江财生产运作管理复习资料
生产运作与管理复习资料
生产与运作管理一、单选二、名词解释期量标准：作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。
先进合理的期量标准是编制生产作业计划的重要依据，它是保证生产的配套性、连续性、充分利用设备能力的重要条件。
制定合理的期量标准，对于准确确定产品的投入和产出时间，做好生产过程各环节的衔接，缩短产品生产周期，节约企业在制品占用，都有重要的作用。
并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等），并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。
质量：反映实体满足规定（明确）和潜在（隐含）需要的能力的特性总合批量：消耗一次准备结束时间所生产/提供的相同产品/服务的数量。
订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业从而赢得订单的要素。
订单资格要素：是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。
看板：是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具范围经济：指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，所存在的状况就被称为范围经济。
规模经济：是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
最低经济规模：生产效率：是指实际产出与最大产出能力之比生产能力利用率：是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。
生产与运作管理复习资料
《生产与运作管理》复习资料一、名词解释题：1、有形产品：是对由制造业生产的物质产品的（另一种）称呼。
2、工艺对象专业化：是指以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源的生产形式。
3、学习效应：是指个人或组织生产单位产品的时间随产品生产数量的增长而减少并逐步趋于稳定的关系。
4、安全库存：是指为应付供应、需求及生产中可能发生的不测性而设置的额外数量的库存。
5、质量成本：是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意质量而导致的损失。
6、生产运作战略：是在企业经营战略总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
7、备货生产：是指以市场调查和预测而不是以顾客订单为依据来有计划组织生产的生产形式。
8、库存：是指企业用于今后销售或使用的储备物料（多种定义之一）。
9、计划管理：是指按照计划来管理企业的生产经营活动。
10、预防成本：是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用。
11、无形产品：是指某种形式的服务。
12、柔性：是指应对外界变化的能力，即应变能力。
13、节拍：是指连续完成相同的两件产品之间的间隔时间。
14、质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特征总合。
15、订货批量：指每次订货的数量。
16、生产运作过程：是指产品生产从投入→变换→产出的劳动过程或价值增值过程。
17、向前集成：是指企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费者市场的方向发展。
18、瓶颈：通常是指一个流程中生产节拍最慢（长）的环节，或流程中制约产出的各种因素。
19、独立需求库存：是指用户对某种库存物品的需求与其它种类库存无关，表现出对这种库存需求的独立性；或指那些随机的、企业自身不能控制的需求所对应的库存种类。
20、安全性：是指产品在制造、储存和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。
21、生产运作过程：是指产品生产从投入→变换→产出的劳动过程或价值增值过程。
22、产品对象专业化：是指以产品（或顾客）对象为中心组织生产运作资源的生产与运作形式。
生产运作管理考试复习资料
1.社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。
2.生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。
3.生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的.生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
