华为运作管理类任职资格标准(试行版)
运作管理类任职资格标准
（试行版）
目录
第一部分概述
第二部分级别角色定义和基本条件
第三部分标准核心内容描述
一、必备知识
二、行为标准
三、技能标准
第四部分附则
运作管理类任职资格标准
第一部分概述
一、标准名称
运作管理类任职资格标准。
二、标准定义
运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围
适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、
IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别
本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构
本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件
一、级别角色定义
注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。
二、基本条件
第三部分标准核心部分描述
一、必备知识
各级必备知识内容如下表：
二、行为标准
运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表：
标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动
三、技能标准
运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表：
通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
各项技能定义及分级描述如下：
技能项1：IPD理解及应用能力
IPD是运作管理人员必须掌握的基本技能，重点强调深刻理解下的熟练应用核实践，达到利用IPD有效指导和解决运作中的实际问题的目的。
技能项2：Metrics开发与应用能力
基于平衡积分卡原理的METRICS是度量产品或项目、IRB/IPMT/ITMT运作或经营绩效的有效工具，一方面运作管理人员要熟悉平衡积分卡原理，开发可收集、可度量并与业界有可比性的衡量指标，来支持变革、绩效的度量工作，另一方面，要具备利用METRICS工具来有效地评估、指导运作、运营和变革。
技能项3：项目管理知识体系与技能
多项目管理是运作管理的主要职责，项目管理的知识体系提供了基本管理框架，更重要的是通过实际运作，掌握项目管理的多种工具和方法，能够有效地识别项目状态、制定风险计划和改进行动，指导项目获得成功。
技能项4：审计分析与报告能力
敏锐的观察能力、强的分析能力、简洁明了的报告方式是运作管理人员的基本要求，而通过审计完善并促进业务的改进是内控的重要手段，运作管理人员是审计的主要组织者和推动者，掌握审计流程和方法、制定合理的审计计划，发现深层次问题，提出改进措施对推动整体业务目标的实现是非常重要的。
技能项5：组织协调和推动能力
作为支撑部门，大量的组织工作、推动工作与问题协调是必不可少的，具备良好的沟通能力、强的推动能力对问题解决往往起到事半功倍的效果。
技能项6：运作与运营支持能力
对项目的进度、质量、成本、人力、费用等过程数据的收集、分析、整理，以及利用这些数据开展的项目合同管理、风险管理、管道管理、预核算、经营分析等是支持IRB/IMPT/ITMP 提高投资决策效率、提高投入产出比的有力保证。
1级
至少半年的专门工作经验，在适当的指导下，承担专项运作或
运营支持工作，基本了解费用预核算管理的思路和方法。
半年以上的实践
2级
可独立承担专项的支持工作，业务操作熟练，有一定的综合分
析能力。
熟悉费用预核算数据，并能进行简单的费用执行情况分析。
独立的、熟练的支持工
作，有一定的综合分析能力
3级
体系内单项运作或运营业务负责人，对全流程、全领域的运营
有较全面的认识，能够保证体系整体运作或运营工作的开展，对该
业务具备较高的综合分析能力，并可以给出明确的改进建议。
能够
组织部门内费用预核算管理工作的开展，参与费用管理的流程制度
建设。
专项业务骨干，有效支持整
体业务，有较高的分析能力
4级
有过体系内预算、核算、整体运作状态组织工作经历，对全流
程、全领域的运营有较全面的认识，具备较高的综合分析和预测能
力，能够提供体系运作或运营决策支撑，对各领域内的未来发展方
向和投资重点有明确的把握和建议，能够根据公司发展要求对体系
内费用预核算管理工作提出改进优化的方向和指引。
有较高的综合和预测
能力，能够提供体系中全面
的预核算、多项目运作分析
与决策支持
5级
能够深入理解体系的业务目标，敏锐地通过数据、状态发现问
题，并提供专家级的建议或改进措施，且多次实践证明是有效的，
被其他人当作磋商者和领袖。
能够对体系内的费用预核算管理工作
总体负责，能够直接参与决策公司总体的未来发展方向和投资重点。
通过数据、状态发现问
题，针对业务目标，提出有
效的建议或措施
第四部分附则
一、本标准自签发之日起生效。
二、本标准解释权属于公司运作及质量管理部。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格全套—任职资格管理暂行规定
华为技术有限公司人力资源管理部文件华为公司任职资格管理暂行规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。
（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。
第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。
华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。
第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。
（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。
（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。
第二章任职资格类别划分和级别设置第四条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。
第五条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。
各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。
原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。
第六条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。
通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
基础知识：
流程文件的实施办法
IT、BPI、BPR 的有关知识 流程 KPI 与统计方法（流程绩效的测量方法）
给流程使用者提供指导和培训的方法
监察、评估流程有效性的方法
流程文件的修订规定
公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程
流程文件的类型和应用范围
第六单元
-480
绩效的改进
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
② 主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各 部门就关注的问题交换意见。
③ 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据 公司要求保守机密。
当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。
基础知识： 寻找和交换信息、建议和援助的方法 沟通方法和技巧 处理机密信息的方法 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 自我处理外部关系的权限范围 部门工作对相关接口部门的影响 公司的汇报程序
第四单元 决策信息的提供
4.1 搜集、调研和选择所需信息
行为标准： ① 明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。 -480② 在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。 ③ 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑).doc
华为配置管理类任职资格认标准全套(可编辑)文档名称：配置管理类任职资格标准文档密级：内部公开配置管理类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年X月X 日目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则配置管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称配置管理类任职资格标准。
二、标准定义配置管理类任职资格标准是指从事配置管理类有关岗位的职位胜任要求。
配置管理业务分为九项对应配置管理的行为项包括：计划配置管理、配置标识、配置库管理、基线管理、变更管理、配置状态发布、版本管理、配置审计、配置管理流程建设与及团队贡献。
