深圳某公司发展战略研究报告
深圳市第三产业现状及发展战略研究
图 １ 深圳 市 １８ ～２０ 年 三 次 产 业 产 值 占 Ｇ Ｐ比重 ９０ ０６ Ｄ
第一个 时期 ，１８ ９０～１８ ，特 区成立之初 。这 几 ９６年 年是 特区筹 办、规戈 和 以基础设 施建 设为 重点 的阶段 。 Ⅱ 这 一 时 期 ，第 二 产 业 得 到 迅 猛 发 展 。 同 时 ， 由于 特 区 是 我国首先实行开放改革 的地 区 ，吸引 了国内外前来投资 、 洽谈 、旅 游、贸易的众 多商 客，再加 上特 区人 口迅速 增 ‘ 加刺激了商贸 、旅 游、服务业 ，第三产业 不断发展壮大。 第二个时期 ，１８ ～１９ ９ ６ ９３年 ，由于前 五年深 圳 的超
三 产 业 发 展 现 状 ，准 确 把 握 产 业 发 展 战 略 ，充 分 发 挥 深 圳 自身 优 势 ，加 快 深 圳 市 第 三 产 业 的 发 展 具 有 非 常 重 要 的意 义 。首 先 ，加 快 发 展 第 三 产 业 是 优 化 深 圳 产 业 结 构
和促进其产业结构高 度化的必然 要求。其次 ，加 快 发展 第三产业是深圳实现 现代 化和迈 向国际化都市进程 的必 然要求 。最后 ，加快 发展第三产业 是顺应 经济 发展 的客 观规律和保持深圳经 济快 速、健康发 展和顺应 世界产 业 发展趋势 的必然要求。
设 的需要 ．这一时期金 融业 、信息 咨询业 、保 险业 仍持 续 高速发展 ，第三产业在这一 时期 比重超过第二产业 。 第 三 个 时 期 ，１９ —２０ ９３ ０６年 。到 １９ ９ ３年 ，特 区 经 过 两个 阶段的发展 ，建起 了产业 结构 以工 业为 主的外 向型 经济模式。同时 ，自 “ 五”以来 ，通 过大 力扶 持 高新 九 技术产业 ，深圳 高新 技术产业 发展迅猛 ，并成 为新 的经 济增 长点 ，确保 了工 业经 济 的持 续增 长 。而这 一 时期 ，
SDTG公司竞争战略研究开题报告
SDTG公司竞争战略研究开题报告一、选题背景SDTG公司，成立于2010年，总部位于中国深圳，在智能硬件、物联网、电子商务和可穿戴设备等领域拥有广泛的业务。
SDTG公司的使命是创新和革新数字领域，通过技术创新来推动人类社会的发展。
然而，在细分市场中，SDTG公司正面临着日益激烈的市场竞争，特别是在智能硬件领域，其竞争对手越来越多，产品和服务差异越来越小。
因此，如何制定适当和有效的竞争战略来应对市场竞争将成为SDTG公司未来发展的主要挑战。
本研究将就SDTG公司的竞争战略进行深入研究，主要目的在于发现SDTG公司在智能硬件领域中所采用的竞争战略类型以及它们的有效性，从而帮助SDTG公司制定更加适宜的竞争策略，以提高其在市场上的竞争力。
二、研究问题本研究将关注SDTG公司所采用的竞争战略类型和它们的有效性。
在此背景下，本研究将考虑以下问题：1、SDTG公司在智能硬件行业中所面临的主要竞争对手是谁？2、SDTG公司目前所采用的竞争战略类型是什么？3、各种不同的竞争战略类型的优缺点是什么？4、SDTG公司采用的竞争战略类型是否适用于现阶段的市场状况？5、SDTG公司是否存在可以优化竞争战略的机会？三、研究方法本研究将采用深度访谈和问卷调查等方法，不仅通过对公司内部相关人员的深度访谈实现对SDTG公司目前所采用的竞争战略类型的了解，也通过对行业内的专业人士、市场分析师和消费者进行问卷调查实现对市场状况以及竞争对手的了解。
四、研究意义SDTG公司作为智能硬件行业的新兴企业，在面对激烈的市场竞争时，需要具备良好的竞争战略。
制定适当和有效的竞争战略将有助于SDTG公司提高市场竞争力，在智能硬件领域占据更大的市场份额。
