公司战略绩效管理的问题及对策
1 公司战略绩效管理的问题及对策
当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。
一、公司战略管理的缺失问题
1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。
2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。
3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。
二、用平衡计分卡和战略地图推进变革
公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。 2 平衡计分卡将一个管理有效的企业指标体系，分成了四个相对平衡的方面，即财务体系、客户体系、内部运营体系和人才与学习发展体系。大量实践表明，一个良性成长的企业在这四个方面，应该具有均衡的KPI的设计和考评。平衡计分卡的发展高级阶段是战略地图的使用，它将这些关键绩效指标KPI所代表的关键绩效领域KPA，用地图的方式找到了内在的逻辑性和因果支撑的原理。作为最底层的是人才和学习，其次是企业内部流程，然后是客户层面，最终是财务指标。
那么，该如何使用平衡计分卡或者战略地图为公司设定战略绩效管理体系呢？我认为应包含以下几个方面：
1、要结合企业的发展战略，为企业的发展设立一组清晰的战略主题。其一是关乎企业生长的，其二是关乎企业生产率的，其三是关乎企业资本利用率的，所有指标都被这三类指标所涵盖。我们可以按年度设定战略主题。如：战略主题一，进入某战略性新兴产业，扩大企业的盈利边界；战略主题二，提高经营效率，提高资金周转率推进建筑、地产领域内的精益生产；战略主题三，促进和谐，狠抓稳定，提升员工幸福指数。
2、从战略底层找出关键绩效的领域
将战略主题设定后，公司就有了关于战略的最顶层的设计。围绕着客户层面展开，从战略底层找出关键绩效的领域，并推出为了支持在客户层面的关键绩效领域，寻求在内部流程和人才发展方面的支持。在战略管理部门的指导和帮助下，由企业的高管和关键部门的领导参与，促进部门之间的合作和配合，形成关键绩效领域内的行动方案。
3、找出关键绩效指标
设计关键绩效指标不要超过20个，针对企业的主要管理者，比如副总裁以上的高管关键需要指标，最好在12到15项之内，而对企业的各个事业部，中层领导的KPI关键绩效指标保持在10项左右就可以了。引入企业的战略决策者全员参与和全员知晓的一些方法，企业主要领导和管理干部参与的战略地图以及关键绩效指标的设计、关键绩效领域的划分，会使得干部们充分理解、充分讨论企业的战略方向和战略举措，并且在各个业务部门层面上，形成对企业发展战略强有力的支撑。
三、全员参与战略目标体系的推进
1、做到上下一致，整体联动。离开了企业全体干部和主要骨干的参与以及支持，企业的战略目标将无法实现，所以战略绩效管理体系的根本内涵在于全员的参与，和对企业战略的理解与支撑，从而推进企业战略的落地和实施。 3 2、指标考核既重结果，也重过程。当关键绩效指标KPI设定完成以后，将之纳入到公司的整体薪酬考核和奖励的范畴之内，向下与公司的人力资源管理和薪酬管理形成紧密的衔接。并且要视公司的战略发展过程，适当调整公司的薪酬结构。既要重视对KPI的年终考核，也要重视对完成KPI所采取的日常行动的追踪和检查。因为年终KPI的实现是靠日常工作的累计和认真完成而达成的。
3、是持续跟进、持续改进。战略绩效管理体系的建立，要靠持续的战略回顾，以及在此基础上的持续改进，要将战略绩效管理体系纳入到公司的战略管理范畴之内，要对战略绩效的实现进行一定周期的回顾和追踪，及时发现问题及时调整，不断摸索不断整改，从而提升公司的管理水平和战略绩效管理体系的成熟度。
4、先繁后简。在战略绩效管理体系的设计方面，最开始可以采取一种先繁后简的方法，随着组织成熟度的提升，随着人员素质的提升，逐渐地简化管理，最后进入相对简洁而有效的管理途径。
四、战略绩效管理需要有良好企业文化的有力支撑
公司的职能部门采用绩效管理方法非常具体和繁琐，不外是部门工作分解，与员工沟通做计划、定目标，然后就按照当初的标准去考评。我们的希望设计一种方法，确保客观、量化、绝对公正，但这是不可能的。公司数十年来积淀的江湖文化严重地干扰着绩效管理的实施，公司很多人员对绩效管理从根本上恰恰是反管理的，还有众多企业管理者，就逃避管理责任，比如不和员工沟通、不去反馈，不敢承担应该承担的责任。即使是出了问题也不追究任何责任，造成整个公司上下普遍认为，做多、做少，做错、做对均无所谓。因此，公司新的企业文化体系建设对我们如何有效地实施绩效管理至关重要。
管理在一定程度上是一种明智的强权。公司并不否认员工创造性、积极性对企业的价值，但同样不能否认企业家、管理者的判断，经验具有更高的价值，而且任何一个优秀的企业家的学习能力和速度都是超强的，其信息资源也不是一般员工所能比拟的。更重要的是，企业是一个责任体系，在企业内建立层层负责的责任体系，负责任的企业文化是任何工具和方法都不能取代的。绩效管理的PDCA过程，从根本上来讲并没有超出传统的对管理职能的认识，必须依靠完善的文化体系来支撑。
企业绩效管理中问题与对策
企业绩效管理中的问题与对策
摘要：随着经济全球化和信息化的到来，不少企业为了提高自己的竞争力，加强推行绩效管理工作。绩效管理越来越多的被企业重视，逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文主要阐述公司员工绩效管理存在的问题，提出如何改善绩效管理，通过改进使绩效成为一个系统化、正规化、科学化的管理，从而提高企业的人力资源管理效率和企业的竞争能力。
关键词：企业绩效管理；问题；对策
中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）05-00-01
绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精细化发展的重要手段和工具。绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，在我国企业经营管理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中也暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。本文以笔者所在企业为例，就企业绩效管理中常见的问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。
一、企业绩效管理的重要性
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之地。
二、企业绩效管理的现状
企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注。我公司自2010年4月出台了集团的绩效管理办法，2010年下半年在集团总部组织实施，2011年在各分子公司逐步推行，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的责任体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去企业负责人自定薪酬、员工薪酬与业绩脱节和薪酬只能升不能降等问题，有效提升了企业的管理水平，增强了企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
