李宁公司的变革
李宁的企业文化培训
李宁致力于激发人们积极参与运动，提高运动热情，享受运动带来的快乐和健康。
创造社会价值
李宁在追求经济效益的同时，注重履行社会责任，关注环保、公益事业，为社会创造价值 。
企业的核心价值观
诚信
李宁始终坚守诚信原则，对消费者、合作 伙伴和社会负责，树立良好的企业形象。
创新
李宁注重创新，不断推出新产品、新技术 和新服务，满足消费者不断变化的需求。
李宁的企业文化培训
汇报人：任老师
2023-12-28
CONTENTS
• 李宁公司简介 • 李宁的企业文化理念 • 李宁的企业愿景与使命 • 李宁的员工行为规范 • 李宁的企业社会责任 • 李宁的企业文化建设案例分享
01
李宁公司简介
公司的发展历程
1992年，李宁公司开始全面布局 中国市场，在北京设立第一个专 柜。
05
李宁的企业社会责任
ห้องสมุดไป่ตู้
企业社会责任的认知与实践
总结词
李宁公司对社会责任有着深刻的理解，不仅在实践中积极履行，更将其融入企 业的核心价值观中。
详细描述
李宁公司认为企业社会责任是企业长期稳定发展的基础，因此始终将社会责任 实践作为企业发展的重要组成部分。在实践中，李宁公司通过多种方式履行社 会责任，包括但不限于环保、公益、公平交易等。
李宁倡导健康、积极的生活方式，通过提供优质的产品和服务，鼓 励人们参与运动，提高生活质量。
推动中国体育事业发展
作为中国本土企业，李宁致力于推动中国体育事业的发展，支持国 家队建设，培养优秀运动员，为中国体育事业做出贡献。
企业使命
提供专业、时尚、高品质的运动装备和服务
李宁致力于为消费者提供专业、时尚、高品质的运动装备和服务，以满足不同消费者的需 求。
李宁品牌发展历程
李宁品牌发展历程概述1 9 9 0年，李宁有限公司在广东三水起步.创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体冇发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者.20 0 5年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新髙，向着国际一流品牌的目标冲刺产品的专业化属性，是在体冇用品行业中竞争的基础。
李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
早在1998年,公司就建立了本上公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2 0 04年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提髙产品的专业性和舒适度。
经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。
不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体冇产品。
因为这样的热忱,李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。
李宁公司也是如此。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全而整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷•李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。
从199 0年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心.李宁人相信：人有无限潜能。
李宁的十年周期路
李宁的十年周期路作者：石stone来源：《商界评论》2022年第05期李寧公司过去10年的周期性表现，可作为一个经典的投资案例研究。
对照鲜活的案例去理解周期的运行，更能够学习周期的运行过程和其中的经验。
本文将我对周期的理解，以及李宁公司在周期中的表现分享给大家。
从10年周期发展来看，李宁大致经历了3个阶段：周期危机积累阶段、周期危机去化阶段、周期兴起新阶段。
2001年7月13日，北京申奥成功，体育用品行业获得了10年周期的超高速增长，整个体育用品行业，品牌层出不穷。
各品牌专卖店快速渗透，铺向全国大小城市各个角落。
李宁作为当时中国领先的体育用品企业，一路高歌猛进，其营收从2001年的7.35亿元增至2010年高峰时的94.79亿元，增长了12.9倍，年复合增长率达32%。
不仅李宁，各体育用品公司都处在狂热的氛围中，上产能、新开专卖店，街巷体育用品店相互挨着，一个又一个。
而体育用品行业的危险也在产能过剩的狂欢中酝酿着，整个行业产能过剩，慢慢积攒了渠道里大量的库存，在供求关系作用下，危机正一步步靠近。
在财务上，李宁以2011年财务出现-5.8%的增长为转折点，出现周期逆转。
典型的周期转折点，就是在长期的高速增长后，营收增速开始放缓，甚至出现负增长。
从营收来看，2008年是李宁营收增速的最高峰，达到了55%；2009-2011年开始下降，增速分别为23%、13%、-5.8%。
虽然产能过剩，但乐观情绪仍使其惯性地前进了3年。
到2011年时，李宁公司的渠道库存严重积压，销售出现阻塞，反馈到财务报表上，其应收账款和存货开始增长。
2009年，李宁营收为83亿元，对应的存货是6亿元，应收账款是10亿元。
到2011年时，其营收达89亿元，仅增长了7%；而存货却增加到了11亿元，增长了83%；应收账款增至21亿元，增长了110%。
其现金流也先于报表利润开始变化：2008-2011年，李宁公司的利润分别为7亿元、9亿元、11亿元、4亿元；同期经营现金流净额分别为7亿元、13亿元、9亿元、0.2亿元。
战略失败案例-李宁90后战略
当李宁公司把目标客户应锁定为 “90后”，
问题就来了：李宁品牌固有的精神内涵和
“90后”的个性特征差异实在太大。
2021/5/27
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分析问题所在
以前穿李宁，是一种光荣，根本原因是李宁 为国家做出的巨大贡献，以及在体育运动中表 现出来的精神深深印刻在一代人的心里。（去 李宁化绝对是一种错误。）
李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式 较为保守，消费群体多集中在二、三线城市， 平均消费者年龄为35至40岁。
战略失败案例
2021/5/27
1
李宁的90后战略
2021/5/27
2
故事要回到6年以前……
2021/5/27
3
李宁logo、广告语，与生俱来的”山寨”5/27
impossible is Nothing没有不可能
与阿迪达斯口号雷同
4
2021/5/27
2010年6月30日，李宁启动品牌 重塑，高调宣布更换新Logo和 Slogan
现在倒好了，凭着自己的作死，强行将自己拉到和安踏 匹克一档 现在90后独生子有钱，都去买耐克阿迪，没什么钱的 直接匹克，安踏。只有有钱又有情怀的80后才去买李 宁了，然而他广告又主打个90后，彻底把想买的80后 的情怀摧毁了 喜欢李宁原来的标志，改了后，再也没买过了 价格太黑，水军太傻X，活在梦里
2021/5/27
然而，重新定位后的目标群体锁定的却是
“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有
兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流
失。
2021/5/27
17
分析问题所在
而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国 外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。显然， 李宁在转型后陷入到了一个两面不讨好的尴尬 境地。
李宁三任CEO的苦辣变局
李宁三任CEO的苦辣变局作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期李宁三任CEO的苦辣变局正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。
这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。
李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。
李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。
李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。
从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。
自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。
在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。
陈义红独立后做了中国动向公司的老板。
而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。
2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。
张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。
其间，创始人李宁两度出山“救火”。
他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。
有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？张志勇：主导战略转型张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
90后李宁的定位之变
李宁：定位谋变提纲:题目：李宁：定位谋变一：李宁标语的改变二、李宁的现状及机遇三、质疑90后李宁四、未知的未来一、李宁标语的改变经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。
”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，对外宣布品牌启用Logo和新口号。
李宁品牌用全新口号“Make the Change(让改变发生)”代替了原来的“Anything is possible(一切皆有可能)”。
与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。
据悉，旧品牌将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。
原因1据介绍，李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。
这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。
据中国之声《新闻纵横》报道，70后说：一年能够买两件好衣服是道德的；80后说：一个月不买两次好衣服是不道德的；至于90后：重点不在买不买，而在买什么更有个性。
90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，这其中就包括本土运动品牌的领头羊——李宁。
2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。
很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。
这次李宁品牌重塑的主题，正是“90后李宁”。
这次品牌重塑的主要推手、李宁公司CMO方世伟表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。
”伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80 、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力。
李宁公司swot分析
学生学号0121203920711 实验课成绩学生实验报告书实验课程名称财务战略管理开课学院管理学院指导教师姓名石友蓉老师学生姓名叶信威学生专业班级财务12012013 -- 2014 学年第 2 学期公司简介：李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
雇员6000余人。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。
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创始人终于决定让改变发生：废黜前任总裁，平息长期内乱，重新导正轨道，这个曾经的本土最大体育用品制造商还能满血复活吗？死穴在哪里？《环球企业家》记者岳淼李宁有限公司(2333.HK)已经糟糕得不能再糟糕了。