配置管理活动是指支持配置管理业务所开展的具体工作即配置管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围本标准适用于专职从事配置管理类工作的人员其他兼职从事配置管理类工作的人员可参考此标准。
四、标准级别本标准共设四个级别分别为：初级CMO标准、中级CMO标准、高级CMO标准、配置经理标准（具体标准待定）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度能够解决问题的范围和难度在本领域内的地位能够承担的职责。
级别角色描述初级CMO对配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程等有所了解掌握配置管理活动、过程和基本实践技能掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的基本使用方法。
在他人指导下能够承担公司产品或者相关领域中的配置库维护、权限管理、信息配置、基线管理、变更授权、状态报告、版本发行等配置管理例行工作。
中级CMO掌握配置管理的基本理论、PCM规程、信息安全管理规定及研发流程。
掌握配置管理活动、过程和基本实践技能熟练掌握本产品使用的配置管理工具（CCVSSPDMCVS）的使用方法。
华为公司任职资格介绍
三、专业任职资格的分级
华为技术
级级级申级级
第一级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6、被视为初做者。
华为技术
华为公司任职资格体系介绍
单、NVQ概概
华为技术
NVQ（ Qualification） NVQ（national Vocational Qualification） 即是国家职业资格 基于职业素质的概念： 指能在现实工作环境中完成任务的能力 按企业的标准来满足业绩要求的能力
二、NVQ华华素体体体级
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
2、资资所所 、
Байду номын сангаас资资 所所素 资资
知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能 分“专业知识”、“相关知识”、“公司知识”和“专业技能” 行为 “做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 标准的内容
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
2、资资所所
资资所所素资资
管理类 领导者 5级 管理者 4级 3级 2级 1级 监督者 有经验者 初做者 专家 高级专家 专业/技术类 资深专家
一、建立专业任职资格体系的目的
华为技术
2、促进专业工作的规范化、标准化，提高专业 人员的职业化水平 专家
一、建立专业任职资格体系的目的
华为任职资格等级制度
中国在职教育网
第一章 总 则
第一条 宗旨 为提高****集团人力资源管理的科学化水平，强化内
部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在 集团组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺 职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，为集团其他人力 资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。
中国在职教育网
第3页
第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者 中国在职教育网
第4页
核心战略愿景（举例）
华为: 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴
、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 文档管理员、技术资料管理员 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务代表、业务员、采购员等 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等 工程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、 质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等 质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨 师等 话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、 瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。
为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。
由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。
因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。
首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。
干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。
其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。
只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。
华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。
在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。
4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。
根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。
干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。
晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。
5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。
干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。
同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。
6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。
华为运作管理类任职资格标准试行
运作管理类任职资格标准（试行版）目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则运作管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称运作管理类任职资格标准。
二、标准定义运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。
运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。
运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。
运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。
二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：二、行为标准运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。
行为达标要求如下表：标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动三、技能标准运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。
各任职资格达标技能要求见下表：通用技能等级定义：技能水平分为0—5级，各级别的定义如下。
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
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Translation
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
7
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
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Page 30
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，