
很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。
没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。
．
（三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。
但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。
二、绩效考核的四个阶段
如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段：
（一）、绩效考核评价体系形成阶段
这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。
由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。
既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。
因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。
所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
（二）、绩效考核评价体系完善阶段
这是第二阶段，即完善提高阶段，其目标是：通过对行业内外先进的大、中型企业绩效考核体系的了解和学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，编成绩效考核评价体系程序，争取在3年至5年左右达到国内先进企业的管理水平，建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。
（三）、绩效考核向绩效管理转换阶段
员工不仅仅是靠工资来调动积极性的“经济人”，而是有尊严的“社会人”。
因此，绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现“绩效考核向绩效管理的转换”。
这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。
这一阶段是对第二阶段的升华。
我们的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由“事后监督”向“事前管理”转变，从“行为管理”向“思想管理”转变。
因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据，更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据，在沟通中了解员工的态度、个性、人格、动机和
动力，并有重点的辅导，有针对性的培训，从而提高员工的
认识，改变员工的行动，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，进而推动企业的快速发展。
这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行，制定详细的推进计划，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。
（四）战略绩效管理阶段
绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程，最终确保企业发展战略的实现。
但是，绩效考核不应该仅仅是“作用于企业管理”，它的最
高阶段应该是“反作用于企业管理”，即：通过绩效考核推
动企业战略管理的提升，即战略绩效管理阶段。
这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性的推动企业“流程优化、流程再造及战略升级”，从而推动企业在更高层次、更高水平上运行。
这一阶段完全不同于前三阶段，它超越了考核的范畴，升华了考核的内涵，使绩效考核由过去对流程的规范运作、战略的实现，转化到“反作用”于企业流程及发展战略，推动企业流程优化、流程再造以及战略升级。
因此，在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源，分清楚是员工素质．
问题，还是制度问题或流程问题。
同时，要关注企业发展战略的进程，重点是“权衡考核导向与企业发展战略是否一致”，
在促进企业发展战略实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
这才是绩效考核向绩效管理转变的真正需要。
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