李永玲汤臣倍健股份有限公司
【摘要】有管理类学者认为，企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理即为绩效管理。由此可见绩效管理在企业管理中已越来越被重视和关注，目前虽然诸多企业都在推行绩效管理，并已取得一定成效，但在推行中依然存在诸多问题。本文就企业在绩效管理中容易产生的问题进行阐述，并提出了一些相关的解决建议。
【关键词】人力资源绩效管理绩效指标
如今，对绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要手段，成为企业实现战略目标、培育核心竞争力的一条重要途径，对企业实现可持续性发展起着显著的支持作用。虽然目前多数企业也开始使用ＢＳＣ、Ｋ。
Ｉ等绩效管理工具实施绩效管理，但在具体实践中，不管运用何种工具，都存在各种各样的问题，这严重妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。据调查，有３０－５０％的员工认为，企业所谓的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行绩效管理过程中，极易出现以下典型问题：一、绩效管理体系不完善目前大多数企业实施的绩效管理其实只是绩效考核，没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的其中一个环节—绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。忽略了与之相关联的其它体系，比如，绩效计划、绩效辅导、绩效考核结果反馈、面谈和运用等。 二、绩效指标方面存在的问题１．绩效指标设定不成体系。由于企业各级管理人员的管理水平不一，以及诸多企业缺乏科学的绩效指标的分解工具，导致绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有与公司战略之间实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略。上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
２．指标不符合“ＳＭＡＲＴ”（详见注释）原则。员工绩效指标不符合“ＳＭＡＲＴ”原则：即绩效指标笼统而模糊，不具体明确，不能给员工提供任何努力的方向；或目标不可衡量，不能通过质量、成本、时间限度和数量来界定。而不可能达到的绩效目标不仅不能起到激励员工的作用。
公司绩效评价存在的问题及对策分析
公司绩效评价存在的问题及对策分析
摘要：绩效评价作为绩效管理的关键环节，绩效评价在绩效监控、绩效计划和绩效反馈之间起着连接的作用。绩效评价主要指的是按照绩效评价标准和周期，将绩效评价作为主体，采用有效的评价方法，依据绩效计划中设定的相关目标、目标值、权重、指标等内容，来对对象的绩效目标完成情况进行评价。在进行评价的过程中，绩效评价对象主要分为部门绩效、组织绩效部门绩效以及个人绩效。一般情况下，所要评价的内容通常由以下两个部分构成：态度评价和业绩评价，这两个部分相互协调、相互依托共同促进了绩效评价系统的建成。
关键词：绩效评价；问题；对策
公司面对智慧城市、雪亮工程等融合现代互联网技术的新兴市场，公司的人才结构及专业人才储备都是关键成功因素，因此公司迫切希望通过优化企业内部治理吸引新生人才群体的加入以激发员工潜能及组织活力。加大对绩效管理的投入，且引入了线上绩效管理系统是诸多管理举措之一，但绩效管理系统只是从形式上相对健全了绩效管理流程，却并不能解决绩效评价的有效性问题。通过访谈问卷了解到，绩效评价是涉及群体最多也是直接决定绩效应用的环节，与员工的切身利益密切相关，目前该阶段存在的问题已引起各级评价主体及被评价者的诸多诟病，也间接影响了公司战略目标的实现。
一．公司绩效评价存在的问题
（一）绩效评价目的不明确
绩效评价的目的是绩效管理系统的出发点和基础，它一方面采用具体的指标连接起组织的战略目标与员工具体的工作活动，另一方面通过对指标的评价结果给出相应的奖惩，激励和引导员工不断提高自身工作绩效，从而最大限度实现公司战略。故绩效评价体系的设计和运行都要紧密围绕组织的战略开展。公司虽有相对完善的绩效制度和评价流程，但管理者以及员工对绩效评价的目的却比较含糊。对于管理者而言，通过参与每财年的年度经营会议，他们能够了解公司未来的发展规划和财务增长目标，但回到实际工作中，对战略实现的具体路径却不甚清晰，运营中心制定出来的预算与增长指标对于他们而言更多的是一组组财务数字。他们大多数认为无论时业绩的增长还是成本的把控，员工都是核心载体，通过绩效评价这个行政权力对员工行为和态度进行评判，就能够达到其人员管理的目的，最终与团队一起对部门的职能定位负责。从员工角度，绩效评价则只意味着每个季度绩效薪资的倍数，他们则认为开展绩效评价仅仅是走个过场，一方面无论实际业绩好坏，绩效的结果都更依赖于上级偏好，另一方面绩效评价是人力资源部门在某些极端情况下进行合规减员的手段。因为公司对绩效评价目的的认识是有限的，只是单纯的为评价而评价，这也直接导致绩效评价系统与公司战略管理的脱节，并失去了其原本应具有的功能和作用。
中小企业绩效管理存在的问题及其对策
中小企业绩效管理存在的问题及其对策
中小企业绩效管理存在的问题及其对策
随着中国经济的发展，中小企业在推动经济增长和创造就业岗位方面发挥了重要作用。然而，中小企业在管理绩效方面面临许多挑战，这对它们的持续发展和提高竞争力构成了威胁。本文将探讨中小企业绩效管理存在的问题，并提出相应的对策，以期为中小企业的发展提供一些参考。
一、中小企业绩效管理存在的问题
1.1 人力资源管理问题
中小企业普遍缺乏专业的人力资源管理团队，对人才的招聘、培训和激励措施不够完善。这导致人才流失严重，员工稳定性低，影响了企业的绩效表现。
1.2 绩效评估方法不科学
中小企业常常采用传统的绩效评估方法，如直观评价、主观评价等，这种方法缺乏客观性和公正性，容易导致绩效数据的失真，影响绩效管理的有效性。
1.3 目标设定不明确
中小企业往往缺乏明确的目标设定和业务计划，导致员工不清楚自己的工作重点和职责，影响团队合作和绩效的提升。
1.4 绩效激励机制不完善
中小企业的绩效激励机制往往不够完善，缺乏科学的绩效评价和激励方案，导致员工积极性不高，无法有效地促进绩效的提高。
二、中小企业绩效管理的对策
2.1 建立科学的绩效评估体系
中小企业应建立科学的绩效评估体系，采用客观、公正的评估方法，如量化指标评估、360度评估等。同时，要定期进行绩效评估，及时了解员工的表现，为制定激励方案提供依据。
2.2 加强人力资源管理
中小企业要加强人力资源管理，招聘适合岗位的人才，并提供良好的培训和职业发展机会，提高员工的绩效水平和归属感。此外，要完善薪酬体系，建立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
2.3 明确目标设定和沟通渠道
中小企业应明确目标设定，将公司战略和业务计划转化为具体的工作目标，并通过多样化的沟通渠道，如团队会议、工作报告等，明确员工的工作职责和目标，提高团队合作和工作效率。
企业绩效管理存在的问题与对策
