商业模式的概念与基本检验方法
商业模式概述
企业价值
业务系统
关键资源 能力
盈利模式
现金流 结构
运行机制
定位
魏朱WeiZhu六要素商业模式模型
商业模式的基本概念
价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值 价值主张确认公司对消费者的实用意义 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体 这些群体具有某些共性;从而使公司能够针对这些共性创造价值 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径 这里阐述了公司如何开拓市场 它涉及到公司的市场和分销策略 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系 价值配置：即资源和活动的配置 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述 收入模型：即公司通过各种收入流Revenue Flow来创造财富的途径
多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体
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多元化市场 经营业务多样化;以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体
消费者目标群体Target Customer Segments：即公司所瞄准的消费者群体 这些群体具有某些共性;从而使公司能够针对这些共性创造价值 定义消费者群体的过程也被称为市场划分MarketSegmentation
无形资源
技术 商誉 文化 品牌 知识产权 专利
客户关系
客户中的威信 客户接触面和接触途径 能与客户互动 参与客户需求的产生 忠实的用户群
公司网络
公司拥有的广泛的关系网络
战略不动产
相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说;战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势;以便更快增长 如已有的设备规模 方便进入相关业务的位置等
商业模式开发
目前，对商业模式设计方法研究文献甚少，本章在参考组织设计等相关 文献的基础上， 提出商业模式设计方法，主要包括：参考法、相关分析 法、关键因素法、价值创新法。 （1）参照法：
（2）相关分析法：
（3）关键因素法： 关键因素法主要有五个步骤： 1)确定商业模式设计的目标； 2)识别所有的关键因素，分析影响商业模式的各种因素及其子因素 3)确定商业模式设计中不同阶段的关键因素； 4)明确各关键因素的性能指标和评估标准； 5)制定商业模式的实施计划。
*
2、商业模式设计的基本要求
（1）以价值创造为灵魂 （2）以客户需求为中心 （3）以持续赢利为根本目的 （4）将创新视为商业模式的生命 （5）有效地整合各类资源 （6）有效地控制各种风险
*
3、商业模式设计的基本要素
（1）客户选择 （2）价值获取 （3）战略控制 （4）业务范围
*
*
4、商业模式设计的基本步骤
经济学家给商业模式下了这样一个拗口的定义：它是一种包含了一系列 要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述 了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴同络和关系 资本等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要 素。总之，就是要求企业在价值主张、消费者目标群体、分销渠道、核心 能力等方面做足工夫。
（1）计算整个市场的交易价值总量。
（2）配置交易内容，使交易成本和交易风险最小化。
（3）保护价值空间。 1)拥有特的资源能力，而这个资源能力是交易结构不可
或缺的关银点。 2)商业模式具有不断升级的特质，永远先行一步，并做好
起步的保密工作，“悄悄地进村，打枪的不要”。
（4）最大化焦点企业的企业价值。
*
商业模式
（二）战略资源
企业目标的实现是建立在企业所拥有的战略
资源基础上的。对于创业企业而言，战略资 源对于创业机会、创业能力以及服务于顾客 的独特方式都存在很大的约束，因此，商业 模式必须展示企业的核心能力和关键资产。
（1）核心能力。是企业竞争优势的来源，是 创造产品或市场的独特技术或能力，对顾客的可感 知利益有巨大贡献，并且难以模仿。（如SONY、 Dell、3M、巨人） （2）关键资产。是企业拥有的稀缺、有价值 的事物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾 客数据、高素质的员工、独特的合作关系等等。
案例：阿里巴巴的商业模式
技术投入： E-Business服务，就是让一些做制造 业的中小厂商在互联网上做国际贸易，阿里巴巴提供 了一个很好的平台或通道，以解决中小企业贸易中的 信息不对称问题。 商业模式： 企业免费入网，争取最大数量的企业 参与，然后推出有偿的企业信用认证服务。由于国外 买家信息只向通过“诚信通”认证的企业发布，因此 企业信用认证得到许多企业的认同。
VC竞逐VANCL们
PPG们实际上具有“双重人口红利”的概念，一方面它依 托于中国制造，分销系统与OEM工厂对应处于产业链的高 端。另一方面，衬衣又对应于中国庞大的人口基数。有着 这样独特的模式优势，PPG们想不吸引VC们的眼球都难。 2006年三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚 洲)的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮投资，除 了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了美国 最大的风险投资基金KPCB凯鹏华盈。 最近一轮的来自三 山投资3000万美元的注资，至此，PPG 共募集资金 8000 多万美元。 07年创办的VANCL已经完成五轮风险投资，第一轮来自 于IDGVC和联创策源，第二轮软银赛富也加入投资，第三 轮风险投资，由启明创投领头，IDGVC、联创策源、软银 赛富也参与了投资。至此，VANCL已获得总额达2.3亿美 元的风险投资。
