管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
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【正式版】管理学职权配置PPT
第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 §优点：指挥统一 §缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性 2、分权：决策权在组织系统中较低层次上的分散 §优点：灵活（对变化作出迅速的反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新 §缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
害怕竞争，构成对自己地位的威胁
保持命令的统一性原则，要求： 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？ 2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 分析一些组织中的管理者不愿授权的原因可能有哪些？
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法
管理学结构
计划制定
第五章 决策制定
第六章 计划制定
计划实施
第七章 组织
第九章 领导
第十一章 沟通
第八章 职权配置
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
第十三章 管理前沿专题
第一节：职权的类型及其关系
第外二部节 环境 授权政府对各类组织的控制程度 有分利析于 一调些动组下织属中工的作管的理积者极不性愿和授主权动的性原，因增可强能其有责哪任些心？
所拥有的 权力。 有2、利参于谋调职动权下(S属ta工ff 作au的tho积ri极ty)性：和组主织动成性员，或增部强门其所责拥任有心的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发布命令。
组织中的职权配备
集权与分权的标志和特点
上级控制较少，强调达成规定目标
中下层有较多的决策权限
统一规划下可独立经营
实行独立核算，有一定的财务支配权
分权制特点
1）决策的重要性 2）高层主管对一致性的方针政策偏好 3）组织的规模 4）组织的历史 5）最高主管的人生观 6）获取管理人才的难易程度 7）手段 8）运营的分散化 9）组织的变动程度 10）外界环境的影响
活性化的含义 9.4.2 管理者的作用
9.4 员工的活性化
9.4.3 实现员工活性化的途径
活性化是员工参与的一种高级形式，在活性化状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权及意愿，同时，他们对自己行动后果及企业的成功又有高度的责任感。
在活性化组织中，管理者不去控制员工，而是营造使他们成长的环境。 管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。 管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
概念
2.授权的步骤
将任务委派给接受授权的下属，明确应当取得的成果。
将完成任务所必须的职权授予下属。
使下属承担起对所接受的任务、完成要求和职权的义务。 在授权的过程中，授权者始终负有对于该项任务
A
含义：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
委员会管理的利弊
委员会管理的缺点 耗费时间，成本高 妥协，犹豫不决 职责分离 少数人支配
1
2
3.个人管理的优缺点
优点：
责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点：
个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。
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上级控制较少，强调达成规定目标
中下层有较多的决策权限
统一规划下可独立经营
实行独立核算，有一定的财务支配权
分权制特点
1）决策的重要性 2）高层主管对一致性的方针政策偏好 3）组织的规模 4）组织的历史 5）最高主管的人生观 6）获取管理人才的难易程度 7）手段 8）运营的分散化 9）组织的变动程度 10）外界环境的影响
活性化的含义 9.4.2 管理者的作用
9.4 员工的活性化
9.4.3 实现员工活性化的途径
活性化是员工参与的一种高级形式，在活性化状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权及意愿，同时，他们对自己行动后果及企业的成功又有高度的责任感。
在活性化组织中，管理者不去控制员工，而是营造使他们成长的环境。 管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。 管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
概念
2.授权的步骤
将任务委派给接受授权的下属，明确应当取得的成果。
将完成任务所必须的职权授予下属。
使下属承担起对所接受的任务、完成要求和职权的义务。 在授权的过程中，授权者始终负有对于该项任务
A
含义：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
委员会管理的利弊
委员会管理的缺点 耗费时间，成本高 妥协，犹豫不决 职责分离 少数人支配
1
2
3.个人管理的优缺点
优点：
责任明确，行动迅速，效率较高。
缺点：
个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。
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管理学第八讲 组织、组织设计与权力配置共63页文档
管理学第八讲 组织、组织设计与权力 配置
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
管理学第八讲-权力配置
授权不授责必然导致职权的滥用。 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
2
权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
12
授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
14
5
参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
6
案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
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权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
12
授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
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参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
6
案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
组织的职权配置教学课件
专心处理重大问题。 • 2）可提高下属的工作热情，增强其责任心，
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
第8章组织中的职权配置
注意2：组织成员的活性化是为了在等级界限清晰、指 挥链明确的前提下，如何让组织成员有活力、有创造 力？ 注意3：组织成员的活力和创造力是当代组织管理的重 要课题，缺乏活力和创造力的成员所形成的组织不可 能有竞争力！ （实证分析）谷歌为什么比微软更有竞争力？
二、活性化组织中的管理者—如何使得组织有活力
第8章
组织中的职权配置
相关基本概念解释
（1）一个组织可类比一台机器。组织结构类似于
机器的构造；组织中的部门类似于机器的零部件；
组织中的职权配置类似于机器的动力。
（2）职权：组织中各职位（岗位）的权力。
（3）职权配置：组织中对职权的安排。
常见的职权配置：赋予职权或剥夺职权。
第1节 权力、职权与指挥链
二、影响因素
1.决策的重要性 6.获取管理人才的难易 程度
2.高层主管对一致性方正政 策的偏好 7.控制手段 3.组织的规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观
8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境的影响
第5节 职权的分化—直线与参谋
一、直线职权与参谋职权
直线职权：指挥链中上下级之间的监督和命令的 职权关系。是一种决策或指挥命令的权力，是职权关系 的最一般最普遍、的形态。 参谋职权：直线主管与参谋人员（专业人员或专 家）的建议和咨询的关系。仅限于提供咨询和建议。 注意：（1）区分直线和参谋不等于部门划分 （2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线 的标志，是它们之间或职位之间的职权关系
权力：指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰 的能力。权力本质上是指一种影响力。 注意：职权是权力的一种。或，职权是一种特殊权力。 一、权力的类型 制度权——法定权或法理权，附属于职位的权力 专长权或专家权——拥有特殊知识或技能带来的权力 个人影响权——参考权，被人信仰或崇拜带来的权力 强制权——惩罚权，使人不愉快或不情愿后果的权力 奖赏权——使人产生好的期望或后果的权力
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直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
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第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
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第一节 权力、职权与指挥链
连续分级（scalar）原则
–主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 –组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。 –这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
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第二节 授权
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。 • 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
第八章 组织中的职权配置
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 职权的分化——直线与参谋
1
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机 器，各个部门就是组成机器的各种零部件， 组织结构就是这台机器的构造。要使一台 机器能够运转起来，只是把各种零部件组 合在一起还不够，还必须供之以动力。 • 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
10
第一节 权力、职权与指挥链