Ｅ探讨】
企业绩效管理存在的问题与对策
文／王爱芸
随着经济全球化和信息时代的到来，世界各
国企业都面临着越来越激烈的国际和国内竞争。
为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化
的能力，企业都在探索一条提高生产力，实现高
绩效的途径，也就是常说的“绩效管理”。
一、绩效管理的内涵
早在２Ｏ世纪７Ｏ年代后期就提出了“绩效管理”
这一概念，￣ｌＪ９０年代初，人们对人力资源管理理论
和实践研究越来越重视，绩效管理也逐渐成为一
个被广泛认可的人力资源管理的核心内容。绩效
管理是提高人力资源管理有效性的途径，是造就
强大企业的必由之路，这一点已经成为共识。
绩效管理是
基于企业战略和
人力资源战略基
础之上的一种管
理活动，是对各
级管理和员工为
了实现预定目标
共同参与的绩效
者计划制定、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的一
个循环过程。如左下图所示。
二、企业绩效管理存在的主要问题
１、将绩效管理与绩效考核混为一谈。工业革
命时代的管理学，其构架在很长时期内是围绕着
“事”为中心建造，人为完成“事”而存在。所以一
直认为，所谓的绩效管理就是在阶段时间内，对
员工完成工作情况进行考核，给员工一定的绩效
薪酚Ｉ。这是认识上的误区，传统的绩效考核侧重
对绩效结果的评价，是一种事后控制，只重视考
核而放松管理，只重视结果而疏忽过程。科学的
绩效管理不仅强调行为的结果，而且重视达到目
标的过程，是对结果和过程的共同管理。
２、忽视人员之间沟通。传统的绩效管理认
为，企业的目标由管理者制定，员工仅是执行，在
执行过程中是否与组织目标一致，与员工关系不
大。正由于缺乏与员工的沟通，导致上级与下级
对实现工作目标的要求在理解上产生偏差，员工
只凭自己的理解进行工作，为此，员工不明白自
身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的
绩效如何改进，绩效信息无法得到及时反馈，员
ＪＩＡＮＧＳＵ ＴＥＸＴＩＬＥ
江苏纺织 【探讨】
试论企业绩效管理中存在的问题及其对策
试论企业绩效管理中 情丹孥影旁 摘要：绩效管理作为实现企业效益的有效手段，是企业人力资源管理的核 心，本文将对企业绩效管理中容易产生的问题和误区进行一～分析，并相应地 提出一些有建设性的解决方法以供参考，以期更好地达到绩效管理的目的。 关键词：绩效企业考核 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的 科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工 作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选 拔挂钩：最后，通过绩效考核指导企业培训计￣Ｊ；Ｔｎ下一步人力资源开 发计划。 然而我国众多企业在绩效管理的实际操作中总是存在各种各样 的问题，现对以下几个具有普遍性和典型性的问题展开论述并提出 针对性的解决方案。 １绩效管理中存在的问题 １．１忽视战略管理，重视考核形式，结果使绩效管理与战略目标 脱节，考核内容与企业战略脱节。企业在年底考核时只重视传统的 “德、能、勤、绩”四个方面考核形式，看中考核的存在可以为管理层提 供直观的量化手段，没有建立以企业战略发展为导向、以形成人力资 本效能为目标的绩效管理体系，忽视人力资源发展策略与企业发展 战略的相容性和配套建设，使绩效管理与战略目标脱节，不能有效地 配合企业因发展而对人才提出的更高层次的需求。 １．２绩效考核目的不明确，考核原则混乱。许多企业只满足于绩 效考核形式的多元化，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现 出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现上司意志和个人好恶，且绩 效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手 段，本身并非是管理的目的。 １．３员工对绩效管理的认识错位。管理者往往把业绩放在首位， 忽略员工个人的成长和职业发展，使得绩效考核中只注重业绩目标 而忽略员工个人发展的考核制度导致员工认识错位，由于不能系统 地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供 简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。通常在现实工作中员工 对绩效考核首先采取自我保护的态度，自评分普遍接近满分的水平， 员工互评抱着一团和气，以求自保的态度，评优时出现“轮流坐庄”的 现象：绩效管理缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一 些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，管理者对其有抵 触情绪。 １．４企业各层对绩效管理工作实施主体的认识错位。许多企业 认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员 共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多 个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成 的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每 个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核 实施工作。要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角 色认定，绩效管理是整个管理团队的阶段目标，从而使整个管理团队 承担起相应的责任共同推动完成。 １｜５考核者职业素质、专业技能、心态与心理方面原因造成的考 核失准，而考核结果又无反馈。考核者对被考核者进行主观性评价 时，考核者容易出现两种不良倾向：过分宽容或过分严厉。有的考核 者奉行中庸之道，对考核结果进行“趋中”处理，使得绩效考核结果大 同小异：另外考核者在对员工的绩效进行评估时，会出现包括晕轮效 应、隐含人格假设以及近期效应等各种心理上和行为上的错误举动， 致使得出的结论往往以点盖面；此外还有个人偏见、自我中心效应、 后继效应等到都会对考核的结果产生不同程度的误差。而考核结果 出来后，考核者要么不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，要么 考核者不能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良 好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考 ２９ 存在的问题及其对策 （武汉职业技术学院） 核结果的能力和勇气，这既影响绩效考评的公正、公平性，又使员工 对考评产生不满的情绪。 ２做好绩效管理的方法 经过专业学习，深思其解决之道发现要搞好绩效管理工作，使绩 效管理工作发挥应有的功效，必须将绩效管理摆在战略高度，作为一 项系统工程来抓，并切实做好以下工作： ２．