华为的管理理念
华为企业文化解析
华为企业文化解析华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商。
作为中国最大的民营企业之一，华为一直以来都注重企业文化的建设和传承。
本文将对华为企业文化进行详细解析，包括核心价值观、管理理念、员工培养等方面。
一、核心价值观华为的核心价值观包括客户至上、团队合作、追求卓越、坚持创新。
客户至上是华为的核心，华为始终将客户需求放在首位，努力为客户提供最优质的产品和服务。
团队合作是华为成功的关键，华为倡导团队合作，强调共同努力和协作，实现共同目标。
追求卓越是华为的追求，华为鼓励员工不断超越自我，追求卓越的成果。
坚持创新是华为的核心竞争力，华为鼓励员工勇于创新，不断推动技术和业务的发展。
二、管理理念华为的管理理念以“以客户为中心”和“以奖代罚”为核心。
华为始终将客户需求放在首位，通过深入了解客户需求，不断提升产品和服务的质量和效果。
华为采用以奖代罚的激励机制，通过激励员工的积极性和创造力，提高工作效率和绩效。
三、员工培养华为非常重视员工的培养和发展。
华为提供全面的培训机会和发展路径，帮助员工不断提升自己的技能和能力。
华为鼓励员工积极参与各种培训项目，包括技术培训、管理培训和领导力培训等。
华为还注重员工的职业发展规划，通过内部晋升和激励机制，为员工提供广阔的发展空间和机会。
四、企业文化建设华为的企业文化建设以“敬业、创新、拼搏、共赢”为核心。
华为鼓励员工对工作充满热情和敬业精神，要求员工始终保持积极的工作态度和高效的工作效率。
华为倡导创新思维和创新实践，鼓励员工勇于尝试新的方法和理念，推动企业不断发展。
华为强调拼搏精神，要求员工勇于面对挑战，不畏困难，努力实现个人和企业的目标。
华为追求共赢，注重与合作伙伴、客户、员工之间的合作和共赢关系，通过共同努力实现共同目标。
五、企业社会责任华为积极履行企业社会责任，关注环境保护、员工福利和社会公益。
华为致力于减少环境影响，推动可持续发展，采取各种措施降低能源消耗和碳排放。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
华为企业文化分析
华为企业文化分析一、引言华为作为一家全球知名的科技公司，其企业文化向来以来备受关注。
本文将对华为企业文化进行分析，探讨其核心价值观、管理理念、组织文化以及对员工的影响等方面。
二、核心价值观1. 以客户为中心：华为始终将客户需求置于首位，不断努力为客户提供优质的产品和服务。
2. 坚持奋斗：华为鼓励员工勇于面对挑战，追求卓越，并为实现个人和企业的目标而不懈努力。
3. 团队合作：华为强调团队合作的重要性，鼓励员工相互支持、共同成长，共同创造更大的价值。
4. 追求卓越：华为追求卓越的企业文化，鼓励员工不断学习、创新，以提高自身的能力和竞争力。
三、管理理念1. 扁平化管理：华为采用扁平化管理结构，减少层级，加强信息流通和决策效率。
2. 全员参预：华为鼓励全员参预决策和问题解决，倡导员工积极发声，构建开放的沟通氛围。
3. 以结果为导向：华为注重结果导向，强调实际贡献和业绩评价，激励员工追求卓越。
四、组织文化1. 创新文化：华为鼓励员工勇于创新，提供良好的创新环境和资源支持，推动技术和业务的发展。
2. 学习型组织：华为倡导学习型组织文化，鼓励员工持续学习和自我提升，以适应变化的市场和技术需求。
3. 公平公正：华为注重公平公正的组织文化，强调公平的激励机制和晋升通道，确保员工的权益和发展机会。
五、对员工的影响1. 职业发展：华为提供广阔的职业发展空间和机会，鼓励员工不断学习和成长，实现个人职业目标。
2. 激励机制：华为建立了完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
3. 工作氛围：华为营造积极向上、团队合作的工作氛围，鼓励员工相互支持和协作，共同创造价值。
4. 自我成长：华为提供丰富的培训和学习资源，鼓励员工自主学习和提升，实现个人和职业的成长。
六、结论华为企业文化以客户为中心、坚持奋斗、团队合作和追求卓越为核心价值观，通过扁平化管理、全员参预和以结果为导向的管理理念，营造了创新、学习型和公平公正的组织文化。
华为管理理念的三句话
华为管理理念的三句话
（一）企业价值导向：赋予品牌价值，追求卓越品质，打造共享价值。
企业价值导向是华为管理理念的核心宗旨，华为致力于建立国际一流的品牌，致力于永不停息的革新和追求卓越的价值，以创造有价值的产品和服务，不断提升公司和员工价值，实现企业共赢。
（二）以人为本：尊重知识、尊重价值、尊重力量。
以人为本是华为管理理念的基本原则，华为秉持“尊重、责任、奉献、共享”的企业文化，致力于激发和发展每位员工的潜能，以凝心聚力、勇担当的企业精神，让每个人都可以发挥出最大的价值。
（三）以客户为导向：与客户共赢，专注解决客户需求。
以客户为导向是华为管理理念的基点。
华为以市场驱动发展，不断提升自身核心竞争力，聚焦用户需求，以先进技术和创新方式，为全球客户提供卓越的产品和服务，不断创新，与客户共同收获成功，实现双方共赢。
华为管理理念
华为基本法的三大目的目的1将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
目的2阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
目的3指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。
①追求：有所不为才有所为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
②员工：有功绩无功臣认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
③技术：站在巨人的肩膀上广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。
不搞自给自足，不做农民。
④利益：不让雷锋吃亏⑤华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.⑥我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。
⑦对成长的管理●对成长方向的管理进入新领域的三个有利于：有利于提升公司的核心技术水平；有利于发挥公司资源的整体优势；有利于带动公司的整体扩张。
●对成长的管理机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要牵引力.机会牵引人才；人才牵引技术；技术牵引产品；产品牵引机会●对成长速度的管理我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。
标准: 有竞争力的成长速度。
●对成长可持续性的管理我们不单纯追求规模上的扩张，而是要使自己变得更优秀。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长的可持续性进行有效的管理。
在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
华为管理三部曲价值为纲读后感
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
【精品】华为管理学分析
引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。
