组织中的职权配置.
组织中的职权配置题库1-0-8
组织中的职权配置题
库1-0-8
问题：
[单选]指挥权指（）
A.A、参谋职权
B.B、直线职权
C.C、职能职权
D.D、直线——参谋职权
问题：
[单选]在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（）
A.A、个人参谋
B.B、专业参谋
C.C、职权参谋
D.D、职能参谋
问题：
[单选]适当限制职能职权，目的在于（）
A.A、及时进行沟通
B.B、维护管理者的统一指挥
C.C、有利于协调
D.D、有利于控制
/ 赛车
问题：
[单选]授权后，授权者对被授权者有（）
A.A、报告权
B.B、监督权
C.C、完成任务权
D.D、命令权
问题：
[单选]下列关于授权的表述正确的是（）
A.A、授权相当于代理职务
B.B、授权是部门划分产生的
C.C、授权是分权的延伸
D.D、授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权
问题：
[单选]基层决策数目越多，其分权程度（）；反之，上层决策数目越多，其集权程度就（）
A.A、低高
B.B、高高
C.C、高低
D.D、低低
问题：
[单选]一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是（）
A.A、审批权
B.B、决策权
C.C、组织权
D.D、计划权
问题：
[单选]分权制组织的特点是（）
A.A、统一经营
B.B、对下级控制多
C.C、独立核算
D.D、统一核算。
第9章组织中的职权配置
第九章组织中的职权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（）A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从4、对于参谋人员，下列说法不正确的是（）A.当管理人员在作出某种决策需要专门知识时，使用参谋人员就显得很有意义；B.当管理人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题时，参谋人员可以进行分析，并为管理人员提供多套备择方案；C.使用参谋人员存在着削弱直线职权的危险；D.参谋人员的存在只是暂时现象，待到管理人员的素质和能力普遍提高时，便不再需要参谋人员。
5、（）是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是6、某项职位或某部门所拥有的辅助性职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组织内职权的（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总经理日前做出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。
财务部门在进行这些活动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋是按照下列哪项进行区分的? （）A.所处的地位B.职权关系C.所处的部门D.所起的作用10、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（）?A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从11、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。
第八章 组织中的职权配置
7.控制手段;
8.组织营运的分散化;
9.组织的变动程度;
10.外界环境因素.
福特公司的全球战略：卓越中心
1984年，福特公司的收益额达到33亿美 元，超过其最大的竞争对手——通用汽车公 司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是， 许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的 董事长多纳德.E.彼特森担心公司中会有自满 情绪。确实，福特公司不必须努力以便保持 在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车 方面的声誉。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画 完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理 很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一 定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际 上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局 性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一 座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最 高境界。
职权的三 个特点：
2.是下属认可的。
3.沿纵向结构自上而下流动。
指挥链（chain of command)：由最高管理层出发， 经由各个管理层次，贯穿到组织的基层而形成的 一条条由上至下的权力线。 二个原则：
1）统一指挥原则（unity of command)；
2)连续分级原则（scalar)
授权的概念与过程：
第8章 组织中的职权配置
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权， 就没有活力与效率。
●知识点：
1、了解权力、职权与指挥链的含义； 2、掌握授权的基本概念及过程； 3、理解活性化组织的内含及基本特征； 4、掌握组织活性化的基本途径； 5、掌握分权与集权的原理及特点.
