组织设计与权力配置
邢以群管理学复习笔记
一、管理和管理学管理的定义:通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程.管理的四大职能：计划工作：确立目标、制订行动方案.——着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置. ——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励。
—-致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作:检查和监督。
--着力于纠偏管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程；二、管理者的职责组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。
组织功能：克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
操作者：在组织中直接从事具体的业务的人.任务是做好组织所分派的具体的操作性事务.管理者:是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。
其主要职责是指挥下属工作。
管理者是在组织中指挥他人开展工作并对此负责的人。
根据地位的不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者的职权支配权强制权奖赏权管理者的作用:管理者既不是万能的，也不是无能为力的.在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。
在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。
管理者应具有的素质:品质、能力、知识结构。
具有强烈的责任心。
讲信誉，言行一致。
公私分明、公正待人。
具有奉献精神，能融入群体。
虚心好学不满足于现状。
能够清楚地进行计划;能够进行合理地分工和授权;具有较强的组织协调能力;具有较强的业务能力和较好的工作业绩。
能够不断创新完善。
懂政治、法律，精经济、管理，了解人文、社科和所在行业科技三、管理思想的演变管理思想是人们对于管理过程中发生的各种关系的认识总和,是由一系列观念或观点所构成的知识体系。
经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者的个人的素质。
管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。
随着社会经济的发展，在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况,创造出独特的管理思想与方法。
行政组织的权力配置与权力运行分析
行政组织的权力配置与权力运行分析在一个国家或地区的行政体系中，行政组织扮演着重要的角色。
行政组织的权力配置和权力运行对于政府的有效管理和公民的福祉有着深远的影响。
本文将对行政组织的权力配置与权力运行进行分析，以加深我们对这一关键概念的理解。
行政组织的权力配置是指在行政机构之间和内部的权责关系和职能划分。
权力配置旨在实现行政机构之间的相互限制和相互合作，以确保政府能够高效运作、合理决策，并为人民提供公正和负责任的服务。
权力配置的关键要素包括行政机构的层级结构、权限范围和职能分工。
行政组织的权力运行则是指在权力配置的基础上，行政机构的实际运作过程。
权力运行体现了行政机构如何实现权力的行使与制约，如何保证公正、透明和高效的决策和行动。
权力运行的质量和效果直接关系到政府的管理能力和公民的满意度。
行政组织的权力配置和权力运行是相互关联的。
合理的权力配置有助于权力运行的有效性和公正性。
例如，设立专门的监察机构来监督行政机构的行为，可以有效减少腐败和滥用职权的风险。
权力配置还应考虑社会和经济的发展需求，以确保行政机构能够及时有效地应对不断变化的挑战。
另一方面，有效的权力运行也需要依赖于合理的权力配置。
权力运行过程中的权力滥用和不当行为往往是权力配置不合理的结果。
例如，如果权力配置不明确或权力集中在个别机构或个人手中，就可能导致权力滥用或不负责任的行为。
因此，权力配置和权力运行需要相互促进和相互补充，以确保政府的职能能够得到有效发挥。
在行政组织的权力配置与权力运行中，透明和参与是至关重要的原则。
透明性可以确保行政机构的决策和行动公开、透明，受到监督和评估。
参与性则体现了公民的主体地位和权力，使其能够在行政决策和公共事务中发挥有效作用。
透明和参与的机制有助于预防腐败、保障公民权利和建立良好的治理体系。
行政组织的权力配置与权力运行还需要与其他社会和政治机构相互协调。
行政机构通常需要与立法机构、司法机构和公民社会组织等合作，以实现权力的制衡和协调。
教你设计公司的组织结构
教你设计公司的组织结构公司的组织结构是指公司内各部门、职位及其之间的关系和相互作用方式，是公司内部权力和责任的分配和协调的框架。
一个科学合理的组织结构可以提高公司的工作效率，优化资源配置，促进团队协作。
首先，公司的组织结构应该根据公司的规模、业务特点和目标来确定。
一般来说，公司的组织结构可以包含以下几个层次：顶级管理层、中层管理层、基层管理层和员工。
下面是一个基本的组织结构框架：1.顶级管理层：顶级管理层包括董事会和首席执行官（CEO），他们负责制定公司的发展战略和决策重大事项，监督全面的公司运营。
2.中层管理层：中层管理层包括各个部门的经理，他们负责具体的部门运营管理和资源协调，将公司的战略目标转化为具体的行动计划，在实际运营中对各部门进行协调和监督。
3.基层管理层：基层管理层包括各个部门的主管或团队负责人，他们负责部门内部的日常业务管理和团队的具体执行工作，协调部门内部的运营和沟通。
4.员工：员工是公司的基础和骨干，他们按照上级的指示和要求，执行具体的工作任务，并通过团队合作实现公司的目标。
在确定公司的组织结构时，还需要考虑以下几个要素：1.部门划分：根据公司的业务需求和工作流程，将工作划分为不同的部门或职能组，如销售部门、市场部门、生产部门、研发部门等。
每个部门应该有明确的职责范围和工作目标。
2.职位设定：根据各个部门的工作需求和职责划分，设定不同的职位和岗位。
每个职位都应该有明确的工作职责和权限范围。
3.横向与纵向关系：公司内部的各个部门和职位之间存在横向和纵向的关系。
横向关系是指同层级部门或职位之间的关系，如不同部门之间的协作和协调；纵向关系是指上下级部门或职位之间的关系，如部门经理对员工的管理和领导。
4.协作与沟通机制：不同部门和职位之间的协作和沟通非常重要。
可以设立跨部门的工作组或项目组，以促进信息流通和资源共享。
同时，还可以建立定期的会议和沟通机制，加强团队之间的交流和合作。
5.管理流程与决策权：明确的管理流程和决策权分配有助于提高工作效率和效果。
有效的组织架构与人员配置
有效的组织架构与人员配置在任何一个组织中，建立一个有效的组织架构和合理配置人员是至关重要的。
合理的组织架构能够明确各个部门的职责和权力，提高工作效率；而合理的人员配置能够确保每个职位都有合适的人员来担任，从而实现组织的目标。
本文将探讨有效的组织架构和人员配置对组织的重要性，并提出一些建议。
一、有效的组织架构的重要性组织架构是组织内部各个部门和岗位之间关系的有机构成，对于一个组织的发展和运营起着决定性作用。