本研究可为SDTG公司制定竞争战略提供参考，并对其他智能硬件企业的竞争战略选择和制定提供经验参考。
同时，本研究的结果还可为学术界研究企业竞争战略提供实证案例，并为相关研究提供新的思路。
深圳中型LED企业发展战略研究
Ｈ本 、美 国 、欧 洲 以及 中 国 台 湾 地 区 是 全 球 Ｌ ＥＤ 的 重 要 基 地 。 中 ， Ｈ本 的 技 术 实 力 最 为 雄 厚 ， 乎 垄 断 了 全 部 的 高 端 市 其 数 几 场 。而 中 国 台湾 则 是 发 展 最 为 迅 速 的 地 区 ， 经 成 为 全 球 Ｌ Ｄ最 已 Ｅ
的 性 能 和 价 格 上 ， 无 法 同欧 美 和 日本 的 企 业 相 媲 美 ， 价 还 不 还 售 到 Ｃｅ ｒｅ公 司 产 品售 价 的一 半 ，更 不 到 日本 日亚 公 司 产 品 售 价 的
四分 之 一
关 键 词 ：发 光 二 极 管 Ｌ Ｄ 固 态 光 源 外 延 芯 片 发 光 材 料 发 Ｅ
Ｅ Ｌ Ｄ拥有体积小 、 电量低 、 耗 使用寿命 长 、 高亮 度 、 低热 量 、 环
保 、 固 耐 用 等 特 点 ． 低 碳 、 保 、 能 已 经 为 世 人 所 认 知 的 大 坚 在 环 节 前提下 ． Ｄ被公 认为是 未来 ３ Ｅ Ｌ ０年 在 显 示 和 照 明 领 域 无 可 替 代
的企 业也有相 当的实力 ， 如三 星 、 晶元 、 圆、 砷 、 杰 元 光磊等 厂商。
而下 游产业 ， 别是 小功率 Ｌ 特 ＥＤ， 湾 地 区封 装 产 量 最 高 ， 到 世 台 占 界 的 ６ ％ 以上 ， 且 还 在 不 断 增 长 之 中 ， 中 代 表 性 的 企 业 有 亿 ０ 并 其
的 固态 光 源 。
２应 用 领 域 ．
地 。 中， 其 以深 圳的产业链 最为齐备 ， 整个市场份 额中也 占据最 在
高 地 位 ３深 圳 Ｌ Ｄ产 业 发 展 状 况 ． Ｅ 珠三 角一直 是制造业 的加工 中心 ． Ｌ Ｄ产业 上也 不例外 ． 在 Ｅ
华为公司的战略分析报告
华为公司的战略分析报告华为公司的战略分析报告华为公司战略分析公司情况介绍华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
全球运营HUAWEITECHNOLOGIES(Headquarters)GreenlandUKSwedenNetherlandsPo landRussiaCanadaKazakhstanKyrgyzstanUzbekistanTurkmenistanBanglade shPakistanNepalIndiaThailandUSAJapanSouthKoreaShenzhenVietnamPhili ppinesVenezuelaColombiaEcuadorMexicoCubaFrancePortugalGermanyRoman iaUkraineBulgariaItalyTurkeyGreeceTunisiaMoroccoAlgeriaEgyptSpainU AESaudiNigeriaArabiaKenyaSriLankaCambodiaMalaysiaSingaporeIndonesi aBrazilPeruZimbabweAustraliaParaguaySouthAfricaArgentinaChile 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。
华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告一、概述华为公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，总部位于中国深圳。