4.输入、转化和输出与社会组织的三项基本活动-供应、生产运作和销售对应。
5.生产运作管理是对生产运作活动进行计划、组织与控制。
6.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和或提供满意服务。
7.生产运作管理的内容：生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。
8.生产运作的分类：制造性生产和服务性运作。
9.制造性生产：连续性生产与离散性生产、备货型生产与订货型生产；按物流特征：V型、A型与T型企10.服务性运作：按照是否提供有形产品分为：纯劳务运作和一般劳务运作。
按顾客是否参与分为：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作；按劳动密集程度和与顾客接触程度分为：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。
11.服务的特征：无形性、同步性、异质性、易逝性。
12.供需链瓶颈：分工促使供方内部进一步分化，由个体生产者变成企业，再由企业变成一条供应链。
这种情况意味着并不是每个企业都直接为最终用户提供产品和服务，从而导致供需双方进一步分离，更容易脱离最终需求。
13.影响企业竞争的因素：价格、质量、品种、服务、时间、环保。
14.三种竞争战略：公司战略：专注于单一事业、垂直一体化、水平一体化、多元化。
经营战略：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略、快速响应。
职能策略：高质量、高效率、创新、好的顾客响应。
15.生产运作策略的主要内容：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、设计与开发、生产运作系统的设计。
生产与运作管理复习资料(全)
生产与运作管理一．1.生产与运作管理的两大对象是：生产运作过程和生产运作系统。
2.生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
3.生产运作流程的基本要素：投入、产出、任务、物流和信息流，以及库存。
4.计算机辅助系统（CAD），是指利用计算机进行产品及零件的结构设计并绘制图纸的技术。
5.工作研究包括的方法技术有：方法研究和时间研究。
6.制造业企业的生产计划可分为：综合计划、主生产计划和物料需求计划7.主生产计划（MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内德生产数量8.现有库存量是指每周的需求被满足之后手仍有的、可利用的库存量。
9.少人化的目的：通过对人力资源的调整或重新安排来提高生产率。
一、生产运作技术：是指把投入变换成产出的方法。
二、技术：是根据自然科学原理和生产经验而形成的工艺操作方法和技能，包括相应的生产工具、设备和管理方法。
三、技术引进包括：技术硬件引进和技术软件引进。
四、生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。
五、流程的“节拍”：是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。
六、并行工程：是指从产品开发的初级阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。
七、虚拟集成：是指企业尽可能降低自己的纵向集成度、最大限度地利用外部资源的一种手段。
八、纵向集成：是指在一个从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中，一个企业的生产运作所包括的环节。
二．1.服务的本质特点：P4（1）服务的无形性、不可触性（2）生产与消费的不可分性（3）不可储存性（4）顾客在服务过程中的参与2. 现代生产与运作管理的新特征：P16（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。
生产运作管理期末复习重点资料
⽣产运作管理期末复习重点资料考试重点1. 组织的三⼤职能：市场营销、⽣产运作和财务会计。
2. ⽣产运作管理就是对提供企业主要产品或服务的系统进⾏设计、运⾏、评价和改进。
3. 服务系统运作过程和管理过程与制造系统相⽐的不同在于：（1）运营的基本组织⽅式不同；（2）产品和运作系统的设计⽅式不同；（3）库存在调节供需⽭盾中的作⽤不同;(4)顾客在运营过程中的作⽤不同；（5）需求地点的相关性；（6）⽆形性的相关影响。
4. ⽣产运作战略指的就是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过⽣产运作活动来达到企业的整体经营⽬标。