商业模式定义
商业模式定义商业模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
(收集)* 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。
* 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
* 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
* 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
* 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
商业模式的定义主要是什么
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。
通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。
创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。
许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。
殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。
不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。
价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。
总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。
经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。
Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。
什么是商业模式？
什么是商业模式？近⼏年，新名词不断涌现——新常态、供给侧、“互联⽹+” 等新概念层出不穷，但问及每个概念的具体含义是什么，却鲜有⼈给出相对准确的定义。
何谓商业模式亦是众说纷纭。
商业模式是什么？商业模式是利益相关者之间的交易结构。
这其中包括了四个模块：第⼀个模块是你跟谁交易，交易什么，怎么交易，交易主体和交易能⼒；第⼆个是交易收益；第三个是交易⽅式和交易分配；第四个是交易责权安排和交易的风险。
好的商业模式有什么特点呢？第⼀，参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。
⽐如说与你交易，对我来说可以增加收益，或降低成本，或减少风险；对于你来说，雇佣的⼈少了，需要⽀付⼯资的⼈少了，交的保险少了，跟你交易的⼈多了。
第⼆，资产轻，就是按照会计准则核算的资产不多，账⾯上资产很少，但是可⽀配调动的资产很多，另外，现⾦流充裕，发展速度很快，投资价值很⾼。
第三，投资价格⾼。
未来模式主要有以下两种：⼀个是轻资产模式，什么是轻？就是利⽤商业模式的原理，利⽤⾦融⼯具，做到举重若轻。
第⼆个就是单边平台模式，把管理变成交易。
对⼀个企业来说，好的管理就是把竞争关系变成合作关系，把单项专利变成多项专利，你会发现换⼀种⽅式交易效果完全不⼀样。
设计商业模式的原理是什么？交易的基础是资源能⼒，挖掘⾃⾝资源能⼒禀赋的交易价值空间，因此要设计强激励的交易价值分配机制。
什么是强激励？显著超过对⽅的机会成本，愿意把资源拿来与我交易。
通过提供显著超过机会成本的机会，激活利⽤他的存量资源，让⾃⼰在最短的时间内，以最快的速度，最少的精⼒和资源投⼊，获得最⼤价值。
哈佛⼤学校长说，当今最成功的⼈，他们最特别之处不是掌握了多少知识点，⽽在于他们思考问题的⽅式，在于他们能把很多东西结合在⼀起的⽅式，在于他们能够发现⼈们从前看不到的模式。
那么，设计商业模式的基本框架是怎样的？可以从三个⽅⾯去考虑：⼀，商业模式的起点是发现问题，发掘需求和价值空间；⼆，做好资源能⼒的禀赋及缺⼝分析，有什么和缺什么；三，寻找交易主体：红利在哪⾥，动⼒就在哪⾥。
什么是商业模式
什么是商业模式1.什么是商业模式作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。
到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。
2.商业模式的概念商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
[1]在很多著作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。
一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（Reference Model），用以描述公司的商业模式。
企业经营者比较倾向于将商业模式的讨论定位于方法，而研究者比较倾向于将商业模式描述为一种模型。
商业模式解析–原创
2）基于资源能力的商业模式创新：这种商业模式创新重在新资源的发掘 和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。 围绕新资源构建商业模式。新资源为公司创造新的顾客价值提供了潜力， 商业模式的意义在于将新资源的潜力释放出来。例如，纽科钢铁公司引进新 的炼钢技术，利用废钢生产建筑用钢铁产品。由于新技术大幅降低成本，填 补了低端市场的空白，公司获得了快速发展。该公司进一步以低端市场为利 基，将产品线延伸到高端产品，打败了伯利恒等老牌钢铁公司。 创造性地利用现有资源。采取这一模式的最新案例是麦当劳开发的麦乐送 业务。麦当劳发现其当前的资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人 力资源、促销资源等)没有得到充分的利用，例如，在高峰时段店内人满为患， 有很多人在柜台前等候，而后厨食品加工设备和企业供应链管理体系并没有 完全发挥最大价值。于是，麦当劳重新审视了这些资源的潜在价值，通过 400送餐电话将现有资源用新的方式结合在一起，开发了麦乐送业务。这一 模式在满足顾客需求的同时，也实现了现有资源价值的最大化和营业收入的 增加。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和
