绩效管理
绩效管理制度13篇
绩效管理制度13篇绩效管理制度11.目的:采用数据、量化来定期考核评估各部门的各项管理工作成效,为绩效奖金的`发放提供依据,使个人薪资保持合理水平。
2.适应范围:适用于各生产部门及品检课的管理工作考核。
3.职责3.1办公室生管负责统计各部门月生产总产量、生产计划达成率、制造不良率。
3.2 生产部负责呈报部门月生产总工时。
3.3物料组(行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立,人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
4.绩效管理体系的主题思路原则上所有部门的绩效考核成绩都由kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成。
kpi基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分);cpi的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。
当某些部门没有kpi时,cpi的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0~100分);人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数(行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法,确定后在经历办公会上发布)和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。
经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。
未经人力资源部许可,原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。
5.不同层级的绩效管理根据酒店目前组织机构设置的特点,将酒店的绩效管理体系分为三个层级:高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。
6.绩效管理的周期根据酒店经营管理的'特点,绩效管理的周期设置如下:酒店总经理、副总经理每年度考核一次;各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;其他所有员工每季度考核。
7.考核指标的建立(1)kpi考核指标的建立每年1月底前,行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的kpi指标库,经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标;每季开始10天内(第一季度除外),各部门经理根据kpi指标库和kpi识别表建立本部门季度的kpi考核指标,经主管副总经理审核同意后交行政部审查,并报总经理批准;kpi绩效指标经总经理审批同意后,在经理例会上予以发布。
绩效管理的4种方法
绩效管理的4种方法绩效管理是组织管理中的一项重要内容，它有助于提高员工的工作绩效和激励员工持续努力。
绩效管理方法有很多种，下面将介绍四种常见的方法。
1.目标管理目标管理是一种基于目标的绩效管理方法。
它首先确定组织的战略目标，然后将其细分为个人或团队的目标。
员工与管理层一起制定目标，确保目标具有挑战性和可衡量性。
一旦确定了目标，员工和管理层就可以定期评估目标的完成情况，并进行必要的调整。
目标管理通过明确目标、激励员工和提供反馈，有助于激发员工的动力和积极性。
2.绩效评估绩效评估是一种通过评价员工的工作表现来衡量绩效的方法。
它可以基于定量数据（如销售额、客户满意度等）和定性数据（如员工态度、团队合作等）进行评估。
绩效评估可以通过多种方式进行，包括定期审查、360度评估和自评等。
这些方法都有助于识别员工的优势和发展领域，并为员工制定个人发展计划提供基础。
3.奖励与激励奖励与激励是一种通过提供额外的福利和激励措施来促进员工绩效的方法。
奖励可以是经济奖励（如奖金、提成等）或非经济奖励（如表彰、晋升等），旨在激励员工的工作表现。
此外，公司还可以通过提供培训和发展机会，增加员工的职业发展动力。
奖励与激励可以帮助提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高绩效。
4.反馈与沟通反馈与沟通是一种通过提供及时的反馈和开展有效的沟通来改进绩效的方法。
员工和管理层之间的沟通应该是双向的，以便及时了解员工的工作情况和需求。
员工需要得到明确的反馈，以便知道他们的工作表现如何，并了解改进的方向。
此外，管理层应提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难并提升工作表现。
通过良好的反馈和沟通，可以建立一个积极的工作环境，激励员工提高绩效。
绩效管理
绩效管理绩效管理是现代组织管理中重要的一环，对于企业的发展和员工个人成长都具有重要的意义。
本文将为您介绍绩效管理的概念、目的、要素和实施步骤，并探讨绩效管理的现状和未来发展趋势。