5. ⽣产运作战略制订的影响因素：（1）市场需求及其变化；（2）技术进步；（3）供应市场；（4）企业整体经营⽬标与各部门职能战略。
6. 产品战略决策是指决定企业新产品或新服务项⽬的开发、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰策略。
7. 新产品的分类：（1）全新产品；（2）改进新产品；（3）换代新产品。
8. 产品开发战略包括：（1）技术领先战略、（2）仿制战略；（3）部分市场战略；（4）紧（跟）随战略。
9. ⽣产类型按产品种类与重复性可以分为⼤量⽣产、成批⽣产和单件⼩批⽣产三种基本类型，⼤量⽣产的优点是⽣产效率⾼。
10. 流⽔线按加⼯对象数⽬可以分为单⼀流⽔线和多对象流⽔线。
11. 三维并⾏⼯程⽐⼆维并⾏⼯程多了供应链设计。
12. 项⽬管理的⽬标是质量、费⽤和进度。
13. 企业设施选址决策通常包括以下步骤：（1）明确企业设施选址的⽬标，列出评价选址地点优劣的标准；（2）识别选址决15. 设施布置的基本类型：（1）产品原则布置；（2）⼯艺原则布置；（3）定位布置；（4）单元制造布置。
16. 企业的⽣产运作能⼒，从⼴义上讲，是指⼈员能⼒、设备能⼒和管理能⼒的总和。
从狭义上说，⽣产运作能⼒主要是指系统的⼈员能⼒和设备能⼒，在资本集约度⾼的制造企业⾥，尤其是指设备能⼒。
17. ⼯作设计⼜称岗位设计，是关于为了⼀个组织结构设计岗位、配备⼈员的⼀项管理职能。
生产与运作管理复习资料
1、请说明生产运作管理系统的设计运行分别包括哪些内容？书上：〔1〕设计：产品/效劳设计和技术选择，生产/效劳设施选址与布置，工作设计与作业组织〔2〕运行：需求预测，生产方案，库存管理，物料需求方案，供给链管理，制造业生产作业方案与控制，效劳业的作业方案，工程方案管理笔记：〔1〕战略制定〔设计〕：战略决策：产品决策系统设计：产品开发，系统布局，工作研究〔2〕战略实施〔运行〕：方案：生产总体方案与主生产方案，生产作业方案控制：控制进度、控制现场管理：工程方案管理、生产物流管理、生产质量管理、生产本钱管理设计：1、产品/效劳设计和技术选择产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性讨论过程，结构设计〔包括总体设计、技术设计、详细设计等〕过程，以及工艺设计过程〔包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造〕。
2、生产/效劳设施选址与布置选址一般步骤：选择某一地区；在同一地区选择假设干适当的地点；比拟不同地点，做出决定。
3、工作设计与作业组织工作设计：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以阻止形式规定分工后的协调，保证任务的完成，运行：1、需求预测定性预测方法、定量预测方法、预测误差与监控2、生产方案能力方案、生产大纲的制定、产品出产方案的编制、收入管理3、库存管理库存、库存问题的根本魔心、单周期库存模型4、物料需求方案 MRP系统5、供给链管理供给链系统设计、物流管理、酷讯控制方法、采购管理、供给商管理6、制造业生产作业方案与控制流水车间作业方案问题、单间车间作业方案问题、生产作业控制7、效劳业的作业方案效劳企业的运作、随即效劳系统、人员班次安排8、工程管理方案工程管理、网络方案方法、网络时间参数的计算、网络方案优化2、什么是并行工程？其主要特点是什么？并行工程的产品设计方法，它能够并行地集成设计、制造、市场、效劳等资源。
并行工程是对产品及其相关工程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
《生产与运作管理》复习内容
一、问答题：1、大量生产 / 单件小批生产的主要特点是什么？2、简述流水生产的特点。
3、工艺专业化 / 对象专业化车间有何特点？4、什么是生产能力？其影响因素有哪些？5、服务业的主要特点是什？。
6、简述组织流水生产的条件。
7、生产运作的基本战略及其含义。
8、工序同期化的意义及措施。
9、简述OPT九条原则的主要内容。
10、简述TOC理论的基本思想。
11、在企业的生产经营活动中，应如何正确选择零件的移动方式？12、精益生产方式的目标是什么？二、其它MRP基础数据；MRP的输入：主生产计划、独立需求、物料清单(BOM)、库存文件的概念。
1）主生产进度计划（MPS）按图编制的制品需要计划；2）独立需求（Independent Demand）；3）物料清单（BOM），产品结构文件；4）存储记录MRP的输出：1）主报告（Primary Reports）：生产指令、订货指令、订单更改指令或报告等；2）辅报告（Secondary Reports）：预测库存和需求报告、生产和订货差异报告，指出严重偏差的例外报告。
看板的分类；看板大体分两类来使用，也就是“领取看板”（移动看板）和生产指示看板。
移动看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。