结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几 个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系 构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有
价值链中的位置，并指导其如何赚钱。它是以顾客价值创造为起点， 以企 业价值实现为终点，任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利” 这个最原始的问题上来。因此，商业模式的本质是企业利润实现机制和价 值创造机制。
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商业模式的概念与基本检验方法
商业模式的概念
商业模式是一个企业或组织用来创造和捕捉价值的方法论。
简而言之，它是一个企业如何运营、如何赚钱以及如何为客户提供价值的思维模式。
商业模式涵盖了企业的战略、组织结构、运营流程、市场定位等方面，是企业经营的基石。
一个成功的商业模式应当能够解决以下几个问题：
1. 价值主张：企业要向客户提供怎样的产品或服务，以满足客户的需求和期望？
2. 客户关系：企业如何与客户进行互动，建立良好的关系，提供优质的客户服务？
3. 渠道：企业如何将产品或服务传递给客户？
4. 客户细分：企业如何选择目标客户群体，满足他们的独特需求？
5. 收入模式：企业如何赚取收入，以保证企业的盈利能力？
6. 关键资源：企业需要什么样的资源（人力、资金、技术等）来实现商业模式？
7. 成本结构：企业的运营成本主要包括哪些方面，如何降低成本，提高效益？
8. 合作伙伴：企业需要与哪些合作伙伴合作，才能更好地完成商业模式？
基本检验方法
要评估一个商业模式的可行性和潜力，可以运用以下几种基本
的检验方法：
1. SWOT分析：SWOT分析是评估一个企业的优势、劣势、
机会和威胁的方法。
通过分析企业自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，可以了解企业所面临的情况以及其是否适应当前市场。
2. 商业模式画布：商业模式画布是一种工具，用于梳理企业的核心要素。
通过填写商业模式画布，可以清楚地了解企业的价值主张、客户关系、渠道、客户细分、收入模式、关键资源、成本结构和合作伙伴，从而帮助企业识别并改进商业模式的不足之处。
3. 市场需求分析：市场需求分析是评估一个企业的产品或服务在市场上的潜在需求的方法。
通过调查和研究市场，了解目标客户的需求和偏好，可以确定产品或服务是否具有市场竞争力。
4. 成本收益分析：成本收益分析是评估一个企业的投资回报率的方法。
通过计算企业的成本和收益，可以判断企业的盈利能力和可持续性。
5. 竞争对手分析：竞争对手分析是评估一个企业在竞争环境中的竞争力的方法。
通过了解竞争对手的产品、定价、市场份额等信息，可以评估企业的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
综上所述，商业模式是一个企业或组织用来创造和捕捉价值的方法论。
评估商业模式的可行性和潜力可以运用SWOT分析、
商业模式画布、市场需求分析、成本收益分析和竞争对手分析等基本的检验方法。
通过这些方法的应用，可以揭示商业模式的不足之处，并帮助企业改进和完善商业模式，从而为企业的可持续发展奠定基础。
中国国内游市场是近年来蓬勃发展的旅游市场之一。
随着经济的发展和人民生活水平的提高，越来越多的中国人拥有了出游的资金和时间。
而国内游市场供求两旺，吸引了众多旅游从业者进入市场。
本文将继续探讨中国国内游市场的发展趋势和未来的机遇与挑战。
一方面，中国国内游市场的发展得益于多种因素。
首先，经济的快速发展为人们提供了更多的可支配收入，使得旅游成为一种生活方式。
尤其是中产阶级的崛起，使得越来越多的中国人有了追求高品质旅游体验的能力和需求。
其次，交通网络的不断完善也为国内游的发展提供了基础支持。
高速铁路、高速公路、航空等交通工具的飞速发展与普及，使得国内各地越来越容易到达，为人们的自由行提供了更多的选择和便利。
再者，旅游业的开放与发展政策也为国内游市场的繁荣做出了贡献。
随着旅游签证的放宽和旅游资源的全面开发，中国国内游市场吸引了更多国外游客的到访，促进了旅游业的发展。
另一方面，中国国内游市场也面临着一些挑战。
首先，旅游景区的过度开发与管理不善使得一些景区变得拥挤、环境恶化和文化消失。
这不仅会影响游客的旅游体验，还可能对当地的生态环境和文化遗产造成长期破坏。
其次，行程过度安排和标准化的旅游产品使得游客的旅行变得缺乏个性化和独特性。
许多旅行社过于追求利润最大化，忽视了游客的需求和感受，从而使得游客对国内游的兴趣减少。
此外，一些不诚信的旅游从业
者以及不完善的监管机制也使得国内游市场充斥着一些旅游陷阱和纠纷。
这些问题不仅影响了游客的旅行体验，还对整个国内游市场的形象和声誉带来了负面影响。
在未来，中国国内游市场仍然具有巨大的发展潜力。
首先，我国人口众多，旅游市场需求庞大。
据统计，中国仍然是世界上最大的国内游市场，年游客人数超过60亿。
而随着中国人民生活水平的不断提高和消费观念的转变，人们对旅游的需求将更加多样化和个性化。
因此，旅游业需要提供更丰富多样的旅游产品和服务来满足不同需求的游客。
其次，国内旅游资源丰富多样。
中国的自然风光、历史文化和民俗风情独具特色，各地方的旅游资源互补性强，在市场竞争中具有一定的优势。
同时，国内旅游市场的竞争也将迫使旅游从业者提高服务水平和创新能力，从而推动整个行业的发展。
然而，中国国内游市场仍然面临着一些挑战和问题。
首先，旅游景区的规划和管理需要更加科学和细致。
需要更加注重保护和修复生态环境，保护文化遗产，建立合理的管理规范，提供更好的旅游体验。
其次，旅游从业者需要重视游客的需求和个性化服务，提供更加丰富、独特的旅游产品。
此外，政府和相关部门需要加强监管，打击旅游陷阱和不良竞争行为，建立更有效的旅游市场秩序和信用体系。
综上所述，中国国内游市场具有巨大的发展潜力。
通过加强景区规划与管理、提高服务质量与创新能力、加强监管，中国国内游市场将继续蓬勃发展。
同时，游客也应提高自身的旅游素
质与意识，理性选择旅游产品，共同推动国内游市场的发展和进步。