１树立以企业战略为导向的绩效管理理念。坚持企业战略为 导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化 达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有 助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、 创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，在日常工作中养 成战略性思维习惯，按企业战略要求规划绩效计划，制定绩效考核标 准，指导和监督绩效行为。 ２．２确定绩效目标。首先结合战略目标确定绩效目标，然后按照 压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解到 相关责任人并进行相应的指标转换，变成部门以及员工个人的目标， 管理者根据分目标完成的情况对下属进行考评。 ２＿２＿１工作分析的主要工作有：①确定工作分析目的②搜集与 工作相关的背景信息③搜集工作分析的信息④审查所搜集到的职务 信息 编写职务说明书。 ２．２＿２建立绩效考评指标体系常用的绩效考评指标，主要有六 个方面：①员工所处岗位的性质②员工的个性素质③员工的工作业 绩④员工的工作能力⑤员工的学识⑥员工的个人品德。 ２＿２。３确定考评指标权重。目前普遍使用的绩效考评指标权重 的设定方法有很多种，如层次分析法、权值因子法和等级序列法等。 ２．３对不同层次的人员进行了相应的培训以及正确观念的灌 输。企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位并针对不同 的层级进行培训。对于考核者企业有必要进行有关的心理偏差的培 训，首先应该进行一般的心理知识的培训，使其减少甚至避免晕轮效 应、偏松偏紧倾向以及居中趋势等问题；其次加强专业技能培训以避 免工作中的失误；最后要加强与各级员工的沟通与反馈并及时调整。 绩效考评者培训能够澄清各级管理人员对绩效考评的模糊认识，统 一各级管理人员在绩效考评操作中的规范，避免不同部门管理者在 绩效考评实施过程中方法和标准的不一、主观片面等情况，提升绩效 考评工作的水；隹和实际效果。 ２．４有效的绩效沟通和绩效反馈是成败的关键。在绩效管理中 管理者与员工的沟通始终贯穿于绩效管理的各个环节，而考核者与 被考核者持续不断地双向沟通是一个企业科学绩效管理的灵魂所 在。适当的沟通能及时排除管理过程中的障碍，提高企业的整体绩 效，也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证 考核客观、公正进行。保持沟通与反馈，让被考核者了解考核的目的、 执行状况、考核结果等，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被 考核者个人绩效和部门绩效相一致、企业内部门目标协调平衡发展。 总之绩效管理是一个与企业战略发展相配合，准确定位企业与 员工、管理者与被管理者之间互动沟通，用科学化、量化的方法贯彻 公司发展目标，提升企业管理能力的综合管理体系。只有每位企业成 员多加沟通，统～认识、勇于承担责任并在工作中不断地提升自身各 方面的素养才能提炼出适合自身发展的绩效管理机制，产生强大的 凝聚力、浓厚的企业文化和综合实力，使企业在市场经济的惊涛骇浪 中取得长足发展。 参考文献： …沈运宁绩效考评存在的问题及解决办法．中国人力资源开发网．２００６．６ ２０ ［２】力口里德斯勒人力资源管理中国人民大学出版社２００４年第六版．Ｐ３６０ 【３】王建中沟通一绩效管理的灵魂和核心【Ｊ】１人力资源管理．２００５．４．４０～４１． ｆ４Ｊ王玫员工绩效的评价．企业改革与管理．２００２／５．Ｐ４３—４４． 【５】程文文绩效考核中常见的错误人事管理 ２０００／８．Ｐ２６—２７
浅谈企业绩效管理中存在的问题及对策
２０１２年１月 第１卷第１期 重庆城市职业学院学报 Ｊｏｕｒｎ￣ｏｆ Ｕｒｂａｎ Ｖｏｃ￣ｉｏｎａｌ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ Ｊａｎ．，２０１２ Ｖ０Ｌ １ Ｎｏ．１
浅谈企业绩效管理中存在的问题及对策
徐华毅
（重庆城市职业学院，重庆永川４０２１６０）
［摘要］在高速发展且充满激烈竞争的社会里，企业为了提高自己的竞争能力和社会适应能 力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，绩效管理是企业普遍采取的措施之一。 绩效管理的重要性受到企业管理者的广泛推崇，但许多企业在推进绩效管理的过程中效果并 不理想。本文从绩效管理的基本理论出发，阐述了绩效管理的地位和作用，对我国企业绩效管 理现状及普遍存在的问题进行了剖析，并提出相应的改进对策。 ［关键词］绩效管理；问题；对策 ［中图分类号］Ａ８ ［文献标志码］Ａ
引言
绩效管理作为人力资源管理的核心环节，它 对组织业绩形成与提高的重要性已为越来越多 的企业所关注。传统的绩效管理只是停留在绩 效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未 来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工
作重点也开始转移。企业如何有效地实施战略 目标分解，如何激励员工高效完成绩效目标，如 何让员工感到工作付出与得到成正比，如何吸 引、激励、发展和留住优秀员工等。要解决这些 问题，关键是要发挥绩效管理的功能作用。
１绩效管理的概述
１．１绩效管理的含义 绩效的英文来源是“ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ”，《牛津现 代高级英汉词典》的解释是“执行、履行表现、成
绩”。但实际上，不同时期、不同发展阶段、不同
的管理对象，对于绩效的界定可能不一样。笔者 认为绩效是企业经营运作过程中所表现出的状
态或结果，它包含质和量两个方面，并且可以通
过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出 来…
４０ 所谓绩效管理，就是对员工绩效的管理 。 它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同
参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核 评价、绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效目标
试论企业绩效管理中存在的问题及对策
