某公司内部管理诊断报告00002)

目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
控制的焦点
财务控制
业务控制
信息控制
绩效控制
管理者为了追求 获取利润的目标 需要借助于费用、 成本控制，使资 源得以充分利用
用来评价一个组 织转换过程的效 率和效果，一般 为监督业务活动 是否按计划进行， 对资源及服务质
量进行控制
管理者需要信息 来完成他们的工 作，即在正确的 时间以正确的数 量为正确的人提 供正确的信息
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
不超过1 年
资料来源：访谈
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失
青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
总经理
总经理助理
工
采
总
生
业
国售财
企
程
购
仓
产
务
际后务
管
部
部
库
部
部
业部部
部
务
部
采购职能
资料来源：访谈、公司资料
销售职能
权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处 于一种茫然状态
81%的员工反映当他们向上级请示 工作时，上级有时作不了主，需要
经常 再向上级请示 17%
习惯于找高层领导， 由高层领导根据情
会说，但仅仅和同 事聊一聊
0.00%
11.40% 13.20% 16.60% 20.20% 38.60%
10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%
只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告 诉有关领导能得到领导的反馈
资料来源：调查问卷
上级对下级的控制一般集中于以下四个方面
汇报
导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
以大自然、安信全面进入青岛市 场为标志，本地市场竞争日趋激
烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心
外部环境
公司 内部
核心
一个成功的企业必然 会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和 海尔的张瑞敏等
总经理的重要职责应该是……
职能
具体工作
•公司的总体战略策划
•公司的经营策略制订，完 成年度经营目标 •外部沟通交流 •建设高效的组织团队
非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率
资料来源：调查问卷
上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形 成鼓励员工提合理化建议的氛围
层级沟通
总经理 副总经理、中层
基层主管 一般员工
不说，说了也白说
会和领导说，还能 得到有关领导的反 馈意见
会和领导说，但通 常不被领导重视 想说，但不知道跟 谁说
只有25.6% 的员工认为
44.90%
“一项工作
由哪个部门
负责”有明
确规定
非正式组织：组织中非正式群体的优点没有体现 出来，反而对组织绩效存在着负面影响
问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非
正式组织有负面作用
基本没有正面作用， 负面作用很大
5.70%
弥补了正式组织的 不足，作用很大
说不清
在一定程度上弥补 了正式组织的不足， 同时也有负面作用 在一定程度上弥补 了正式组织的不足， 但负面作用更大
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源：访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户， 总经理亲自 谈合同
售财 企 后务 管 部部 部
对特殊客户， 总经理亲自 带人安装
管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不 能对下属进行有效监督或出现职位虚设
管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数
0.00%
13.90%
10.00%
20.00%
26.20% 26.20%
27.90% 30.00%
没有形成“不管来源 、背景如何，我们 都是青岛乾坤人 ”
“都是一家人” 的共识
非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率
25% 总体战略策划
30%
经营计划制定、 分解、控制
10%
外部沟 通交流
35%
建设高 效ห้องสมุดไป่ตู้组 织团队
建议的时间分配
但是，总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
•管理者通过绩效 控制掌握并改进 组织的整体效果
•通过对员工的绩 效考核来评估员
工的表现
财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长 而无法控制，无人关注
资料来源：调查问卷
31%
22.50%
基本不出现 偶尔 有时 经常 说不清
青岛乾坤的指挥系统 总经理
越级 汇报
中层管理者 基层管理者 一般员工
越级 指挥
•造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象
接近一半 的人在日 常工作中 接受多头
指挥
7.10% 9.40%
14.20%
资料来源：访谈
指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵
正常的指挥系统 总经理
汇
副总经理
指
报
中层管理者
挥
基层管理者
重要原则
一般员工
•上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。
•下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉
日常管理 中，一半 以上的人 认为存在 越级指挥
现象
10.90% 17.10%
18.50%
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
46.50%
基本没有 有时 偶尔 经常 说不清
22.80%
人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作 和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排
要求设岗
要求人的素质
工作
岗位
人
• 不胜任工作
• 不称职，工 作无法完成 • 成为冗员
没有按照岗位本 身的客观要求来 安排合适的人选， 而是按照感觉
正常的岗 位设置和 人员安排
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
资料来源：访谈
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题