一个有效的组织架构具有以下几个重要作用：1.明确职责与权限：通过合理的组织架构，每个部门和职位都能够明确自己的职责和权限，避免职责不清晰或者重复工作的问题。
2.优化沟通和协作：一个好的组织架构能够促进内部不同部门之间的沟通和协作，避免信息不畅通和合作不顺畅的情况发生。
3.提高工作效率：合理的组织架构能够理顺组织内部的工作流程和决策机制，从而提高工作效率。
二、有效的人员配置的重要性人员是组织中最重要的资源之一，合理配置人员能够发挥他们的才能，提高工作效率和组织绩效。
以下是有效的人员配置的重要性：1.匹配岗位要求：每个职位都有不同的要求和技能，合理的人员配置意味着能将合适的人放在合适的岗位上，从而充分发挥他们的优势。
2.激励人才：通过合理的人员配置，能够激励和激发每个员工的工作动力，提高员工的工作积极性和创造力。
3.提高组织绩效：合理配置人员能够使得组织的各个方面都得到充分的关注和支持，从而提高整体的组织绩效。
三、有效的组织架构与人员配置的建议建立一个有效的组织架构和人员配置需要综合考虑组织的特点和目标。
以下是一些建议：1.明确职责和权限：在组织架构中，每个部门和职位的职责和权限应该明确，避免职责重叠或者职责不清晰的问题。
2.灵活调整结构：随着组织的发展和环境变化，组织架构需要随时进行调整和优化。
合理地调整组织架构能够适应变化，提高组织的灵活性和适应性。
3.科学制定工作流程：在确定组织架构的同时，需要科学制定工作流程和决策机制，确保信息流通畅、工作高效。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织的结构、职责、权力和流程等方面的安排，对于组织的运作和发展具有重要影响。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构设计、职责分配、权力配置和流程优化等方面。
二、组织结构设计的重点1. 公司整体结构设计在组织设计中，公司整体结构的设计是首要考虑的重点。
这包括确定公司的层级结构、部门划分和职能分工等。
在设计公司整体结构时，需要考虑到公司的规模、业务特点和发展战略等因素。
2. 部门间协调与沟通组织结构设计中的另一个重点是部门间的协调与沟通。
不同部门之间的协调和沟通关系直接影响到组织的运作效率和协同性。
因此，在组织设计中需要合理安排部门之间的联系方式和沟通渠道，以促进信息流动和协作。
3. 跨部门团队建设跨部门团队的建设也是组织设计的重点之一。
通过建立跨部门的工作团队，可以促进不同部门之间的合作和协同，提高组织的综合能力和创新能力。
在组织设计中，需要考虑到跨部门团队的设置和运作机制。
三、职责分配的重点1. 清晰的职责界定在组织设计中，职责分配是一个重要的环节。
清晰的职责界定可以明确每个岗位的职责和权限，避免职责模糊和重叠。
在进行职责分配时，需要考虑到员工的能力和特长，以及组织的需求和目标。
2. 职责与目标的对齐职责分配的另一个重点是与组织目标的对齐。
每个岗位的职责应该与组织的目标和战略相一致，以确保组织的各项工作都能够有序进行，并最终实现组织的整体目标。
3. 职责的灵活性职责分配还需要考虑到职责的灵活性。
随着组织的变化和发展，职责可能需要进行调整和重新分配。
因此，在组织设计中需要考虑到职责的灵活性，以便及时适应组织的变化和发展需求。
四、权力配置的重点1. 权力的分配原则在组织设计中，权力的分配是一个关键的环节。
权力的分配应该遵循一定的原则，如权责一致原则、权力平衡原则和适度集中原则等。
通过合理的权力分配，可以确保组织的决策和执行效率。
2. 权力的监督机制权力配置的另一个重点是建立有效的权力监督机制。
组织架构与人员配置
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与组织架构变 革的过程，提出意见和建议，
促进变革顺利实施。
05 案例分析
某公司组织架构调整与人员配置方案
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
某公司为了应对市场变化和提升运营效率，进行了组织架构调整，重新设计了部门设置和职责划分，并针对人员 配置进行了优化，确保人力资源的合理利用。
人员配置对组织架构的优化作用
人员配置是组织架构的重要补充和完善手段。通过合理的人 员配置，可以发现和弥补组织架构中的不足和缺陷，进一步 优化组织架构的设计。
人员配置过程中，可以根据实际情况对职位进行调整和优化 ，使组织架构更加合理、高效，有利于提高组织的竞争力和 可持续发展能力。
03 人员配置策略
培训与辅导
针对员工在新的岗位上可能面临的问题和挑 战，提供培训和辅导支持。
变革过程中的沟通与协调
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建立沟通机制
建立有效的沟通渠道和机制， 确保员工能够及时获取关于组
织架构变革的信息。
协调利益关系
在变革过程中，需要协调不同 部门和员工的利益关系，避免
利益冲突。
做好员工安抚工作
关注员工的情绪和心理变化， 采取措施缓解员工的不安和焦
培训与发展
培训计划
根据岗位需求和员工发展需要，制定培训计划，提升员工的专业技能和综合素 质。
职业规划
帮助员工制定职业规划，提供晋升机会和职业发展通道，激发员工的积极性和 创造力。
绩效管理
绩效目标
设定明确的绩效目标，使员工清楚自己的工作方向和要求。
绩效评估
定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行客观公正的评价，激励优秀员工，帮助不足员工改进。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是企业管理中的重要环节，它决定了企业内部各部门的职责划分、权力层级和沟通渠道，对于企业的运营和发展具有重要的影响。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括确定组织结构的目标、分析业务需求、制定组织结构方案、实施和评估。
一、确定组织结构的目标在进行组织结构设计之前，需要明确组织结构的目标。
这些目标可以是提高工作效率、优化资源配置、提升决策效果等。
通过明确目标，可以为后续的设计工作提供指导。
二、分析业务需求组织结构设计的核心是根据企业的业务需求来确定各部门的职责和权力层级。
在这一阶段，需要对企业的业务流程进行全面的分析，了解各个环节的工作内容、依赖关系和协作方式。
可以通过会议、访谈、问卷调查等方式采集相关信息。
三、制定组织结构方案在了解了企业的业务需求之后，可以开始制定组织结构方案。
首先，需要确定各个部门的职责和权力层级，确保各个部门之间的职责清晰、权力合理。
其次，需要确定各个部门之间的沟通渠道和协作方式，确保信息的流通和协作的高效性。
最后，需要确定各个部门的人员配置和岗位设置，确保人员的专业能力和工作效率。
四、实施组织结构设计在确定了组织结构方案之后，可以开始实施组织结构设计。
这一阶段需要注意以下几点：首先，需要与相关部门进行沟通和协调，确保他们对新的组织结构有清晰的认识和理解。
其次，需要制定详细的实施计划，包括时间安排、人员调整和培训计划等。
最后，需要进行组织结构的调整和优化，根据实际情况对组织结构进行适时的调整。
五、评估组织结构设计组织结构设计的最后一步是评估设计效果。
可以通过各种方式进行评估，如员工满意度调查、绩效评估等。
通过评估，可以了解组织结构设计的优点和不足之处，为进一步的改进提供依据。