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。 • 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 • 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一 个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织 的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。 • 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
18
第二节 授权
组织中的职权分裂
–当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个 或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决 这一问题的职权是分裂的。
19
第二节 授权
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果 将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生 产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出 决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生 产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决 这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而 言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要 通过会议来协调解决。
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第五节 职权的分化——直线与参谋
职能职权的应用必须适度 • 必须只限于那些确实需要专门知识和技能 的复杂问题。 • 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则 的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因 此必须注意避免职能职权的过度和滥用。
14
第二节 授权
授权（delegation of authority）的概念：
–授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负 担转授给下属的过程。 –授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能 够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样 也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在 着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下 属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 – 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦 即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
15
第二节 授权
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果； 2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职 权的义务。
– 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不 授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取 得什么成果，都不能算是真正的授权。
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第二节 授权
有效授权的态度
1. 2. 3. 4. 5. 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
22
第三节 组织成员的活性化
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意 味着这样一种状态，员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、 职权以及意愿，同时，他们对自己行动的 后果，以及对企业的成功又有着高度的责 任感。
– – – – –
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第一节 权力、职权与指挥链
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
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第一节 权力、职权与指挥链
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第一节 权力、职权与指挥链
健全的指挥链的两个基本要求：
– 统一指挥原则(unity of command) – 连续分级（scalar）原则
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第一节 权力、职权与指挥链
统一指挥原则(unity of command)
–组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
专长权或专家权
– 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人 所产生的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈 影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的 专门知识而为人们所尊敬。
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第一节 权力、职权与指挥链
个人影响权
– 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产 生的权力。 – 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等 就常常拥有这样的权力。
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第四节 分权和集权
• 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存 在绝对的集权。 • 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人 手中，因而不存在下级管理者，这实际上 等于组织是不存在的； • 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着 没有管理者，组织也不可能存在。
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第四节 分权和集权
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是 在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织 比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加 以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相 对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企 业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者 据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到 什么程度。
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第三节 组织成员的活性化
• 组织成员的活性化（empowerment）是当代管理中 影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文 献中常常被译作“授权”，但其与管理中的“授 权”概念是不同的。 • 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算 是实现活性化的一个方面。 • 就字面而言，“power”这个词具有能量、能力、 力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀 “em”则起到了“使……如何”的作用。因此， “empower”无非就是使人们更有力量、能力、能 量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概 念在管理中的含义。
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第四节 分权和集权
影响组织中职权分散或集中程度的因素：
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10.外界环境的影响
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第五节 职权的分化——直线与参谋
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第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
–权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的 行为或信仰的能力。 –这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说 人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在 基础。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
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第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
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第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
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第一节 权力、职权与指挥链
连续分级（scalar）原则
–主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 –组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。 –这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
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第二节 授权
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。 • 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
第八章 组织中的职权配置