●技能点:
1、树立有效授权的基本意识； 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力； 3、掌握分权与集权的基本要领。
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
组织设计基本要素
组织设计基本要素组织设计是指根据组织的目标和任务，合理地确定组织结构、职权配置、工作流程等，以实现组织高效运转和发展的过程。
组织设计的基本要素是指在进行组织设计时需要考虑和确定的一些关键要素。
下面将从组织结构、职权配置、工作流程和沟通协作四个方面来介绍组织设计的基本要素。
一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系方式。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括分工、协调机制、权责关系和层级关系等。
1. 分工：合理的分工可以提高工作效率，避免资源浪费。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的职责和任务，确保各项工作能够有条不紊地进行。
2. 协调机制：协调机制是保证各个部门和岗位之间协同工作的重要手段。
在组织设计中，需要建立有效的沟通和协调机制，通过会议、报告、协作平台等方式，实现信息的共享和协同决策。
3. 权责关系：权责关系是组织结构中的核心要素之一。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的权力和责任，确保每个人都清楚自己的职责范围和权限，形成明确的权责关系。
4. 层级关系：层级关系是组织结构中的重要组成部分。
在组织设计中，需要确定合适的层级结构，确保上下级之间的信息流通和决策协调。
二、职权配置职权配置是指根据组织目标和任务，对各个部门和岗位的职权进行合理分配和配置。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括权力集中与分散、权责对等和权力控制等。
1. 权力集中与分散：权力集中与分散是组织设计中的一个关键问题。
在组织设计中，需要根据组织的规模和复杂程度，合理地配置权力，避免权力过于集中或过于分散，以确保组织的高效运作。
2. 权责对等：权责对等是指权力和责任应该相匹配。
在组织设计中，需要确保每个部门和岗位的权责对等，即权力与责任相符，避免权责不对等导致的工作效率低下和责任推诿现象。
3. 权力控制：权力控制是组织设计中的一个重要环节。
在组织设计中，需要建立有效的权力控制机制，通过设立检查和监督机构，确保权力的合理行使和防止权力滥用。
组织架构及职权分配规定制度
组织架构及职权调配规定制度第一章总则第一条本规定以规范企业组织架构和职权调配，明确各级管理人员的职责和权限，促进企业管理层履行职责，提高企业决策效率为目的。
第二条企业应建立合理的组织结构，健全职权调配制度，保证企业各项工作的顺利推动。
第二章组织架构第三条企业组织架构应当依据业务特点、规模、发展需求等因素进行科学设置，包含总经理办公室、各职能部门和分支机构等。
第四条总经理办公室是企业的核心管理机构，负责决策订立、资源调配、协调各部门工作等，总经理直接对其负责。
第五条各职能部门依据企业实际情况设立，包含财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等，负责所属职能领域内的工作。
第六条分支机构依据企业业务发展需要设立，包含各地办事处、生产基地等，负责分支机构所在地区的业务开展和运营管理。
第三章职权调配第七条总经理是企业最高决策层，负责订立企业发展战略和组织实施，全面掌握和协调各部门工作。
总经理办公室的职责包含：1.研究并提出企业发展战略和年度计划；2.审批重点决策事项；3.统筹协调各部门工作；4.监督公司经营情形和财务情况；5.确定企业各级管理人员的奖惩措施。
第九条各职能部门负责部门内的业务工作，职责认真如下：1.财务部：负责企业财务管理、资金筹措、本钱掌控等；2.人力资源部：负责企业人事管理、员工招聘、培训和薪酬福利管理等；3.市场营销部：负责产品销售推广、市场调研和品牌建设等；4.技术研发部：负责产品研发、创新和技术支持等。
第十条分支机构的职责包含：1.负责所在地区的业务开展和市场拓展；2.执行总部订立的经营目标和工作计划；3.负责分支机构内部人员管理、业绩评价和业务风险掌控等。
第十一条职权调配原则：1.权责统一：职权与责任相匹配，勤勉尽责；2.限权授权：明确职权的范围和限制，不得超出权限行使；3.协作共享：部门之间应加强沟通和协作，共同推动企业目标的实现；4.信息公开：各职能部门和分支机构应及时向总经理办公室报告工作进展和重点事项。
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
组织中的职权配置
• A 个人影响权 • C 制度权
B 专长权 D A和C
二 指挥链
职权从组织的最高管理层出发;途经各个管理层 次;一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的 权力线 这种权力线通常被称为指挥链
指挥链的基本要求
统一指挥原则 连续分级原则不间断
案例分析
•
巴恩斯医院
•
10月的某一天;产科护士长黛安娜给巴恩
知道;我只是一个凡人 我已经尽最大的努力适应
这种工作;但看来这是不可能的 让我给举个例子
吧 请相信我;这是一件平平常常的事 像这样的
事情;每天都在发生
•
昨天早上7：45;我来到办公室就发现桌上留了张纸
条;是杰克逊医院的主10点钟需要一份床位利用情况报告;
供她下午在向董事会作汇报时用 我知道;这样一份报告至
• 几乎与此同时;刘民的两位助手也在谈论着自己的工作
•
王大同说：上周;我找刘民要他签发一张报帐单 他说不用
找他;我自己有权决定 但一个月前我因找不到他曾自己签发过
一张报帐单;结果被财务部退了回来;原因是我的签字没有被
授权认可 为此;我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报
告;但他一直没有批下来;我敢说我给他的报告他恐怕还锁在
抽屉里没看呢
•
•
孙文国接着说：你说他的工作毫无章法;我也有同感 两
周前;他交给我一项任务;并要我立即做好 为此;我想得到一些
人的帮助;去找了一些人;但他们却不肯帮忙 他们说除非得到
刘民的同意;否则他们不会来帮我 今天是完成任务的最后日
期;我却还没有完成 他又要抓我的辫子了;又要把责任推给我
了 我认为;刘民是存心这样的;他怕我们搞得太好抢他的位
练习
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主要内容
• • • • • 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
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本章点睛
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就没 有活力与效率。 ——主讲教师的话
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走进管理
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨 大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没 有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。 “圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你 们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得 很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管 理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树， 让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企 业管理用人的最高境界。
1.决策的重要性; 2.高层主管对一致方针政策的偏好; 3.组织的规模. 4.组织的历史; 5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度; 7.控制手段; 8.组织营运的分散化; 9.组织的变动程度; 10.外界环境因素.