公司成立于1987年，目前已成长为全球最大的电信设备制造商之一，并在全球范围内运营。
二、环境分析1.政治环境：随着全球化进程加速，政治环境对华为的影响越来越大。
例如，与美国关系紧张导致华为在该市场面临诸多挑战。
2.经济环境：全球经济波动对华为的业务有一定的影响。
同时，新兴市场的增长为华为提供了机会。
3.社会环境：随着数字化发展，人们对通信技术需求的增加为华为提供了发展空间。
4.技术环境：ICT技术的不断创新为华为带来了发展的机会，但也带来了激烈的竞争。
三、竞争战略1.差异化战略：华为通过不断创新，提供具有竞争力的产品和解决方案，从而使其产品在市场上得到差异化的竞争优势。
2.低成本战略：华为公司通过高效的供应链管理和成本控制，将产品价格保持在相对较低的水平，提高了其在市场上的竞争优势。
3.全球化战略：华为在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，通过与全球合作伙伴的合作，进一步提升其全球影响力和市场份额。
四、发展战略1.技术创新：华为公司致力于ICT技术的创新，加大研发投入，并保持与世界领先科技企业的合作，以实现技术突破和产品升级。
3.全球合作：华为积极与全球领先企业、各类合作伙伴进行合作，共同开展技术研发、市场推广和服务创新等方面的合作，以提高整体竞争力。
五、问题与建议1.稳定与调整：华为应加强与政府和行业协会的沟通，应对不同国家和地区的政策、法规和行业标准变化，降低政治和法律风险。
2.品牌建设：华为应加大品牌投资，提升品牌知名度和美誉度，从而增加消费者对其产品和服务的认同。
3.人力资源管理：华为应注重人力资源的培养和引进优秀人才，提升员工的专业素质和团队合作能力，提高整体创新能力。
六、结论华为公司在竞争激烈的ICT行业中具有较强的竞争力。
通过差异化战略、低成本战略和全球化战略，华为已取得了显著的成绩。
基于PEST分析的深圳科技服务业的发展战略研究
基于PEST分析的深圳科技服务业的发展战略研究作者：李祥，张玉强来源：《科技创业月刊》 2015年第23期李祥张玉强（广东海洋大学广东湛江５２４０８８）摘要：科技服务业已成为现代服务业重要组成部分。
运用ＰＥＳＴ分析法，结合深圳科技服务业发展现状，得出深圳发展科技服务业有着良好的发展环境，但仍然存在未形成有效的管理体制和市场机制、科技服务业的贡献率低、高端科技服务人才缺乏、没有核心技术支撑等问题。
最后，从政治、经济、社会、技术四个方面探索出深圳科技服业发展战略对策。
关键词：ＰＥＳＴ分析方法；深圳；科技服务业；对策中图分类号：G311 文献标识码：Ａｄｏｉ：１０．３９６９/ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１5．23．０10*基金项目：广东省２０１３年科技计划项目“广东省中小微企业科技服务超市建设模式研究”（编号：２０１３Ｂ０４０１００００７）作者简介：李祥（１９８９－），男，广东海洋大学经济管理学院行政管理硕士研究生，研究方向：公共政策分析。
收稿日期：２０１5－08－15随着科学技术的不断更新与发展，科技成果转化率得到不断提高，科技服务业以一种新兴产业的形态应运而生。
科技服务业是将科学技术成果通过转化或者推广为直接生产力的新型产业。
对于何为科技服务业，一些学者给出了自己的看法。
王毅从产业发展的角度，指出科技服务业的内涵，科技服务类知识产业是从技术定向开发到成果转化为直接生产力的整个技术流通过程中高智密型服务的第三产业。