每一个移动看板只对应一种零件。
由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以，一个看板对应的容器也是一定的。
移动看板通常包括以下信息：零件号、容器容量、看板号（如：发出5张的第3号）、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、需方工作地号、需方工作地入口存放处号。
生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。
它只在工作地和它的出口存放处之间往返。
每一个看板通常包括以下信息：要生产的零件号；容器的容量；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；看板号（如：发出4张的第1号）。
所需的物料；所需零件的简明材料清单；供给零件的出口存放处位置；其它信息，如所需工具等。
零部件加工的典型移动方式及其优缺点；生产计划指标体系；以量定期和以期定量订购方式的含义；各种生产类型的期量标准有哪些；企业生产能力的种类；滚动计划的概念及特点；单台设备几种排序的方法（英文代号）；生产计划的主要指标；生产与运作的基本战略；生产能力的影响因素；在制品占用量的类型；单、双台设备加工排序问题；三种时间估计值；流水线节拍的计算；代表产品确定的方法；生产间隔期及生产批量的确定；顺序移动方式周期计算公式；生产能力综合平衡的依据；三、计算题1、一批零件，批量为4，经4道工序加工，单件工时依次为5、12、10、7（分），画出平行移动/平行顺序移动方式示意图，并计算总工时。
《生产运作管理》复习资料
《生产运作管理》复习资料1一、简答题1、简述运营管理职能方面，决策划分的层次。
2、简述促进企业生产系统改进的外部原因。
3、新产品选择应考虑哪些因素。
4、简述新产品开发风险产生的原因。
5、简述企业选址的原则。
二、论述题试述设备的磨损规律。
三、案例分析题1997年2月1日，日本爱信公司位于Kariya的一号工厂发生火灾，生产P 阀门的流水线和其它两个生产刹车相关部件（离合器气缸和串列气缸）的流水线几乎全部被毁；同时被毁的还有一些特殊用途的机器和钻孔机，这些设备是需要好几个月才能重新订制回来的。
P阀门流水线的被毁对丰田来说是一个潜在的灾难，因为几乎所有丰田汽车上使用的爱信P阀门全是在该厂生产的，而爱信又是该阀门的唯一供应商。
因为丰田公司采取的是JIT运营系统，所以当时它的P阀门只有一天的库存。
丰田公司不得不做出减产和停产的决定，整个丰田的供应商们也不得不减产和停产。
在丰田集团和它的供应链互相紧密、有序的努力配合下，经历了很多困难，就在失火后的第4天，第一批备用P阀门就在爱信公司的供应商Koritsu Sangyo 临时紧急搭建的生产线上量产了，失火后的第9天，丰田公司所有的汽车装配线成考复习资料全部恢复到平时的生产量。
请结合所学分析一下丰田公司成功的关键因素有哪些？答案一、简答题1、简述运营管理职能方面，决策划分的层次。
（1）第一层次为战略决策，它考虑企业经营方针上的问题。
（2）第二层次为战术决策。
（3）第三层次为作业计划与控制决策。
2、简述促进企业生产系统改进的外部原因。
（1）顾客需求爱好变化。
（2）技术原因。
（3）竞争对手原因。
（4）政治的和法律的原因。
3、新产品选择应考虑哪些因素。
（1）企业经营方向（2）企业技术特长（3）产品的获利能力4、简述新产品开发风险产生的原因。
（1）产品开发是一个技术很强的工作，产品开发本身就存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。
（2）产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大风险。
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第3章复习与思考1、生产运营资源由生产运营管理中的５P组成：人力（People）；工厂(Plant)；部件（Part）；工艺（Process）；计划控制体系（Planning and control system）。
2、生产过程的划分：基本生产过程；辅助生产过程；生产技术准备过程；生产服务过程；附属生产过程。
3、生产过程合理性的原则：连续性；平行性；比例性；节奏性（均衡性）；适应性。
4、均衡生产的评价指标（1）生产均衡性指标：均衡率=（2）均衡能力指数：课后练习3公式1（用于产量定额）：公式中：Se ——日计划产量σn ——n个日产量的标准差公式2（用于时间定额）：公式中：Su ——单位产品计划工期日或者工时σn ——n件产品的时间标准差式中：当CPi<0表示没有完成月生产计划；当0<CPi<0.67表示完成了月生产计划，但是不够均衡；当0.67<CPi<1表示完成了月生产计划，并且较为均衡；当1<CPi<1.33表示较为均衡完成了月生产计划，并且有超额；当1.33<CPi<1.67表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额较多；当1.67<CPi表示较为均衡完成了月生产计划，并且超额很多，可考虑适当提高计划指标。