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第五节 职权的分化—直线与参谋
• 直线与参谋职权
董事会 战略顾问 首席执行官 法律顾问
2)连续分级原则（scalar)
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第二节 授权（delegation of authority)
• 授权的概念与过程： 1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。 2.过程:1)将任务委派给接受授权的下属,并明确 应取得的成果.2)将完成任务所必需的职权授 予下属;3)要使下属承担起对所接受的任务、 成果要求和职权的义务。 ※授权过程中，责任是不可下受的。
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• 实现人员活性化的途径:
1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计 3.选拔适合活性化文化的员工 4.对员工进行不懈的培训和教育 5.建立促进活性化的考评制度
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第四节 分权(decentralized authority)和 集权(centralized authority)
• 概念:1)分权化:系统地将决策权授予中下层管理者的过 程.2)集权化:系统地将决策权集中于高层主管手中的过 程. • 影响因素:
第九章 组织中的职权配置
1、学习目标 2、主要内容
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学习目标
• ●知识点：
• • • • • 1、了解权力、职权与指挥链的含义； 2、掌握授权的基本概念及过程； 3、理解活性化组织的内含及基本特征； 4、掌握组织活性化的基本途径； 5、掌握分权与集权的原理及特点.
• ●技能点:
• 1、树立有效授权的基本意识； • 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力； • 3授于组织的职位， 而不是个人； 2.是下属认可的。 3.沿纵向结构自上而下 流动。
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• 指挥链（chain of command)：由最高管理层 出发，经由各个管理层次，贯穿到组织的基 层而形成的一条条由上至下的权力线。 二个原则： 1）统一指挥原则（unity of command)；
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• 活性化概念的含义（empowerment)： 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的 知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动 的后果，以及对组织的成功又有着高度责任感的一种 状态。
• 活性化组织中的管理者：
1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观， 设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认 同。 2.管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证 其战略的实现，要让每个人在组织都有自己的位置。 3.分配资源、沟通信息，倾听组织需要，营造有利于共 享思想和形成共同目标的环境，并强化积极的行为。
总裁 高级管理总监
成本控制助理 高级医药总监
直线与参谋
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• 职能职权
总裁
营销副总裁
财务副总裁
生产副总裁
人力资源副总裁
院长
医疗服务主管
行政主管
门诊服务主管
营养与食品服务 主管
职能式结构
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案例计论: 王厂长的等级链
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第一节
权力、职权与指挥链
• 一、权力的类型 • 二、指挥链
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• 权力的类型: 1.含义：（power)指个人或群体影响其他的个人或群体的 行为或信仰的能力。 2.类型：1）制度权；2）专长权；3）个人影响权；4）强 制权；5）奖赏权。 3.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权 (authority)。
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• 组织中的职权分裂
A管理者 问题 B管理者 D管理者 C管理者
• 有效授权的态度
1）要有善于接受不同意见的态度 2）要有放手的态度 3）要允许别人犯错误 4）要善于信任下级 5）要善于适度控制
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第三节 组织成员的活性化
一、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径
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• 活性化组织的特征:
1.对顾客的强烈关注—人们清楚他们的工作是为 了顾客而不是为了上级. 2.具有明确的方向和原则—人们自觉地以组织的 愿景来引导自己的努力,并以组织的价值观来规 范和约束自己的行为. 3.不懈追求持续改进和创新—具有面向所有团队 和个人的训练与发展制度,通过适当的表彰和认 可来鼓励人们的改进活动. 4.普通员工与管理者分享领导权—全员参与 5.具有许多普遍性的支持系统—制度,信息,领导 等