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 权力、职权与指挥链 授权 组织成员的活性化 分权和集权 职权的分化——直线与参谋
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• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机 器，各个部门就是组成机器的各种零部件， 组织结构就是这台机器的构造。要使一台 机器能够运转起来，只是把各种零部件组 合在一起还不够，还必须供之以动力。 • 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
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第一节 权力、职权与指挥链
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。 • 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 • 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一 个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织 的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。 • 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。
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第二节 授权
组织中的职权分裂
–当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个 或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决 这一问题的职权是分裂的。
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第二节 授权
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果 将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降低生 产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出 决定，此时，就只有两人的共同上司——分管生 产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决 这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而 言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要 通过会议来协调解决。
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第五节 职权的分化——直线与参谋
职能职权的应用必须适度 • 必须只限于那些确实需要专门知识和技能 的复杂问题。 • 职能职权的产生还意味着对统一指挥原则 的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因 此必须注意避免职能职权的过度和滥用。
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第二节 授权
授权（delegation of authority）的概念：
–授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负 担转授给下属的过程。 –授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能 够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样 也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在 着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下 属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 – 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦 即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
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第二节 授权
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果； 2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职 权的义务。
– 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不 授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取 得什么成果，都不能算是真正的授权。
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第二节 授权
有效授权的态度
1. 2. 3. 4. 5. 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
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第三节 组织成员的活性化
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意 味着这样一种状态，员工在规定的限度内 拥有作出决定和采取行动的知识、技能、 职权以及意愿，同时，他们对自己行动的 后果，以及对企业的成功又有着高度的责 任感。
– – – – –
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第一节 权力、职权与指挥链
制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于 某种职位，来自人们对权利、义务和责任 的根本看法所形成的文化系统。在这样一 个文化系统中，职位作为一种合理合法的 存在而为人们所认可或接受。这种随职位 而拥有的权力就是我们所关心的职权。
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第一节 权力、职权与指挥链
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第一节 权力、职权与指挥链
健全的指挥链的两个基本要求：
– 统一指挥原则(unity of command) – 连续分级（scalar）原则
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第一节 权力、职权与指挥链
统一指挥原则(unity of command)
–组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
专长权或专家权
– 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人 所产生的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈 影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的 专门知识而为人们所尊敬。
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第一节 权力、职权与指挥链
个人影响权
– 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产 生的权力。 – 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等 就常常拥有这样的权力。
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第四节 分权和集权
• 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存 在绝对的集权。 • 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人 手中，因而不存在下级管理者，这实际上 等于组织是不存在的； • 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着 没有管理者，组织也不可能存在。
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第四节 分权和集权
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是 在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织 比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加 以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相 对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企 业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者 据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到 什么程度。
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第三节 组织成员的活性化
• 组织成员的活性化（empowerment）是当代管理中 影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文 献中常常被译作“授权”，但其与管理中的“授 权”概念是不同的。 • 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算 是实现活性化的一个方面。 • 就字面而言，“power”这个词具有能量、能力、 力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀 “em”则起到了“使……如何”的作用。因此， “empower”无非就是使人们更有力量、能力、能 量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概 念在管理中的含义。
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第四节 分权和集权
影响组织中职权分散或集中程度的因素：
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10.外界环境的影响
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第五节 职权的分化——直线与参谋
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第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
–权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的 行为或信仰的能力。 –这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说 人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在 基础。