5、生产类型按工作地专业化程度划分①工序数目 m 少——大量生产；多——单件小批生产（表3.4）表3.4 工序数目的划分参数标准表表3.5 工序大量系数表②工序大量系数(表3.5) 课后练习1、2——根据工序大量系数值来确定工作地的生产类型，设：按工序计算的大量系数值K=工序单件时间t/产品生产节拍r注：产品生产节拍r=计划期有效工作时间F/计划期产量。
大量系数K表示，在保证达到节拍的条件下，为完成每一个工序所需的理论工作地（或设备）数。
它的倒数就是工作地上加工的工序数目m。
因此，上述二个标志是一致的。
6、生产过程组织专业化分工的基本原则详见P45①工艺专业化（三同一不同）相同设备，相同工种工人，相同工艺方法，不同加工对象②对象专业化（三同一不同）不同设备，不同工种工人，不同工艺方法，相同加工对象第4章复习与思考1、新产品：新产品应在产品性能、材料、和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性和独创性，或优于老产品。
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《生产与运作管理》复习资料第一章生产运作管理概述1.生产运作管理，是指对生产与运作活动的计划、组织、和控制。
它包括有形产品产出过程的管理，也包括无形产品产出过程的管理。
2.任何生产运作系统都离不开要素的投入。
投入是生产运作的起点。
任何生产运作系统都必须经过相应的转换。
任何生产运作系统产出的结果都是产品。
生产运作系统的本质是为了增值。
3.从广义的角度讲，任何组织都具有生产运作的性质，任何企业生产的结果都是产品, 只不过产品的形态不同罢了。
4.生产运作管理的内容主要包括以下几个方面：(1)生产运作战略；(2)生产运作系统设计；(3)生产运作系统运行；(4)生产运作系统维护与改进。
5.制造业与服务业的区别是：(1)制造业是以产品为中心组织运作，而服务业是以人为中心组织运作；(2)制造业可以用库存来调节供需矛盾，服务业往往无法用库存来调节供需矛盾；(3)制造业生产设施远离顾客，服务设施必须靠近顾客；(4)制造业实物形态的东西较多，服务业无形的因素较多。
6.—般来说，形成企业竞争力的重点主要包括四个方面：(1)成本；(2)质量；(3) 时间；即：快速交货，及时交货，新产品开发速度快。
(4)柔性。
柔性是指企业的生产系统应对市场需求(数量、品种等)变化的适应性和可调节的能力。
7.当今生产运作管理的基本问题有5个：(1)质量管理；(2)进度管理；(3)成本管理;(4)服务管理(5)环境管理。
&现代生产运作管理的特征和趋势主要表现在以下几个方面：(1)生产运作的涵盖范围增大；(2)生产方式面临挑战；(3)科学技术广泛应用；(4)“全球生产运作”越来越多；(5)供应链管理成为重点。
所谓供应链，是指由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商或企业客户等多个组织所构成的一种链式关系。
(6)“绿色生产”成为重要新课题。
9.按生产组织的特点，可将制造业的生产类型分为备货型与订货型两种。
备货型生产(MTS)是指在市场调查和预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性。
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生产运营管理知识集锦第一章运营（生产运作）：一切社会组织将对它的输入转化并增值为输出的过程。
运营管理是一门广泛运用于生产产品和提供服务的全球所有企业的一门学科。
运营管理就是将输入转化为输出的一系列创造价值的活动，并体现为有形的产品和无形的服务。
运营管理是指对企业提供产品或服务的运营系统进行规划与设计、管理与控制和优化的各种管理活动的总称。
1、企业三大职能之间的关系：企业三大职能是运营管理、财务管理和市场营销。
三者处于同一层次，相对独立，又有着十分紧密的协作关系，彼此相互支持。
运营管理和市场营销的关系：运营管理为营销部门提供满足市场消费、吸引顾客的产品和服务，对市场营销起保障作用，同时市场营销又为生产提供市场信息，是运营管理产品价值实现的过程。
运营管理和财务管理的关系：企业财务管理系统为运营管理活动中所需的物资及技术改造、设备更新等提供资金，控制运营管理所需的费用。
而运营管理则通过高效率、高质量、低成本以提高资金利用效率，与企业财务管理沟通配合，增加企业经济效益。
运营管理和企业管理系统的关系：企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、运营管理与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益，在企业管理系统中，三大职能互相影响，互相制约。