一、绩效管理的概念与目的绩效管理是指通过对员工工作表现的度量和评估，以及制定相应的激励和发展计划，来提高企业和个人绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于激励员工，促使他们开展高效工作，并为员工提供发展和提升的机会。
二、绩效管理的要素1. 目标设定：绩效管理的第一步是设定明确的工作目标。
目标应当具体、可衡量、可实现，并与企业的战略目标相一致。
2. 绩效评估：通过对员工工作表现的评估，确定其绩效水平。
评估可以采用多种方法，如考核、360度评估等。
3. 反馈与沟通：及时向员工反馈评估结果，并进行必要的沟通与讨论。
这有助于员工了解自己的表现，并寻找改善的方法。
4. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励。
这可以是薪资调整、晋升、培训机会等。
5. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
三、绩效管理的实施步骤1. 制定绩效管理制度：企业需要制定明确的绩效管理制度和流程，并与员工沟通，让他们了解制度的内容和要求。
2. 目标设定与计划制定：通过与员工沟通，设定明确的工作目标，并与员工制定实现目标的计划。
3. 绩效评估与记录：对员工的工作进行评估，并及时记录。
评估可以采用多种方法，如定性评估、定量评估等。
4. 反馈与沟通：向员工提供及时的评估反馈，并与其进行沟通与讨论，帮助他们了解自己的表现，并找到改进的方向。
5. 激励与奖励：根据员工的绩效水平，给予相应的激励和奖励，以激发他们的积极性和动力。
6. 发展与提升：通过绩效管理，为员工提供发展和提升的机会，帮助他们实现个人职业目标。
四、绩效管理的现状与未来发展趋势目前，越来越多的企业开始重视绩效管理，并将其纳入日常管理中。
通过绩效管理，企业能够更好地了解员工的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。
什么叫绩效管理如何实施绩效管理
什么叫绩效管理如何实施绩效管理绩效管理是一种组织管理的方法，通过制定目标、评估绩效和提供反馈，以实现个人或团队绩效的最大化。
它在企业中起到了非常重要的作用，能够促进员工发展、提高组织绩效并实现战略目标。
下面将介绍绩效管理的定义、目的以及实施绩效管理的过程。
绩效管理的定义绩效管理是指通过设定具体目标、评估和反馈，以及提供必要支持，来达到个人、团队和组织绩效目标的过程。
它不仅仅是一种工具，还是一种管理思维和流程，旨在提高工作效率、激励员工、增强绩效，从而实现企业长期发展。
绩效管理的目的绩效管理的主要目的是激发员工的积极性、促进组织发展和提高绩效。
它有助于企业确定目标并追踪进展，同时帮助员工了解预期绩效和评估标准，从而提高工作动力和效率。
绩效管理还提供了反馈和改进机会，使员工能够不断发展和提升自己的工作能力。
实施绩效管理的过程实施绩效管理需要以下几个步骤：1. 设定目标：明确制定个人、团队和组织的绩效目标，确保目标的对齐性和可衡量性。
目标应具体、可量化，并与组织战略目标相一致。
2. 目标沟通：将设定的绩效目标传达给员工，并确保员工对目标的理解和接受。
沟通过程中应强调目标的重要性和个人的价值，激发员工的工作动力。
3. 定期评估：定期对员工的绩效进行评估，通常是一年一次或半年一次。
评估过程应客观公正，基于事实和数据，以减少主观性的干扰。
4. 反馈与改进：向员工提供关于其绩效表现的反馈，并就绩效方面的差距或改进机会进行讨论。
反馈应及时、具体和诚实，以帮助员工认识到自己的优势和不足，并为进一步发展做好准备。
5. 奖励和激励：根据绩效评估结果，采取适当的奖励和激励措施，以激励员工持续提高绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他非经济激励措施，以满足员工的各种需求。
6. 发展和培训：为员工提供进一步发展和培训机会，以提高其工作能力和绩效水平。
尽可能与员工的职业发展目标相一致，以激发员工的学习兴趣和个人成长。
7. 监督和跟踪：持续监督和跟踪绩效管理的效果，并根据需要进行调整和改进。
什么是绩效管理
什么是绩效管理绩效管理是指企业通过制定合理的目标和指标，对员工的工作绩效进行评估、监控和激励的一种管理方式。
它是现代企业管理中的重要组成部分，对于提升员工工作效率、激发团队凝聚力、提高企业竞争力具有重要意义。
绩效管理的目的是通过明确预期工作目标、设定绩效标准和监测工作过程，评估员工的工作表现，并根据评估结果给予合理的激励和奖惩措施，从而推动员工持续改进和成长，实现企业整体目标。
绩效管理的核心内容包括目标设定、绩效评估、反馈沟通和绩效激励。
首先，通过设定合理的目标，明确员工需要完成的任务和期望的绩效水平。
目标设定应该具有可衡量性和可实现性，并与企业的战略目标相一致。
其次，绩效评估是核心环节，它通过对员工工作绩效进行定性和定量评估，了解员工的工作情况，真实地反映员工的工作表现。
绩效评估方法通常包括直接观察、个人自评、领导评价、同事评价、客户评价等多种方式，综合考虑不同的评价角度，以保证评估结果的客观性和公正性。
第三，反馈沟通是绩效管理的重要环节。
通过与员工进行定期的绩效反馈沟通，及时传达评估结果和改进意见，主动帮助员工发现问题、解决问题，促进其进一步提升绩效水平。
