浅论绩效考核结果的运用
绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖= IxPxT其中，1 =年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数912若考核为一年一次，则考核系数分别为:若一年考核多次，则: 年度考核系数=各次考核得分之和《考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖= IxPxTxE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果应用的意义
绩效考核结果应用的意义导言绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它能够对员工的表现进行评估和量化，为企业提供参考依据，同时也能够激励员工发挥潜力和积极工作。
本文将探讨绩效考核结果应用的意义，从不同角度解析其重要性和作用。
1. 评估员工绩效绩效考核结果的应用最直接的意义就是对员工的表现进行评估。
通过量化绩效指标和绩效评级，可以客观地分析和衡量每个员工的工作成果和绩效水平。
这有助于发现优秀员工、强化培养和管理不力的员工，并针对不同情况采取相应的管理措施。
2. 激励员工积极性和提高工作效率绩效考核结果的应用能够为员工提供明确的目标和方向。
优秀员工可以得到相应的奖励和晋升机会，这既是对他们努力工作的认可和激励，也促使其他员工积极努力、提高工作效率。
同时，对绩效不佳的员工实施相应的惩罚措施，能够引起他们的警醒和反思，从而提升整体团队的工作效率和绩效水平。
3. 优化组织资源配置绩效考核结果的应用可以帮助企业优化组织资源的配置。
通过评估员工的绩效表现，可以更加清楚地了解员工的能力和擅长的领域，从而更加合理地安排工作任务和资源分配。
这可以提高工作效率，避免资源的浪费和重复劳动，最大限度地发挥员工的能力和潜力。
4. 建立公平公正的激励机制绩效考核结果的应用能够帮助企业建立起公平公正的激励机制。
通过公正的绩效评估和奖惩制度，能够避免偏袒和不公平现象的出现，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
公平的激励机制能够形成良好的工作氛围和文化，有利于企业的长期发展和员工的个人成长。
5. 为员工发展提供指导和支持绩效考核结果的应用可以为员工的个人发展提供指导和支持。
通过分析绩效考核结果，可以了解每个员工的优势和不足，并制定相应的培训和发展计划。
这有助于员工的个人成长和职业发展，提高员工的能力和综合素质，同时也为企业的未来发展提供了有潜力的人才储备。
结语绩效考核结果的应用对企业和员工都具有非常重要的意义。
它可以评估员工绩效、激励员工积极性、优化组织资源配置、建立公平公正的激励机制和为员工发展提供指导和支持。
绩效考核结果的运用范围及处理方法
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。
为了把这个责任和权力发挥得更充分，即发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
绩效考核的结果一般适用于以下几种情形：
1. 用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励。
一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工，工资调整也有一个客观的衡量尺度。
2. 用于分配奖金：奖金的形式多种多样，以年终奖为例，年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果进行计算。
3. 用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
4. 用于员工晋升和调岗：连续考核优秀的员工，可以考虑晋升和薪资调整；连续考核不良的员工可以考虑降级和调岗，促进后进者不断改善绩效表现。
5. 用于员工职业发展：绩效差的员工，其直接上级负责制定改进计划，并监督执行；发展任务则由员工本人承担，在更好做好自身工作的前提下，从激励、鼓励、奖励等角度出发，帮助员工提升个人能力。
以上信息仅供参考，如需了解更多信息，建议查阅人力资源管理类书籍或咨询专业人士。
绩效考核结果应用
绩效考核结果应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越重视绩效考核，因为它不仅能够评估员工的工作表现，还能为企业的管理决策提供重要依据。
然而，绩效考核的真正价值在于对考核结果的有效应用。
如果只是进行考核而不将结果加以充分利用，那么整个考核过程就会变得毫无意义。
绩效考核结果可以在多个方面发挥作用。
首先，它在员工薪酬调整方面具有重要意义。
通过将绩效考核结果与薪酬挂钩，能够激励员工更加努力地工作，提高工作绩效。
对于表现优秀的员工，给予适当的薪酬提升，是对他们工作的认可和奖励；而对于表现不佳的员工，适当的薪酬调整也可以起到一定的警示作用，促使他们改进工作。
在员工晋升和调配方面，绩效考核结果同样至关重要。
企业在选拔晋升人员时，绩效考核成绩优秀的员工往往会被优先考虑。
因为这表明他们在工作中展现出了较强的能力和出色的业绩，具备担任更高职位的潜力。
同时，考核结果也能帮助企业了解员工的优势和不足，从而更合理地进行人员调配，将员工安排到更适合他们的岗位上，充分发挥其才能。
绩效反馈与辅导也是绩效考核结果应用的一个重要环节。
考核结束后，管理者应及时将结果反馈给员工，并与他们一起分析存在的问题和改进的方向。
对于表现出色的方面，给予肯定和鼓励，让员工继续保持；对于不足之处，共同探讨改进的方法和措施，为员工提供必要的辅导和支持。
这种及时的反馈和辅导能够帮助员工不断提升自己，提高工作能力和绩效水平。
绩效考核结果还可以用于员工培训和发展。
通过对考核结果的分析，企业能够了解员工在知识、技能和能力方面的短板，从而有针对性地制定培训计划。
例如，如果员工在沟通能力方面存在不足，可以为其提供沟通技巧的培训课程；如果在团队协作方面表现欠佳，可以组织团队建设的培训活动。
这样的培训能够满足员工的发展需求，提高他们的综合素质，进而提升企业的整体竞争力。
另外，绩效考核结果在激励机制的设计上也能发挥作用。
除了薪酬调整和晋升机会，企业还可以根据考核结果设立各种奖励，如优秀员工奖、创新奖、杰出贡献奖等。
绩效考核结果的使用与分析
员工对考核的抵触心理是常见的挑战之一。为了应对这一问 题，企业需要加强考核前的沟通和培训，让员工充分了解考 核的目的、标准和流程，提高员工的参与度和接受度。
此外，企业可以采用多种考核方式，如360度反馈评价、目 标管理、关键绩效指标等，以更客观、公正地评价员工绩效 ，减少员工的抵触心理。
考核结果的争议与申诉处理
绩效趋势分析
绩效趋势
趋势变化改进