而高本泉则从产业组织结构角度，对科技服务业进行界定，科技服务业是指以信息服务为重点，以专业性科技服务机构为主导，以企业和部分社会团体为纽带，多元化、多门类、多渠道、多种方式服务类别。
这两种界定都说明科技服务业是一种新型的产业形态。
而张道宏、史丽华则进一步认为科技服务业是促进先进的科学技术和社会经济的各个部门相结合的行业，主要包括科技信息与咨询业、技术贸易业、各类开发性科技实业和科技金融业等。
粤港澳大湾区航空公司战略布局研究——以深圳航空为例
粤港澳大湾区航空公司战略布局研究——以深圳航空为例摘要：粤港澳大湾区是习近平总书记亲自谋划、亲自部署、亲自推动的国家战略，是形成我国全面开放新格局的新举措，也是推动“一国两制”事业发展的新实践。
粤港澳大湾区建设是与“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带建设同等重要的国家战略。
深圳作为湾区的地理核心，具有创新引领、产业融合、开放度高等优势，深圳航空（以下简称深航）是本土第五大航空公司，是粤港澳大湾区机场群建设的重要组成部分。
本文将重点研究深圳航空在粤港澳大湾区发展中的战略布局潜力并给出相关建议。
关键词：深圳航空，潜力指数，战略布局2019年2月，中央印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，其核心是要形成国家对外开放新格局，发挥区域经济合作，释放沿海经济群发展的新活力。
从民航业发展的角度来看，华北地区所在的京津冀、华东所在的长三角、华南所在的粤港澳地区是中国空域最为繁忙的地区，也是国家未来人才流动、政策导向、资金集聚的重要区域。
航空公司是一个城市对外开放的载体，是加快要素流动，推动地区发展的助推器。
2019年深圳航空机队规模已达183架，超过香港国泰航空，且在湾区的份额仅次于南方航空和中国国际航空公司。
飞机是航空公司的核心生产力，网络布局是核心竞争力，在一定程度上决定了航空公司的盈利能力和盈利水平。
国家政策、产业发展等变化会对不同区域的生产经营活动产生直接或者间接的影响。
基于此，本文从我国主要区域流向中航空功能定位及影响因素入手，综合民航业与深圳航空发展现状，利用主成分分析方法，分析深航重点布局区域人口流动情况、经济发展水平、文旅驱动力等，探寻深航在区域布局的潜力指数并给出相关建议。
一、主要因素分析民航业是第三产业高质量发展的重要组成部分，同时也是交通运输业供给侧改革的主要抓手。
航空公司作为民航供给的主体，其发展战略受到国家和地区经济发展水平、人口流动情况、文化旅游业的显著影响。
1.经济发展水平经济发展水平是一个国家、地区和城市综合实力的主要表征，随着服务业在国民经济中的比重不断增大，民航业与经济发展的关系也越来越紧密。
战略发展规划编制与实施管理办法
战略发展规划编制及实施管理办法第一章总则第一条为规范深圳市某某开发投资控股有限公司（简称公司）战略发展规划编制和实施管理工作，提高战略发展规划科学性，强化战略执行力，防范战略实施风险，提高公司可持续发展能力，本着简明、高效、可执行原则，制定本办法。
第二条本办法战略发展规划是指基于国家和地区发展规划与产业政策，在分析外部环境和内部条件及其变化趋势的基础上，确立公司战略定位、发展目标及其实现路径和实施方案的过程,包括公司总体战略、职能战略以及业务战略等内容。
第三条本办法适用于公司战略发展规划的编制和实施全过程。
公司所属全资子公司和控股公司战略发展规划编制及实施参照本办法另行制定。
第四条公司战略发展规划原则上每五年编制一次。
在非计划编制年度，公司战略发展规划可根据上一年度战略发展规划实施评估结果予以调整。