作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。
本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。
正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。
2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。
3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。
二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。
2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。
3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。
三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。
2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。
3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。
四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。
2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。
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华为的管理理念：六条核心价值2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。
概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。
第二，营造一种文化。
第三，营造两支队伍。
机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。
首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。
我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。
作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。
今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。
我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。
我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。
中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。
而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。
因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。
中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。
中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。
这里面不可避免是一个教育方面的问题。
回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。
当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。
作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。
在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。
这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。
人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。
第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。
所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。
在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。
因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。
第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。
如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。
第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。
最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。
这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。
首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。
劳动力成本增加很快。
大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。
有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。
在深圳十年年薪都买不起。
这就是一个差异。
这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。
如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。
国家消费水平上升的过程中，我们激励水平怎么建立。
第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。
价值观，这里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为08年招聘1.5万人，一年进了两万员工。
这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。
学习能力特别强。
所以他们有草莓光鲜的外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。
突然来到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。
业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系统方面都存在很大的挑战。
在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。
到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。
这是我们整个面对的一些挑战。
面临这些挑战我们如何建立系统，华为97年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。
业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU战略。
我们需要投入大量精力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了75%，也就是有大量基层员工，而管理这些人是大概是不到8000名。
只有把这8000人选好、运用好，我们才能有这些节点去带领整个团队。
接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实现目标。
人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是价值观的传递，包括我们实现这样的工具方法需要的组织支撑。
讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们要看华为愿景、使命，我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。
我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
只有客户获得最大价值，我们才能生存。
这是我们一个共同接受的理念。
我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。
这四点大家仔细想一想，这四点也是我们运营商他们的核心竞争力。
为了实现这样的能力，我们不断自我优化，永不停滞改变、改良。
我们核心价值观简单说成六条：第一，聚焦客户。
第二，诚实守信，并要建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。
我们现在正在逐步走向更加规范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。
第三，服从组织。
我们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。
所以我们是小改进，大奖励，大改进，不奖励。
第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。
第五，责任和敬业，是我们最关键的要素。
鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。
鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。
我们HR人员都不是HR出来的。
我们流程人员也不是流程专业出来的。
我们销售人员也不是销售出身的。
所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。
这个是我们工作中的要求。
对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。
对中层主管更多强调他们的责任感。
因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。
高层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。
在每一个层面我们激发的重点不同。
在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。
第六，自我批判。
为此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在07、08年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。
当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮助性的。
这些文化理念在企业成长过程中，是不断引入。
从一开头，新员工来了后，我们并不要求他成为专家，我们要求他了解。
当你成为一个基层骨干，你必须理解和认同公司价值观。
你如果成了华为的主管，你一定要接受。
你不愿意做首席科学家，做我们部门主管。
这时我们非常明晰的一个规则。
到了高层，我们更多是要深刻领会一些核心价值的内涵，然后在自己的工作、组织建设、流程建设，把这些问题贯彻。
为什么我们很多人要加班？在这样一种文化下，自下而上、以人做责，才使华为运作起来。
这样一种很高的执行力，也使华为面对很多危险的时候可以生存下来。
因为在这个行业中，可以看到有很多的机会。
比如有一个非常优秀的公司，但是因为决策错误，在破产的边缘。
当我们一旦发现问题，我们需要调整过来的时候，这就保证了我们面对很多问题的时候，我们犯错误的时候，能够有一个机会纠正。
中国下一代网络建设，我们用了三个月时间重新开发了一个新的系统，这样的过程没有自下而上非常关键的执行力是做不到这一点。
要做到这一点就是核心价值观从上到下，大家看到华为报，华为报是对外的，是传播我们形象的。
我们内部还有一章报，所有文章都是揭露我们问题的。
这里面我们可以看到我们有什么需要改进。
我们还有一个内部的网站，大家可能关注天涯社区，我们内部也有这样一个社区，每一个员工都有权力在这方面发表他对公司的看法。
只要你不攻击别人，你都有这个权力发表自己的建议。
当然我们也会引导员工正确看待这些问题。
80、90一代，我们用互联网沟通方式。
最后从业务角度来看，这张图首先是从业务角度来看看华为离全球化还有多远。
在我们业务重要性、业务战略、客户等等这些方面，我们看到现在华为业务已经走向跨国运作。
我们目前还是在艰难的过程中。
人力资源管理跟业务还差一块，这更加使人力资源管理更加努力去配合业务。
这是我们对于整个现代人力资源管理目前的认识。
首先我们看看组织。
我个人经验以及华为实践，我们认为组织管理是非常重要，是所有人力资源最基本的要素。
首先看看职位，只有职位清楚的，我们才知道为什么，职位角色清楚后，我们才能看出技能差别。
职位清楚了，我们才知道怎么做。
职位管理在人力资源管理中，尤其在一个不断成长公司中，是非常关键。
这是对于职位在人力资源管理重要性的理解。
华为对员工的回报，你奋斗了一定不吃亏。
一个是责任，一个是贡献。
当你承担了这个责任，当你承担越多的责任，你对公司生死存亡承担。
第二，有可能一个人责任提高了，他有能力带领一个组织。
在这方面必须弄清楚。
我们把这两者作为员工评价以及我们激励最根本的要素看。
其他都不重要。
这样的系统建立后，对于我们来看，涉及很多面临矛盾的问题。
你在更高职位上贡献更大的价值，在这方面是公平的。
其实最核心的就是这一点，基于责任感和贡献。
从这个角度来看，首先我们看责任到底是什么？这个岗位责任为什么比另外一个岗位责任更重要？这是一个需要回答的问题。
我们董事会有一个专门的EMT团队。
在对整个公司管理有一个团队来管理，华为非常关注团队，我们在06年以前，对于人力资源管理还是以行政岗位，但是到了06年以后，我们就建立了管理团队，也就不是一个人评价，是要这个团队一起来评价，对员工的绩效、对员工的激励以及他的晋升。
一个人最大的问题在哪里？内部公关很大程度消耗了能量。
如何解决管理团队权力过大的问题？我们建立授权制。
当整个公司经营管理都是有EMT团队，每个月会对这个月进行评价。
下面有一些投资管理，还有人力资源系统管理好整个业务。
我们强调业务流程，从客户需求开始一直到最后服务，这样一个工作中，由我们基层管理团队来进行整个过程。