或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。
7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。
当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。
对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。
在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。
原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。
在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与《环球企业家》有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。
自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。
”他告诉《环球企业家》。
但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能(老是)自圆其说”。
促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。
其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。
与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。
李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。
”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。
同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc。
的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。
公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。
“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。
废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。
这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。
在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。
会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做(体育用品)生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。
找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。
这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。
2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。
在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。
”现在的问题是，李宁还有救吗？风暴之眼2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。
张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。
这是一次践行之会。
这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。
授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。
张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。
如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝(3.15,0.08,2.61%,实时行情)巴西秘训计划。
按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。
早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。
一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。
在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。
授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。
上午是授课时间，下午则是实物设计课。
设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。
这是一段惬意时光。
“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。
”一位参与者说。
在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。
这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。
“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。
回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。
这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。
ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。
在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。
依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。
ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。
歧途在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”(不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”)，并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。
“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。
”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。
事实间接证明了这一点。
李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。
彼时的李宁正欣欣向荣。
乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。
剩下的即是如何将其落地。
彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。
若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。
在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。
市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。
时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。
ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。
错误的种子就此埋下。
知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。
不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。
他很少直接关注创新性产品的流程改进。
“ZIBA很显然执行偏了。
张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。
”知情者说。
错误不仅限于此。
张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。
这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。
事后证明这是一场巨大的灾难。
英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。
徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。
在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP(virtual load map)虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。
在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。
这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。
而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。
在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。
他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。
负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。
但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。
在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。
此前两人曾在耐克共事6年。
Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。
其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。
在徐的支持下，Meta 治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。
徐并不喜欢设计师天马行空的创意。
他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。
在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。
ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以“十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。
“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。
”一位设计师说。
戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。
人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。
对此，徐却欣然接受。
比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。
在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。
一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。
一些极富创新性的想法因此被扼杀。
2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。
这一创意方案竟被否决。
而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。
此外，被否决的产品创意还有“潜能”、“暗能”等。
身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。