第二章机构设置及职责分工第五条公司战略发展规划编制和实施过程涉及公司董事会、公司经营班子、董事会办公室和公司各职能部门/业务板块。
第六条董事会是公司战略发展规划的制订者，负责统筹公司的战略发展规划编制及管理工作。
主要职责包括：(一)制订公司战略发展规划并报管理局审批。
(二)制订公司战略重大调整方案并报管理局审批；(三)审批公司各职能战略规划及业务战略规划；(四)审批全资子公司及控股公司战略发展规划；(五)对其他涉及公司发展战略的重大事项进行决策。
第七条公司经营班子是公司战略发展规划的执行者，负责公司战略发展规划具体实施工作。
主要职责包括：(一)根据公司战略发展规划及其目标分解编制公司年度经营计划；(二)制订实现公司战略目标的重大举措和行动方案并推动落实；(三)制订公司各职能战略规划和业务战略规划等。
第八条董事会办公室是公司战略的归口管理部门。
主要职责包括：(一)负责公司战略相关领域产业研究；(二)负责拟定公司战略管理相关制度、办法；(三)负责组织实施公司战略发展规划编制；(四)指导全资子公司及控股公司制订战略发展规划；(五)组织编制战略实施计划，并监督计划落实；(六)组织公司战略实施评价和战略发展规划调整。
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化解危机，加强管控 高速成长，形成规模
优势
网络、人才、品牌
坚持主业、协调发展
不断创新、持续成长
现有规模优势与行业位势 企业家的远见卓识与追求 较为完善的营销网络 良好的品牌与企业形象 业内领先的人力资源管理
、技术服务与业务拓展能 力 相对良好的供应商关系 有竞争力的丰富产品组合 规范的管理体系
未来三和国际主业将聚焦国 内丝印中高端市场，适度渗 透中低端市场，积极开拓海 外市场，成为丝印领域全球 领先的具有重要影响力的国 际化、网络化、专业化的系 统服务提供商。
我们的竞争基础：历经18年的成
长，三和国际确立了领域位势，
积累了优势资源并奠定了竞争基
础
成长历程要点
优势资源与竞争基础
把握市场机遇，开展 代理业务
三和国际发展战略总体说明 一个领域
一个领域 两种关系 三套平台
上游 深度合作
供应商 关系管理
客户 关系管理
营销网络、物流、信息平台
下游 自营网络
四点突破
战略协同
全方位综合性培训支持平台
加盟网络
五年规划 六类模式
伙伴合作 关系
人力资源开发与管理平台
网络建设 与规划
人力资源 管理
分销商网络 关系
的稳定。 销售公司
公司控股， 销售公司经 理及各分公 司经理参股
销售分公司
销售分公司
销售分公司
公司控股
，分公司
各
各
各
经理及下
营
营
营
辖各营业
业
业
业
单位销售 骨干参股
单 位
单
单
位
位
我们的营销战略：培育系统服务 能力，完善营销网络
技术服务
制版材料
系统营销方案
辅助材料
油墨
设备
网络结构：未来的营销网络以区域为平台，以行业事 业部、产品事业部为经纬，形成矩阵式运 作模式，共享信息资源、相互协同配合。
五年规划
现有资源 业务基础 行业位势 市场机会
势及核心业务，构建网络
、优化流程，完善服务，
强化人力资源开发，进而
探索价内部资值源整链合 的资源整合
外部资源协同
供应商 系统服务商 客户
关系管理
关系管理
营销网络、物流、信息平台
全方位综合性培训支持平台
人力资源开发与管理平台 内部运营 管理
外部资源 整合
深圳某公司发展战略研究报告
战略概论 战略实施 战略总结
目录
理念与使命 企业文化 业务领域与核心竞争力 经营模式与战略目标
总体结构说明 实施路径规划 职能战略描述
勇于拼博进取，发挥团队力 量，共创三和辉煌
三和国际经营理念 培育优秀人才、实施完善体
制、我们共用战享略企统一业思成想 果