2、企业战略管理的作用和贡献：运营管理是企业价值链的主要环节；运营管理是企业市场链的主要活动；运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容。
然而运营职能在企业中的作用并不是连贯的，为了生存与发展，运营管理在企业的不同时期从最初的内部中立到最终的外部支持，帮助企业真正取得运营优势。
首先阶段一：内部中立。
通过改正最糟的错误和避免更大的失误以不妨碍企业其他职能发挥作用。
阶段二：外部中立。
通过与外部市场的同类型公司进行比较，吸取先进经验，从未力争上游。
阶段三：内部支持。
通过学习和优化，运营智能基本具备与市场同类型公司竞争的实力。
这一阶段将先对公司的战略目标进行清醒的认识，进而制定切实可行的运营战略，与公司发展战略协调一致，努力做到“内部支持”。
阶段四：外部支持。
基于上一阶段的基础上，优于外部市场其他竞争者。
努力做到在产品服务的生产方式以及公司自身组织方式上比竞争对手领先一步。
取得运营优势，成为公司竞争胜利的基石。
3、制造生产与服务运作的区别：首先在概念上，生产是形容以加工制造为主，产出有形产品的制造业的特征。
运作，形容以提供劳务为主，产出无形产品的服务业的特征。
在运营上有以下几点（1）产品物质形态不同。
制造业产品是有形的、耐久的。
而服务业产品是无形的、不耐久的；（2）资本的密集程度不同。
制造业呈现为资本密集型，服务业属于劳动密集型；（3）顾客参与程度不同。
制造业顾客与生产系统接触少，服务业顾客与生产系统接触频繁；（4）运营场所的集中性和规模不同。
制造业辐射范围大，服务业辐射范围小；（5）在质量标准及度量方面不同。
制造业绩效相对易于度量，服务业绩效难于度量。
4、企业运营管理的发展历程：（1）基于成本管理阶段。
早期概念时（1776—1880年）集中于劳动专业化、零部件标准化；科学管理时（1880—1910年）主要理论有甘特图、工作和时间研究、过程分析、排队理论；大量生产时（1910—1980年）主要研究有移动流水线、统计抽样、经济订货批量、线性规划、计划评审技术（PERT），关键路径分析、物料需求计划（MRP）。
（2）基于质量管理阶段。
主要是精细生产时（1980—1995年）有准时生产（JIT）、计算机辅助设计（CAD）、电子数据交换（EDI）、全面质量管理（TQM）等理论。
（3）基于定制化阶段。
大量定制时期（1995—2010年），随着经济全球化、互联网和电子商务的迅速发展，为适应瞬息万变的市场，快速满足人们多样大量的需求而催生的企业资源计划（ERP）、国际质量标准（ISO）、有限能力排程、供应链管理、大量定制、按订单生产、可持续性等管理方法。
第二章1、运营管理战略概念：运营管理战略是企业战略的重要组成部分。
运营战略是企业为了实现总体战略而对运营管理系统的建立、运行以及如何通过运营管理系统来实现组织目标所做的总体规划。
2、企业战略类型：明确了公司使命后，便需制订完成使命的途径和行动计划，即战略。
理论上，企业战略的实施有三种类型，即：（1）差异化战略；（2）成本领先战略；（3）快速响应战略。
其中差异化战略是指企业力求在目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
成本领先战略是指企业的经营目标是要成为行业中的低成本厂商。
快速响应战略即时间是数字化时代最稀缺的资源，速度就是战胜对手最锋利的武器。
只有速度与价格、质量、服务相融合才能赢得决定性的市场份额。
差异化战略典型有婴儿奶粉贝因美，主要集中在产品成份及包装的差异化。
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。
“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。
同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
也有重点销售区域的差异化，贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。
成本领先战略典型有福特和格兰仕。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
快速响应战略典型有ZARA。
其大众化快速时尚品牌形象深入人心。
Zara 将快速响应融入了供应链的每一个环节，从设计师捕捉到时尚信息开始，设计、采购、制造各环节都实现少量多品种的快速供应。
不同于传统服装品牌线设计服装，再实现备货，最终通过门店去引导消费的理念。
而是先通过时尚下消费理念来引导设计进而备货，通过门店去销售。
3、企业运营战略管理失败的原因：（1）企业制定的运营战略不够科学合理，但企业非常严格的执行这一战略，并且企业僵化地实施战略而不进行动态调整，结果使企业失败。