总结：组织结构设计是企业管理中的重要环节，它决定了企业内部各部门的职责划分、权力层级和沟通渠道。
在进行组织结构设计时，需要明确设计的目标，分析业务需求，制定组织结构方案，实施和评估。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素：（一）工作专业化工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。
劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。
现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。
但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。
我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。
（二）部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。
传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。
职能部门化，按履行的职能组合工作活动。
产品部门化，按产品类别组合部门。
顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。
地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。
过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
现代的观点认为最近出现了两种趋势：顾客部门化愈来愈受到高度的重视跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
（三）指挥链指挥链：由上而下的职权线。
包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。
P270–职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。
职权包括：直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。
正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。
在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。
参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。
–职责是与权力相联系的责任。
授权不授责只会给滥用职权造成机会。
职权与职责对等应该对等。
–统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。
统一指挥传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。
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二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系 • 设计结果：提供组织机构图、部门职能 设计结果： 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部 描述的是一个组织内部部 门的设置情况及其各部门之间的关系。 门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。 与其相对应的是部门职能说明书。 • 所谓部门是指具有独立职能的工作单 是指具有独立职能的工作单 元的组合。 元的组合。 • 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
• 组织管理主要内容 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动 ， 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。 以确保组织目标的实现。
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程 • 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系 • 设计结果：提供组织机构图、部门职能 设计结果： 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
领导责任： 领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
主要权力： 主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算； • 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力； • 要求公司其他部门对本部门工作进行合职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定 费用额度内）； • 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管 组织拟订企业中长期市场营销策略、 理制度及其操作细则， 理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； • 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核， 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； • 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和 参与企业中长期发展战略和规划、 营销方案的审议， 营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； • 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； • 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； • 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场 上的销售情况； • 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分 明确下属的岗位职责， 工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 分管部门：市场部 岗位职级：14级 岗位职级：14级 直接上级： 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作： 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