通过对员工连续几个考核周期的绩效 结果进行对比分析，可以得出员工绩 效的趋势变化。
根据绩效趋势变化，制定相应的改进 措施，帮助员工提升自身能力，改善 工作态度，适应外部环境变化。
趋势变化原因
分析员工绩效趋势变化的原因，如工 作态度、工作能力、外部环境等因素 的影响。
根据绩效考核结果，分析员工的优势和不足，制定相应的培训计划，提升员工 的技能和能力。
职业发展规划
将绩效考核结果作为员工职业发展规划的重要参考，帮助员工明确职业发展方 向和目标。
员工激励与福利
激励计划
根据绩效考核结果，制定激励计划，如提供奖金、股票期权等，激发员工的工作 积极性和创造力。
福利调整
将绩效考核结果作为福利调整的依据，表现优秀的员工可以获得更好的福利，如 提供健康保险、旅游津贴等。
制定明确的考核标准
01
确保考核标准公开、透明，所有员工都知道如何达到这些标准
。
避免主观偏见
02
在考核过程中尽量减少主观因素的影响，确保评估结果的公正
性和客观性。
建立监督与复核机制
03
对考核过程进行监督，并对考核结果进行复核，以确保考核的
准确性和公正性。
05
绩效考核的挑战与应对策 略
员工对考核的抵触心理
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果
事业单位绩效考核结果如何合理运用考核结果绩效考核是事业单位管理中的重要环节，对于提高组织绩效、激发员工积极性具有重要意义。
然而，光有考核结果还不够，合理运用考核结果才能真正实现绩效改进和发展目标。
本文将探讨事业单位绩效考核结果的合理运用方式。
一、激励高绩效人员绩效考核的初衷是激励和奖励高绩效人员，因此，事业单位应根据考核结果给予绩效优异人员相应的晋升、奖励或薪资增长等激励措施，以此激发员工的积极性和工作动力。
这不仅能够让优秀人才有所彰显和提升，还能够形成积极向上的工作氛围，鼓励其他人员争取更高的绩效评价。
二、强化绩效改进和辅导绩效考核结果也可以作为改进和辅导的依据，通过对比绩效较低人员和绩效优异人员的差异，找出低绩效人员的短板，并设计相应培训和辅导计划予以改进。
这不仅可以帮助低绩效人员提升能力和业绩，也能够提高整体绩效水平，实现绩效考核的积极作用。
三、建立良好的沟通和反馈机制绩效考核结果应及时与员工进行沟通和反馈，建立起良好的沟通和反馈机制。
通过绩效考核结果的反馈，让员工了解自己的工作表现及所需改进之处，并且可以与领导沟通讨论，为下一个考核周期做好充分准备。
同时，沟通和反馈也能够强化员工对绩效考核的信心和认同感。
四、提高绩效考核的公平性和透明度事业单位应确保绩效考核的过程公平公正，并且结果透明。
通过建立健全的考核标准和流程，避免主观性的评估和偏见，确保每个人员都有公平公正的评价环境。
此外，通过将考核结果向全体员工公示，并进行合理解释，提高绩效考核的透明度，让员工对绩效考核结果有更充分的了解。
五、利用绩效结果指导管理决策绩效考核结果也可以为事业单位的管理决策提供重要参考。
通过分析不同岗位、不同部门的绩效结果，可以识别出业绩突出的团队或个人，以及存在潜力或问题的部门，并相应调整资源配置和管理策略，以更好地实现组织发展目标。
六、持续改进和优化绩效考核机制事业单位应不断改进和优化绩效考核机制，以适应变化的工作环境和需求。
绩效考核结果的运用(考核后该做)
环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进 行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围； 在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此 次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术 专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何 调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由 于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术 开发都没有成功。
人员调配
人员调配不仅包括纵向的升迁或 者降职，还包括横向的工作轮换。
如果绩效评价的结果说明某些员 工无法胜任现有的工作岗位，就 需要查明原因并果断的进行职位 调换。
通过绩效评价还可以发现优秀的、 有发展潜力的员工。
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客 户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学 习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需 要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人 合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他 还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的； 客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方 面会出现些偏差。
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序” 2005年
培训
10月
学会使用排序表格
让其他部门了解目前的任务量和
进度情况，以便计划自己的工作
绩效考核结果的运用策略
一、绩效考核结果的四种典型运用绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。
1.奖酬分配奖酬分配主要包括以下方面：第一，绩效薪酬。
第二，工资。
员工工资的调整要结合绩效考核结果。
第三，综合奖。
如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。
第四，分红。
薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。
第五，股权和期权。
股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。
需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。
2.绩效改善、培训与开发对于不同的对象，绩效改善有不同的关注重点。
绩效最差的下属对于绩效差的下属，上级要对其绩效不好的原因进行分析，找出解决思路与方法以及所需要的资源。
概括来讲，对于绩效最差的下属，可采取的改善举措如下：第一，与下属核实绩效结果，并得到本人的确认。
只有下属接受并认可考核结果，上级才能进行绩效改善。
第二，当下属接受考核结果时，上级应该让其自行分析原因，从中有所收获。