试论企业绩效管理中存在的问题及对策 马燕 （宁夏银川热电有限责任公司） 摘要：绩效管理对企业管理十分重要，目前我国企业的绩效管理在某些 方面已取得了一些成效，但仍然存在很多问题。笔者试从绩效管理的角度出 发，分析目前企业在绩效管理实际操作中，存在的主要问题及其原因，并探讨 解决问题的对策。 关键词：企业绩效管理问题对策 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突 出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。对于每一个企业来 说，如何找到鉴别员工的能力、激励员工的潜能、发挥员工的聪明才 智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临 的最大挑战。 １存在问题 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有 效手段之一。但是，如同其他许多新兴的管理方法一样，绩效管理在 企业的实际操作过程中暴露出了很多不完善的地方。笔者认为，主要 存在以下问题： １．１战略目标缺失，绩效管理缺乏针对性由于战略管理引入我 国时间还不长，因此相当一部分企业的绩效管理缺乏同企业发展战略 的联系。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多 的企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上 怎样将企业目标分解到部门和个人。绩效管理非常强调量化指标的提 取和跟踪，绩效管理的过程是管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的能力的管理 方法和促进员工取得优异绩效的管理过程，企业战略目标的缺失，直 接导致绩效考核管理基础缺失，所需的各类量化指标无从获得，绩效 管理缺乏针对性，绩效管理当然难以发挥其应有的效用。 １－２忽视了绩效管理是一个系统，把绩效考核等同于绩效管理将 绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存 在。绩效管理是为了 －Ｓ组织和个人的目标相联系或相整合以获得组织 效率的一种系统化管理过程，绩效考核是绩效管理的重要组成部分， 绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关 的整个绩效管理过程。但很多企业在实践中常常将绩效考核等同于绩 效管理，没有将之视为一个系统，这是～项比较普遍而又非常严重的 错误认识。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，将绩效管理变成 一种狭隘而刚性的制度，势必会导致管理者对考核结 的过度关注， 在操作过程中往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种 资源对员工绩效形成过程进行监控、指导和帮助，使作为绩效管理工 具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分配或奖惩方案提供数据。 这样片面的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍 绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，绩 效管理的优势未能显现，企业的业绩、团队的凝聚力、员工的积极性等 很可能反受其害，管理者自然会对绩效管理产生疑虑。 １．３只注重考核，缺乏沟通绩效管理是一个员工与管理层双向 沟通的动态过程。目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在实 践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工 的事情，在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过 场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽 略了员工在绩效管理中的地位和作用。在绩效管理初期，只是将考核 方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩 效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计 划面谈：在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认 识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导 面谈；在绩效管理末期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果， 而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方 面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布 考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动 创造条件。 ２采取对策 有效的绩效管理系统，可以帮助企业提高管理效率，帮助管理者 提升管理水平。针对目前企业绩效管理中存在的问题，笔者认为可采 取以下对策： ２．１确定符合企业实际情况的绩效管理目标绩效管理的定位 即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效 管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的 落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩 效指标体系有机结合。 具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战 略图，确定公司级的考核指标：二是确立企业主要业务流程、部门职 责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企 业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根 据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取ＫＰＩ指标，并设计标准 和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。 ２＿２建立完善的绩效管理体系，走出绩效考核等同于绩效管理 的误区绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又有区别。绩效管理 是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩 效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的 识别、判断和评估。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实 施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互 依存的环节。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他 们之问相辅相成有着不可或缺的联系，所以不能厚此薄彼，也不能避 重就轻。绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统，它是一套正式 的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行 为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系，提高绩效考核标准的 科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用，一要进行认真细致的 工作分析，制定出切实可行的考核标准，二要形成有效的人力资源管 理机制，把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节。同时 还因遵循以下原则：一是关注战略导引指标。战略导引指标是绩效考 核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作 才有了坚实的基础。二是定量指标为主，定性指标为辅原则。 ２．３保持持续不断的双向绩效沟通绩效管理成败与否的关键 在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。绩效沟通不是 仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需 要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双 方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工 的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标 的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能 够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外， 由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预 料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理 者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与 员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工 作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员 工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来 的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在 员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以 提醒员工需要改正和调整。 这里需要强调的是，虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一 种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程 包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工
论企业实施绩效管理过程中面临的问题及对策
论企业实施绩效管理过程中面临的问题及对策 刘晓华 （秦皇岛电力公司福电集团） 摘要：全面建设绩效管理体系，是推进体制变革、施行机制创新的一项重 要实践活动。开展以目标管理为导向的绩效管理体系建设试点工作，建立健 全全面绩效管理体系，是推进体制变革、整体提高企业素质，增强企业竞争力 的有效措施。本文针对推进绩效管理实施过程中面临的问题及分析，提出了 有针对性的工作思路和具体策略，以稳步推进企业人力资源管理变革。 关键词：绩效管理问题对策 ０引言 绩效管理（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）是企业获取竞争优势、 提升企业管理的战略性和综合性方法，是对人力资源实施科学管理 的重要手段。绩效管理作为一种管理思想渗透到了企业的各个层次， 是对员工、部门或经济个体的行为及结果进行规划、评估及改进的管 理过程。它是实现企业战略目标的手段与工具。通过绩效管理，可以 促进企业形成以绩效为导向的组织文化，在企业发展过程中是一项 极为重要的核心工作。 １企业实施绩效管理的现状分析 １．１绩效管理体系缺乏完整性与可操作性 １．１．１评价体系的设计不合理。绩效评价体系是绩效评估的重要 依据，只有设计好了绩效评价体系，企业才有可能合理地进行绩效评 估。但是很多企业系统比较庞大，有很多需要设计绩效评价体系的工作 被忽略了。此外，随着企业发展及战略变化，工作的性质和要求也在变 化，但很多企业的绩效评价体系却始终不变。总之，绩效评价体系并没 有处在一个动态的不断修正的过程之中，使其丧失了评价的意义。 １．１．２绩效评价指标缺乏可操作性与针对性。绩效指标不清晰， 目标与实际联系不紧密。一般来说，考评标准不合理有两种情况，一 是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标的结 果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导 致员工的流失；考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应 该是个体职工努力之后能够实现的标准，通俗地说，就是“跳起来，摸 得着”。从数理统计的角度来看，就是正态分布超额非常少，比如为 ２０％，正态分布足额比较多，比如为７Ｏ％，正态分布不足额比较少， 比如只有１Ｏ％左右，这样的标准就是比较合理的标准。 １．２对实施绩效管理的认识不够对于企业特别是长期处于计 划经济模式下的国有企业而言，较多的员工由于传统思维，对于绩效 管理的认识不够，觉得多此一举，劳民伤财。一些下属部门领导也没 有统一思想，不能按全局考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重 要意义。完整的绩效管理是“绩效目标制定——实际绩效指导和沟 通——绩效考核——绩效反馈”，这样一种良性循环，不是等到某一 工作周期结束的时候才填填表，做个评价完事。也不是专门等到出现 绩效不良问题时才露面。由于较多的企业管理者都是来自于专业岗 位，因此，大多数管理者更侧重于抓业务或工作，而疏于考虑应当如 何与员工进行沟通，为下级提供不断提高自身能力的考虑不足。 １．３缺乏保证绩效管理实施的执行力在绩效管理中，一个重要 的方面就是绩效考评。当前很多企业的一个普遍现象就是重制度执 行，轻实际考核；重形式完善，轻实际兑现。具体就是众多的“老好人” 现象，大家都不愿意得罪人，从而导致考核流于形式，从而影响到了 绩效管理的执行力。另一方面，若干的企业往往以“工作态度”来全盘 代替全面的绩效考核。这样就会出现两种情况，第一个情况是开始的 时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就 会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是 这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。