我们用战略迎接挑战
我们用战略集聚人才
我们用战略成就事业
我们用战略创造更大的辉煌
我们的使命与追求
构建丝印领域高效能的国际化分销服务 平台，与供应商和客户共同成长
坚持完美服务，提供系统解决方案，实现 最大客户价值
推广高新科技和产品，积极促进丝印技术 的发展和应用
业务领域：聚焦于国内丝印中高端市场
作为工艺型技术，丝印领域 规模将伴随我国经济持续高 速增长，同时加入WTO以及 制造中心向中国转移的趋势 ，为三和国际的发展提供了 空前的历史性机遇，具有巨 大的市场空间。
建立区域销售总监制度，大力加强区域销售分公司建 设，进一步提升区域市场的竞争力，扩大市场份额；
积极发育和推进产品和行业事业部，实现专业化发展 ，培育新的增长点，同时激发员工创业激情，加速培 养复合型经营人才。
销售公司的管控架构：设立逐级
持股结构，建立风险均担、利益
共享的股权纽带，维系销售骨干
建立经理人后备人员 开发体系，完善经理 人考核、薪酬框 架， 促进职业经理人队伍 发展。
激活人员队伍，发育内 部企业家团队；形成复 合型人才梯队。
区域
设备
区域平台2 制版
网纱 PCB
LCD
IMD
区域平台1
设备 制版
网纱 PCB
LCD
IMD
产品
示意
行业
市场开发路径：
市场分析 行业定位
营销方案
客户结构
竞争对手 产品组合
我们的业务拓展战略：
我 我们们的的投投资资重战点略是密：切围绕主业
在战略实施 ，增强主业的核心竞争能力与资
的前两个阶 段，即未来 1-3年内：
未来 市场 竞争
我们的核心竞争力：高素质人才
是竞争领袖力位势品的牌 根本
完善的市场网络 优秀供应商资源
广泛客户基础
系统服务能力
具有不断学习和创新能力的高素质人才
基本的经营模式：
配电盘模式+系统解决方案服务模式
… 设备 油墨 网纱 制版材料 工业胶片 感光胶
…
信息服务
三
采购指导
市场拓展
和
信息服务
资金结算
配合组织变革和经营模式的变化，积极推进 公司上市计划，进一步拓宽企业投、融资渠 道，实现由产品经营向资产经营的转变。
业化员工队伍为基础，以
卓越高效的职业经理人团
队为砥柱，以企业家团队
为核心，保证三和国际发
展战略的成功实施。
稳定队伍构建高管团队
建设经理人队伍
培育企业家团队
完善人员甄选、培训 、开发体系，构建绩 效管理、薪酬体系， 稳定员工队伍，构建 核心高管团队。
价值链延 伸探索
我们的组织战略：规模优势+灵活
适应行业竞争特点创，保新证发展战略目标的
顺利实现，既能维持规模优势，又能保证 灵活创新。
在战略实施的第一阶段：
完善职能部门，健全管理规范，优化核心流程，提升 现有组织运行效能，真正发挥规模优势；
建立公司营销中心，强化技术服务、采购、配送等支 持部门对营销一线的支持，实现购、运、销等一体化 运作；
国
物流配送
际
服务协同
技术培训
供应商的 销售系统
客户的 采购系统
… PCB IMD LCD 光盘 瓶子 贴花 厚膜电路 广告 礼品 包装
…
我们的战略目标： 在本战略规划的五年内，我们将实现以下发展目标：
中高端丝印市场份额：30%以上 销售规模：增长为目前的4倍以上 三和品牌美誉度：50％以上，成为世界名牌 优秀行业资源整合率：40％以上 形成规模化、专业化、系统化的竞争优势 成功实现由产品经营向资产经营的提升
源。配合总体战略的展开，我们 重点投资于企业营销网络建设、 市场开拓与维护、品牌建设、人
力资源和组织管理平台等方面。
在战略实施 的第三阶段 ，即未来3-
5年内：
积 我们极的开投资展战立略足以基丝于印我的多行险元稳的和 增化健投新 长的的机市 点实金性业融。场 。投投的资资风和，股原险权则投投上资资我为们，主不培，进