第三，下属分析完原因后，上级应询问下属需要何种资源、支持，以保证绩效改善。
第四，通过事先准备的下属绩效分析表单，总结下属的问题，并与下属共同探讨每一个问题，提出改进建议，再次询问下属需要公司提供何种资源与支持。
第五，让下属制定具体的书面解决方案，并且规定绩效改善的时间、成效以及检验方法。
绩效最优的下属对于绩效最优的下属，绩效改善方法具体如下：第一，赞美绩效最优下属的成就，如“你做的真好，我以你为傲”。
第二，在适当赞美之后对下属提出要求，让下属做得更好。
比如，“你确实做得很好，不过咱们原来那个副总在做你这个岗位时，取得的绩效比你要高得多”，或“你还可以做得更好，希望你能早日达到副总经理的水平”。
需要注意的是，要给绩效最优的下属设立一个更高的目标，不能让其产生骄傲自负的心理。
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浅论绩效考核结果的运用摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。
并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。
由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。
关键词：绩效考核结果运用绩效改进绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。
它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。
因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。
遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。
究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。
一、绩效考核结果运用的意义绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。
体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。
如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。
考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。
只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。
对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。
对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。
二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析（一）绩效考核结果运用的范围绩效管理是一个闭合的循环管理系统。
系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。
绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。
它是绩效管理产出效益的重要环节。
1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务（1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。
因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。
绩效改进是绩效管理中一个重要环节。
传统绩效考核目的是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。
而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改进才是根本目的。
所以，考核结果应及时反馈给员工。
通过反馈，管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短。
积极主动的改进工作。
通过沟通帮助管理者建立员工之间的绩效伙伴关系。
管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨改进工作绩效的手段，达到提高员工的“资质”。
（2）给上级衡量员工优缺点的途径绩效考核结果可以帮助上级在执行管理过程中，可以依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导。
让员工的绩效朝着与管理者商定的方向发展。
从而达到符合期望的行为发生或者增加出现的频率或者减少、消除不期望行为。
（3）作为薪资或绩效奖金调整的依据企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。
业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。
这是绩效考核结果的一种普遍用途。
它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。
(4)作为晋升或降级等职务调整的依据绩效考核结果可以为职务变动提供一定的信息，若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任；若员工在某方面的绩效不够好，可能是因为员工本身能力不足，不能胜任工作或者目前从事的职务不适合他。
可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作；若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其解雇。
同时可以作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。
（5）作为发掘教育培训需求和人才培育的依据绩效考核结果可以作为培训开发有效性的判断依据。
员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。
企业可以能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。
培训是一把双刃剑。
盲目开展培训，对员工能力的提高没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。
但绩效考核结果可以有效的克服盲目培训。
（6）绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和甄选员工时的依据，以利于提高绩效的预测效度，提高招聘的质量达到降低招聘成本的目的。