另一种情况 是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓 的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。 １．４管理手段与方法配置不合理绩效管理并没有一套放之四 海而皆准的方法，各企业应当结合自己企业的实际情况选择具有适 应性的方法，不能照搬照抄其他企业的管理模式。但实际情况是，要 么企业在绩效评价方法上采用原始的手段，如仅仅打打分，填填表， 把绩效管理等同于绩效考核：或者盲目采用一些先进的考核方法，如 ３６０度绩效反馈、平衡记分卡、六西格马等，结果花费了大量的人力、 物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成企业 资源的浪费。 ２企业进一步做好绩效管理的对策 ２．１全员重视，转变对绩效管理的认识绩效管理虽然是企业整 体人力资源管理系统中的重要组成部分之一，但也是企业全面管理 的系统工作与重点工作。简单地说，企业全员要认识到，绩效管理系 统与企业的整体人力资源战略、组织结构与岗位管理系统、人员的规 划与招聘系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性 非常重要。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中的重要环 节来看待，加强各种管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使绩 效管理工作真正发挥出帮助企业实现战略计划、开发和提升员工能 力以及增强对员工激励的重要作用，从而推进企业全面的进步，达到 企业与员工共同成长的目的。 ２＿２采取有力手段保证绩效管理的执行力一是要制度完善，在 绩效管理制度设计上应做到科学、规范；考核方法上应该以企业的实 际情况为出发点，尽量做到实用、高效，切忌复杂而不实用的方法。二 是企业可以聘请管理咨询专家共同设计科学、客观、准确的绩效考评 体系。首先从基础性的工作分析开始，制定出规范、合理的工作说明 书和工作描述，对于企业的员工培养、工作开展、业绩评价制定出内 容全面、标准适当的绩效考核体系。三是各级管理者还需要掌握绩效 管理的相关能力和技巧，如应用关键绩效指标法确定工作目标的能 力与技巧、辅导的技巧、反馈面谈的技巧等，从而企业必须对其各级 管理者进行绩效管理相关知识与技能的培训。四是应建立和健全企 业的激励机制与绩效管理体系相配套，采取多样化的激励手段，如员 工个人职位的提升、薪酬的变化、承担更多的工作责任等。 ２．３制定客观合理的绩效管理指标标准制定应实行分级负责， 例如部门人员的考评标准由部门制定、生产环节的考评标准由车间 制定、管理层的标准由公司决策层制定。标准制定的方法是对于工作 量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计 算与实际数据统计分配相结合的方法制定：对于重复性的劳动定额 通过测评的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作 质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行 量化。标准要有试营期，通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运 用，由此避免标准过低的尴尬。同时，通过试营期，可以发现问题，修 改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运行。 ２．４引入先进的管理方法和技术进行绩效管理制定了考核内 容、标准后，还要应用考核方法来评价员工的表现。针对企业特点、规 模、技术、实力、成本等出发，选择合理的评价方法，如：等级评定法、 强制分布法、排序法、关键事件法、平衡记分卡、总之，绩效管理的最 终目的是为了提高员工的绩效表现，因此绩效管理应该进行考评反 馈和指导。通过考核指导能够让各考核主体明确工作职责与绩效要 求，自觉地协调自己的行为，减少内耗，促进工作能力与绩效的提高。 有效的反馈面谈不仅能使主管人员了解员工存在的不满，及时对绩 效计划做出改进，而且能通过交谈与沟通及时肯定成绩、指出不足， 使员工更加努力地工作。 ３结论 绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键， 已受到普遍关注。这也是企业人力资源管理部门工作的重点与难点之 一。要积极克服走入绩效管理的误区，设计科学合理的绩效管理体系 与评价指标，以积极的教育、先进的方法来推进此项工作的实施。 参考文献： …林建煌．战略管理［Ｍ】．北京：中国人民大学出版社．２００５． 【２】罗宾斯．管理学（第九版）【Ｍ】．北京：中国人民大学出版社．２００９． 【３】徐芳团队绩效测评技术与实践【Ｍ】．北京：中国人民大学出版社．２００３． 作者简介：刘晓华（１９７１—１０－２５）。女，汉族，河北省秦皇岛人，秦皇岛电 力公司福电集团人力资源部。绩效管理主管。
企业绩效管理中存在的几个问题与对策
企业管理 企业绩效管理中存在的几个问题与对策 杨丽萍 （湖南省送变电工程公司；湖南，长沙，４１０００７） 现在的企业间的竞争是核心能力的竞 争，企业要想提升自己的核心竞争力，在激 烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须 向先进企业学习，向内部管理要效益，提高 组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心 竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个系统的对一个组织或 员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩， 以促进系统自身价值的实现的动态的过 程。企业战略目标的实现．有赖于企业的 每个年度经营目标的实现。企业根据其战 略目标设定每个年度的经营目标，年度经 营目标经过分解变成具体的任务和目标， 然后落实到各个岗位上。企业战略目标实 现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目 标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效 的管理来实现企业战略目标的“落地”。绩 效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效 考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导 入这几个环节。 绩效计划。绩效计划是绩效管理的起 点。在这个环节上，传统的绩效计划是由 上级主管制定的，员工只能单纯的接受任 务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过 程中员工缺乏主动性、积极性。