沟通方式可以采用面谈、小组讨论、电子邮件等多种形式，以确保信息传递的及时性和准确性。
最后，绩效激励是绩效管理的重要手段之一。
通过给予合理的激励和奖励，如薪资、晋升、培训等，激励员工对高绩效的追求和表现，增强其工作动力和积极性。
同时，对于绩效低下的员工，也要给予相应的惩罚和改进指导，以激励其改进和提升。
然而，绩效管理也面临一些挑战和问题。
首先，目标设定和绩效评估的不公正性可能会导致绩效管理失去公信力，影响员工的积极性和动力。
此外，一些员工可能会对绩效评估结果产生抵触情绪，因为他们认为绩效管理过程中存在主观因素的干扰。
针对这些问题，企业可以采取一些改进措施。
首先，制定公正、透明的绩效评估标准，并确保评估过程的公正性和透明性。
其次，加强绩效管理的沟通和反馈机制，提高反馈的及时性和质量，使员工对绩效管理有更清晰的认知和理解。
绩效管理办法(精选10篇)
绩效管理办法绩效管理办法——实现企业高效运营和人才发展的重要手段随着市场经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业如何提高绩效，实现高效运营成为了所有企业管理者关注的重点和目标。
绩效管理办法作为现代企业管理的一种重要手段，通过制定绩效目标、实施绩效评价、进行激励奖励等措施，有效促进了企业的高效运营和人才的发展壮大。
一、制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的开始，企业管理者需要根据企业的战略发展目标与实际情况，确定相应的绩效目标。
这些目标应该是指标明确、可量化、切实可操作的，同时具有可比性和连续性。
在确定绩效目标时，需要考虑企业的整体战略方向，也要注重员工个人目标的衔接与支持。
只有企业整体和个人目标达成一致，才有利于实现绩效管理的顺畅推进。
二、实施绩效评价绩效评价是指对员工或团队的绩效行为进行评估，以便为管理者提供有针对性的反馈和改进计划。
绩效评价的核心在于量化和定量化。
在绩效评价中，应该采用多种手段、方法和工具，包括个人自评、主管评价、360度评价、绩效考核、绩效排名等，以确保评价结果准确、公正、可靠。
评价结果应该是科学合理的，具有操作性和可操作性，并且能够为企业管理者提供有效的决策参考。
三、进行激励奖励激励奖励是绩效管理的关键环节之一，它是推动员工和团队发挥积极性和创造性的重要手段。
企业管理者应该根据员工的绩效表现，制定相应的激励奖励政策，包括奖金、晋升、岗位升迁、培训机会、选择优秀员工代表企业参加重要会议等，以激励员工创新工作方法、提高工作效率、积极主动地学习与发展，切实激发员工工作热情和干劲。
四、开展绩效管理实践绩效管理实践是绩效管理的关键承担者，也是实现管理目标的重要手段。
企业管理者需要从管理策略、管理程序和管理流程等方面实施绩效管理。
在管理策略上，企业需要建立一套完整的绩效管理制度，确保绩效管理的顺畅运行；在管理程序上，企业需要深入贯彻执行绩效管理方案，完善培训和沟通机制，及时开展绩效评价，认真梳理评价结果，进而制定有效的改进和奖励措施，并不断进行改进；在管理流程上，企业需要积极推进绩效管理的应用和落地，加大人力、财力、物力投入力度，确保绩效管理的实施效果贴近实际，有效实现企业的管理目标。
什么是绩效管理
一、什么是绩效管理？绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。
绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。
二、为什么需要绩效管理？1.能实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。
2.建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。
3.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。
4.为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
三、如何进行绩效管理咨询？1.基于年度战略目标或经营计划，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。
2.通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。
在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。
关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，最终形成各部门及各岗位的绩效考核计划表。
3.一方面通过组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性、有效性的评估。
同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。
4.将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。