（2）企业制定了科学合理的运营管理战略但没有认真实施，企业陷入困境。
企业不从战略实施环节查找原因，而是对战略进行修订，收效甚微。
（3）企业本身的运营管理战略不够科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终遭受重大损失而失败。
所以企业只有制定了科学合理的运营管理战略并有效组织实施，企业才能成功。
4、服从战略过程中，如何达到战略一致性？运营管理战略实施是战略一致性的关键环节。
企业制定出运营管理战略后，就进入实施阶段，在战略实施过程中，必须使运营管理系统的内部结构及条件与战略相适应。
企业运营管理战略实施步骤如下：（1）明确战略目标；（2）制定实施计划；（3）确定实施方案；（4）编制生产预算；（5）确定工作程序。
第三章1、供应链管理：供应链管理的目标是使整个供应链的资源得到最佳配置，为供应链企业赢得竞争优势和提高收益，为客户创造价值。
因此，供应链管理以满足客户需求为根本出发点，以共同的价值观为战略基础，以提升供应链竞争能力为主要竞争方式，以广泛应用信息技术为主要手段和以物流的一体化管理为突破口的管理方式。
2、供应链管理优势：一、供应链管理的合作关系优势。
供应链管理的合作关系使企业关系发生转变。
使供应商与制造商之间在一定时期内形成共享信息，共担风险、共同获利的协议关系。
强调直接、长期的合作，共有的计划和共同的解决问题的努力以及相互之间的信任与合作，使企业间步调更加紧密。
在供链管理下，供应商选择是多标准并行考虑的，除了价格以外还包括交货时间和质量的可靠性等，在质量保证基础上加快企业对市场的反应能力。
同时克服“大而全”、“小而全”，采用“高度自治”策略，无所不包的超级组织的传统管理模式下，增加企业投资的负担；存在丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手和增大企业的行业风险的弊端。
二、供应链管理的信息优势。
在供应链管理条件下，供应链中各节点企业之间的信息是交互的，及时地在供应链中传递需求和供给信息以及提供准确的管理信息。
加强供应链上企业的沟通，形成信息优势。
3、供应链管理下采购管理与传统采购管理的不同：在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。
这些差异主要体现在如下三个方面。
（１）从为库存而采购到为订单而采购的转变。
（２）从采购管理向外部资源管理转变。
（３）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。
4、环境可持续发展理念—绿色制造特点及其发展趋势：绿色制造是一种综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式，其目的是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中，对环境的影响（副作用）最小，资源效率最高，尽可能少用不可再生资源，使环境的污染最小，能量消耗最少。
绿色制造的特点：（１）系统性。
（２）突发预防性。
（３）保持合适性。
（４）经济性。
绿色制造的发展趋势：1.全球化——绿色制造的研究和应用将越来越体现全球化的特征和趋势。
2.社会化——绿色制造的社会支撑系统需要形成。
3.集成化——将更加注重系统技术和集成技术的研究。
4.并行化——绿色并行工程将成为绿色产品开发的有效模式。
5.智能化——人工智能和智能制造技术将在绿色制造研究中发挥重要作用。
6.产业化——绿色制造的实施将导致一批新兴产业的形成。
5、持续改进理念：持续改进是指对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善。
主要遵照采用PDCA环又称戴明环进行。
6、PDCA 循环即计划(Plan)就是为了达到改进的目标而制定具体目标或行动计划。
(因为持续改进是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新)。
做(Do)就是按计划执行工作。
检查(check)就是检验工作是否按计划被执行，并朝预定的方向发展。
调整（Adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改进制定目标。
第四章1、新产品开发的必要性：（1）产品生命周期理论的要求。
任何产品都具有生命周期，产品一旦进入衰退期，利润逐步缩减。
因此需要不断开发新产品以获取较大的利润。
（2）市场竞争加剧的无奈。
企业的竞争优势取决于企业能否向市场提供满足需求的新产品。
市场竞争加剧，迫使企业不断推出领先产品，以维持或提高市场份额。
（3）消费者需求变化的拉动。
随着自身的成熟，消费真不仅对品牌的要求越来越高，而且其需求也日益呈现出多样化、个性化。
这就需要企业既要提高产品质量，又要更快开发更多富有个性的新产品。