因此，在现 代的绩效管理中强调员丁的参与，由管理 者和员工共同投入和参与员１二的绩效计划 的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加 了员＿丁的满意感 绩效计划的内容应包 括：绩效任务和绩效标准。 二、企业在绩效管理方面存在的问题 １．把绩效考核当作绩效管理，只是把 考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升 迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理 的重要性。现在的许多企业管理的观念还 比较落后，他们往往用绩效考核来简单的 代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过 叫法有些差异。 ２．管理者认为绩效管理是人力资源 部门的事情。由于管理者没有意识到绩效 管理是一个系统，没有认识到绩效目标的 实现是企业目标实现的基础，每…个管理 者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效 目标的实现来支持的。绩效管理是每一个 ０２２・ＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲ ＷＯＲＩ Ｄ 管理者日常工作中最重要、最基本的组成 部分。他们把绩效管理简单的看成填一些 表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源 管理部门的事情。 ３．绩效管理流于形式，有些管理者对 绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看 待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程 中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效 考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的 过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导， 只是认为必要的时候才组织一些填表和考 核绩的：［作，造成绩效管理流于形式，各级 管理者对其有抵触情绪。 三、解决企业在绩效管理方面存在的 问题的对策 １．更新观念，使企业内从领导到员工 对绩效管理有一个全面的认识。观念问题 是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和 绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施， 必须强调全员的绩效意识，改变管理者的 观念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到 绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个 不断闭合的的循环管理过程，是一个管理 系统，绩效管理的最根本目的是为了持续 不断的提高组织绩效，使员工的能力和企 业的核心能力得到不断提升，实现企业和 员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降 职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一 个方面。 ２．建立完善的绩效管理体系。绩效 管理是一个闭合的循环管理系统，企业要 进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管 理的支撑机构——绩效管理体系。在建立 绩效管理的体系时要注意两个方面：（１）绩 效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就 是指绩效管理环节的个数，用以评价企业 绩效管理程序上的完整性。（２）绩效管理 的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩 效管理过程中，企业战略在企业个层次问 传递的准确性，用以评价企业绩效管理准 确性，这直接影响到企业战略目标的实现 程度。 ３．建立以绩效为导向的企业文化。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组 织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与 企业目标保持步调一致，能为员工营造出 一种积极的＿Ｔ作氛围、共享的价值观念和 管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积 极创造的工作环境，将会对企业的绩效产 生强大的推动作用。高绩效的企业文化有 以下特点：（１）奖惩分明，创造一种公平考 核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（２） 鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学 习、培训的机会，使员工不断提高素质；（３） 创造一种良性竞争的工作氛围；（４）工作丰 富化；（５）提倡多变，鼓励承担责任； ４．高层领导必须提供强有力的支持。 绩效管理是企业全体员工的事情，上至高 层领导，下至基层员１：，是企业的改革大 事，高层领导必须站在改革的最前台，积极 的参与其中，给予人力资源经理充分的领 导支持，让员工和管理者都能看到这种关 心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好 这件改革大事，直至成功。 ５．提高人力资源部主任的专业化水 平。在企业进行绩效管理的过程中，人力 资源部主任起着至关重要的作用。他是绩 效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计 绩效管理的整个流程框架，还要对管理过 程中的一些细节如：规章、制度等进行设 计，为其他部门的员＿Ｔ提供咨询帮助等等。 人力资源部主任要对整个过程进行协调、 控制，因此他必须具备关于人力资源管理 的各种基本知识，各种人力资源管理的技 能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的 研究和全面的掌握。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的 管理过程。企业要实施绩效管理必须根据 企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理 方面存在的问题，上至高层领导，下至基层 员工从观念进行彻底改变．对绩效管理有 一个系统的、全面的认识，建立一个有效的 绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行 持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提 高和组织核心能力的不断提升。只有这样 企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以 生存和发展。 （责任编辑：邹定宜）