5.通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。
绩效管理制度
绩效管理制度关于绩效管理制度（精选7篇）在当下社会，很多地方都会使用到制度，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。
制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编整理的关于绩效管理制度（精选7篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
绩效管理制度篇1一、考核目的：为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：1、绩效考核计算公式=KPI绩效（xx%）+360度考核（xx%）+个人行为鉴定xx%。
2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占xx%；360度考核总计200分占xx%；个人行为鉴定总计占xx%。
五、绩效考核相关名词解释：1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为xx%。
2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
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• 完善和审定职• 制作设计薪酬表
– 设计职位评价表 – 根据职位说明书，对每个职位打分
• 确定薪酬表
– 根据已经收集的外部薪酬状况 – 根据企业的支付能力
• 套算工资
– 根据员工的以往工作情况 – 根据能力分级情况
• 提出绩效管理、能力素质、薪酬制度
K 职员 L 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1600 1500 1400 1350 1300 1250
M 1200 1130 1060 990 920 860
最基本的激励氛围
• 薪酬
– 体现一个激励的氛围
• 绩效
– 发现工作的好坏，让工作者承担责任 – 时刻执行、运作在激励氛围下，用薪酬体现 – 督促工作落实、到位、更有效、更好
• 实际上感官对出色的东西才印象深刻
– 好、非常好、出类拨萃 – 差、异类、不正常
绩效管理的好方法
• • • • 不是把所有事做好，因为你精力有限 不是与别人做得一样好，那将湮没自己 不能与过去做得一样，那说明你没有成长 不能光把重点做好，因为细节决定成败
• 是做好重点关键的，同时关注基本面 • 重点出色，基本面保持住＝成功
程序型工作
• • • • • • • 无起止日期 多个节点，多个责任人 难有明确的成就性目标 可有工作水平高低、工作顺畅及时等要求 工作连续、反复、稳定 有程序性的输出 可以有多项次的输入输出
人、工作资源的特点
• • • • 资源有限，时间有限，精力有限 不能方方面面都撒胡椒面，这样都做不好 想全部做好，是不现实的 想样样做好，风险会很大，而且不能持续
绩效管理
薪酬：体现一个激励的氛围
科级 工段长 I J 操作员 2100 2000 1900 1800 1700 1600 2400 2300 2200 2100 2000 1900 技术员 2800 2800 助工 2600 2500 2400 2300 2200 助理技师 技师
主副操作 T U V W X 1500 1400 1300 1200 1100 1600 1500 1400 1300 1200 1150 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1900 1800 1700 1600 1500 1400
Q:重点突出，其它不好，怎么办？
• A：
– 第一，对其它的纳入绩效加减分 – 第二，未做好的，也是重点。
Q：“这考核太难”，“这考核 太易”
• A
– 认为难的，用加减分(－－没时间的) – 认为易的，用主基二元(－－愿意精细化的)
Q：很多基础项都不好，怎么办？
• A：
– 选第一个不好的，纳入目标考核，做好它； – 保持第一个做好的状态； – 再选第二个不好的，考核，做好； – 若第一个又不好，再纳入考核，稳固做好； – 一个个做下去
绩效体系概貌
• 系统特点
– 全绩效，所有工作包括在内，所有人在内 – 以事实为基础，以制度流程指标库为准绳 – 操作简单，可持续执行，是管理运营工具
• 系统框架
– 主要绩效：精、细、亮 – 基础绩效：红、黄、绿 – 月度考核：步步为营 – 中长周期考核
PF考核内容
• 所有的工作内容及公司要求的部分 • 全部内容分为两部分 – 主要绩效PP – /主要绩效=基础绩效FP • 主要绩效按100分制，进行加权 • 基础绩效按0分制，加减分 • 考核成绩=PP+FP • 年度、月度；公司、部门；干部、员工全用它
• 人事档案；个人思想品德；个人习惯 • 工作品格
– – – – – – – 适合做什么工作 工作能力大小 在哪方面有突出贡献 哪些方面得到肯定和赞扬？ 哪些方面有不足的表现？ 累计有哪些成果 有什么偏好、习惯、误区、盲点、亮点、彩点
• 因此，绩效记录要 • 决定报酬、职位升降、作用和影响力
绩效记录