组织结构的规范化， 组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。 • 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。 • 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 组织中人与结构的关系：组织=结构+ 人是组织中的灵魂
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。 • 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 结论1 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 结论2 只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率
某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
营 销 管 服 理 部 部 务 户
客 销 售 分 支 机 构
技 术 管 开 理 部 部 发 术
技 人 事
财 政 务 部 部 部 务 事
行
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 部门名称：市场部 上级部门：营销中心 上级部门：营销中心 下属部门：无 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
中中中中中中中中中
副副副
副副副副 副副总总总
副总总总
营罐副营
品质副营
采采市副副
生产总经理助理
财务总监
行行副营
市市市副副 罐罐罐罐市副副
技技技技市副副
品品市副副 质质市副副
各罐副营
副总总
技技副营
储储市副副 财技市副副
人人人人市副副 行行品副市副副
各各罐市副副
生生品副市副副
设设品副市副副
技技技技市副副
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事； • 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。 • 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理； • 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
指导、监督和评价下属工作， 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题， 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度， 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况， 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支， 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结， 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 完成上级下达的临时性任务。
• 结论3：组织要有 结论3 不同层次的权力 与责任制度。 与责任制度。 只有这样，才 能保证各项工作 的顺利进行，保 证目标的实现
总结：组织是人 • 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 • 组织管理的任务 组织管理的任务 通过设计和维持组 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 现组织目标而协调 一致地工作。
第六讲 组织设计与权力配置
• 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个 重要的问题就是如何使它们变为现实。 • 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划 中所提出的要求，设计出合理的、高效的、 能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并 保证各项工作的落实。 • 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的 工作就是如何组织实施。
主要职能（续）：
• 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交 各有关部门； • 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟 建立和 踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产 品销售改进建议； • 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并 提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见 公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定 期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。 • 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。 • 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。 • 在一个组织中，有三种 不同性质的权力： • 直线权力是组织中上级 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力； • 参谋权力是组织成员所 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力； • 职能权力是根据高层管 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
兼管职能： 兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力： 部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产 、 销售信息及其他方面 要求协作部门提供必要的生产、 配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
• 根据组织目标 ， 可确定必须进行的各项 根据组织目标， 工作， 工作 ， 根据各项工作的性质与工作量大 小 ， 可设计出相应的岗位 ， 再根据各岗 可设计出相应的岗位， 位工作量大小， 位工作量大小 ， 可确定各岗位所需编制 （每个岗位的人员数量）。 每个岗位的人员数量） • 管理者的人数则可根据管理者的管理幅 度与组织规模确定。 度与组织规模确定。 • 管理幅度 是指一个管理者可有效管理的 管理幅度是指一个管理者可有效管理的 直接下属数。 受管理者的能力、 直接下属数 。 受管理者的能力 、 下属的 素质、 下属工作规范化程度、 素质 、 下属工作规范化程度 、 环境等的 影响。 影响。