（7）作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据绩效考核结果提供了有关于个人绩效的书面记录。
这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，保护企业免遭诉讼。
（8）有利于制定员工职业生涯规划职业生涯规划是一个关注员工长远发展的计划。
它是根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高过程和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。
明确员工在企业中的未来发展途径。
不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。
2、从个人发展角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道无论处在哪个工作层次的员工，都有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效；有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式为提高员工工作建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承担着督导与培训责任。
建立主管与员工之间的绩效伙伴关系。
表现在结合绩效考核结果的现状制定合理的绩效改进计划、实施适合个人发展的职业生涯规划、为员工晋升和培训工作的提供依据。
（二）绩效考核结果运用存在问题及分析目前，国内企业纷纷建立了自己的绩效考核制度，绩效考核工作也搞得轰轰烈烈，但是对考核结果运用却差强人意。
绩效考核结果宛如花瓶一样，虽然美丽，但它终究只是摆设。
绩效考核作为有效管理工作,是过程而不是目的，关键在于考核结果的运用。
绩效考核结果运用性很差，使得绩效考核流于形式。
究其原因，企业绩效考核结果运用存在以下问题：1、企业的管理者没有足够重视绩效考核结果的运用管理者心目中的考核无非是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒。
一些企业的领导人员特别是高层领导除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视。
在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。
更与企业经济效益和发展不沾边。
在这种错误认识下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果；员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。
从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。
这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效考核最终目的，也就谈不上对绩效考核结果的合理运用了。
2、绩效考核结果缺乏反馈沟通，未能实现绩效改进如今有许多企业在进行绩效考核时都存在某些误区：只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。
一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。
往往认为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。
企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。
管理者都觉得很累而且充满了疑惑。
另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。
这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性或者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等原因。
这就造成了在绩效管理过程中，考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考核而考核。
导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。
由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进工作。
3、绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用考核的过程就是比较的过程，是搜集信息与考核标准进行客观对比的过程。
由于在考核的过程中存在以下问题，使得考核结果不准确产生了偏差。
例如，一直被评价为“工作出色”的部门，员工的工作成绩大家有目共睹，但是考核结果反而不如其他被评为“表现一般”的部门。
原来是部门主管打分时标准过高，尺度过高、过严。
再比如，“老好人”现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀，大家你好他好我也好，彼此没有任何差异性。
还如无根无据不公平的考核等等。
为什么会出现这样的情况？因为绩效考核过程中容易出现两类问题：一类与考核标准有关；另一类与主考人有关。
与考核标准有关的问题.首先、考核标准不严谨。
考核项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价指标。
考核标准中有过多难以衡量的因素，致使对标准的理解不同，难以使员工信服；其次，考核的内容不够完整，无法正确评价员工的真实工作绩效。
另外，德、能、勤、绩等定性化指标过多，无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了公正性与有效性。
由于考核者主观随意性及某些心理倾向，如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、成见效应和近因效应等，使得绩效考核结果出现了偏差。
以上两个因素导致了考核结果不符合实际，也就无法正确的运用结果。
4、绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。
但是目前国内的许多企业，能够把考核结果直接与薪酬、晋升和培训等挂钩的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核结果，却引起大家的不满。
这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性。