• • • • • 纪律 制度 协作 文明 文化
– 最主要体现在工作上，工作事实上
怎样干好工作？怎样成功？
• 非常努力，持续做好所有的工作
• 某一阶段某一项目要做好，要出彩 • 在某些方面与别人、与自己过去一样 －－在关键环节做好，才能突破发展 • 要做出自己的特色，展现自己的能力 • 所有做好的事，都存在绩效管理
• 方法：设立整体工作各个阶段的工作标准
绩效管理是什么
• • • • • • ＝对绩效的管理 ＝工作管理 ＝（过程＋结果）＊管理 ＝目标管理＋非“目标”的管理 ＝重点管理＋异常管理 ＝短期重点目标＋可能和已经发生的正负 异常管理
绩效管理的窍门1
重点
关注项
绩效管理的窍门2
阶段1
阶段2
阶段3
考核表格式1
绩效的概念
• 绩效就是－－比预期更好
– 比以前、比别人、比想象做得好 – 经过努力，做到的比较困难的事 • 我做得比你好，就是比你有绩效
– 两个共同成长的人 – 度假、吃饭 – 工作
• 比较的范围
– 周期 – 作用对象的范围
公司的绩效包含的内容
• 所有内容
– 公司要求的，职位说明书要求的 – 运营过程中要求的，各项指令 – 企业其它方面要求的
最终成果区
严控型目标的标准分解
• 过程＋结果 • 制订过程评价标准的内容
– 保证成功的过程步骤 – 最大保证措施 – 堵住潜在的出错点 – 质量的程度
• 制订结果标准
– 把结果的组成部分全部找出来
例入主要绩效的标准
• • • • • • • 努力－需要做点努力，“跳起来够得着” 精力－不是简单的事，要花费一些精力 时间－一两天办完，作为月重点有点单薄 更好－比以前比他人，做的要，更好一点 贡献－对部门职能、公司运作，有所贡献 步骤－要认真地有点过程才能做完成的 亮点－完成做好了，会使他人刮目相看
达不到效果的主要原因
• • • • • • 时间拖后 质量放水 保证因素未做全 无认真去做 投入的资源不够 协作性不足
把要做好的事当项目型工作
• 要做好的事-----当项目来做－－主要绩效
– 设定起止时间 – 设定目标 – 设定工作责任 – 规划和把握好过程 – 列清楚工作步骤 – 最大限度地实现目标
起步阶段的重点
1. 共同订目标
– 要做的事、任务 – 上级及流程的要求明确 – 维护绩效管理的目标
2. 全绩效管理
– 订目标的要检查 – 出状况的要检查
3. 目标订立方法
– 最简单的事实 – 没做到的事实
4. 绩效标准
– 先试着做起来，逐步完善 – 用过去的优劣项事实 – 不断添加标准
工作绩效是工作的品格
注重细节？别差
• • • • • • • 注意平时积累 关注细节，把工作做好 至少要把工作做得差不多 保持基本线以上 不能 按规则工作，不能做差 不能触碰底线、高压线
绩效问题，普通人的状态
• 不深思目的，自我省略步骤
• 不明白具体要求，走一步看一步 • 急急忙忙，忘记应该有的步骤 • 慌慌张张，没有时间把所有步骤做到位
• 绩效产生过程中，一切有个性的或异常的事 • 记录在案，形成绩效档案，为
– – – – – – – – – 工作数量 工作质量 绩效改进 绩效滚动 教育培训 选拨人才 绩效案例 报酬依据 职涯发展
谢谢！
工作管理的分类
• • • • 共有特点：所有工作都必须做好！ 但是，资源有限，精力有限，时间有限 抓重点业务 其它的维持好就行了
• 项目型－－重点做好 • 程序型－－顺畅做好
项目型工作
• • • • • • 有起止日期 有确定的责任人 有明确的成就性目标 有一个独立的工作过程 结束后会有一定的成果 过程和结果都是唯一的
主要绩效区 PP区 考 核 期 末 填 写 区
（Prime Performance ）
（ Fundamental Performance ） 考核期末填写区
FP1基础绩效1区
考核表格式2
主要绩效区 PP区
FP1基础绩效1区
FP2基础绩效2区 审批、责任者说明区
事实 自 他 成果 评 评 区 区 区
进行薪酬设计要做的工作
• 内部工作
职位说明书
– 明确职位及工作内容
– 评出员工工作的优劣
– 评出员工能力的高低
绩效考 核
• 外部调查：收集数据
薪酬设计
• 设计、讨论，制作薪酬制度
本期项目工作
• • • • 讨论各部、课、系、班、员工绩效目标 绩效管理培训 制作绩效考核表 启动试运行绩效考核
– 十二月开始试运行绩效考核 – －－十二月底评出员工当月工作优劣
后台辅助FPI库
• FPI库
– 字段：部门、岗位、名称、红黄绿、信息来源及说明 – 要求：所有的关注点，应该的点；尽可能多全
• 绩效考核、绩效沟通流程
问题
Q：评分不一致、不平衡怎么办？
• A：
– 第一，参照FPI库和过去的案例； – 第二，多实践多讨论，做多了就标准一致了； – 第三，总务部考虑月度综合平衡。
抓住重点？做好
• • • • • • • 某一阶段要做好，要出彩 要出格，能引起他人关注 要做出自己的特色 要展现自己的能力、实力 要揭尽全力实现当阶段的目标 重要时刻要做好 关键时刻抓住时机
华为：做好重点工作
• 华为基本法 • 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在 成功关键因素和选定的战略生长点上，以 超过主要竞争对手的强度配臵资源，要么 不做，要做，就极大地集中人力、物力和 财力，实现重点突破。