EVA体系简介

EVA体系简介EVA（Economic Value Added，经济增加值）是美国思腾思特（stem & Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit After Tax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。

用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中，NOPAT ＝EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interest and Tax）为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE，为投资回报率（Return On Investment）。

思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。

该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为"FourMs"，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。

EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"，它证明EVA在理论上等价于NPV（Net Present VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。

为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。

EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库（EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划（the EVA leveraged stock option Plans）。

EVA红利库计划实际是一种带延期支付性质的"分享制"薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA为负时名义薪酬甚至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。

EVA杠杆期权计划与传统的股票期权相比，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定，二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。

EVA体系批判与管理层博奕EVA体系创立至今不过十余年，已在可口可乐、索尼、美林等许多世界级企业得到成功应用，受到西方业界和管理理论界推崇。

EVA强调会计利润只有在弥补权益资本成本后才能被确认为股东价值，通过激励制度将股东价值与员工薪酬挂钩，使股东价值创造内化为员工的自我需求，从而实现企业价值制造过程自动化。

然而EVA体系应用失败的例子也不少见，其中著名的有AT&T和百事可乐。

（一）EVA体系的局限性首先，从绩效期间来看，EVA仍然是一项即期静态财务指标，不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特征，这是EVA体系的最根本缺陷。

在跨期间方面，即期EVA只取决于存量资源营运效率，与增量投资蕴含的未来增长无关。

即期EVA也无法分辨存量资源营运效率中的前期影响。

虽然理论上EVA与NPV等效，EVA体系还设计有红利库来平衡这种跨期影响，但这是以持续经营的会计假设和管理层长期甚至终身服役为前提的，与现实存在较大差距；在多因素方面，EVA对价值来自管理层努力还是经营环境影响不作区分，例如利率或税率调整引起的EVA变化与管理层显然无关。

EVA 对价值来自资源营运效率还是资产规模影响也不作区分，这样在不同企业间或者存在成长性与资源规模差异的不同业务是作比较就难保公正。

其次，就长期而言，EVA不能准确反映和控制风险，高EVA反而可能加剧风险、进而削减股东价值，这是EVA体系的内在矛盾。

在EVA定义式中，与股东风险直接相关的是权益资本成本，它由资本市场决定，理论上可以通过资本资产定价模型求得，实践中一般按股东期望的必要收益率确定。

然而资本市场决定的权益资本成本通常只包含了系统性风险补偿，与企业特有的财务和经营风险无关；简单规定权益资本成本的务实做法则将EVA与风险之间最后的这点相关性也省掉了，使得EVA体系天然地对企业风险缺乏敏感，更无从约束。

实际上，EVA体系存在的问题与传统体系的主要缺陷，如会计盈余易操纵、目标具有主观性、忽视过程管理和前瞻性不足等，是一脉相承的。

这制约着EVA和战略的融合，也限制了它在绩效管理与激励方面的应用。

特别是对处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业，财务杠杆和风险征不稳定、易受管理层决策影响的企业，技术含量高、研发和创新需求大的企业，应用EVA体系存在较大风险。

（二）管理层博弈EVA体系的局限性使得管理层有可能采取不增加甚至降低股东价值的方式合理地抬高任期EVA，来实现自身利益最大化，这便是管理层博奔。

包括占用资本博奔（capital employed game），如削减占用资本以调节价值跨期间的分布特征；风险转移博奔（riskshifting game），如投资于可能存在高远期风险的高近期ROI项目；未来增长博奔（future growth game），如放弃或推迟有利可图、但存在近期风险的投资项目或启动风险的变革措施，在绩效期末突击完成高收益率订单而牺牲顾客满意度和忠诚度等。

EVA体系问题的实质现代企业理论认为，企业存在的前提或目标是为利益相关者、特别是股东持续地创造价值，因此对股东价值的准确度量是所有绩效管理与激励系统的基础。

企业估值原理进而指出，股东价值及其变化取决于三大要素：当前盈利性、盈利能力的可持续性和盈利能力的增长潜力，其中后两项在长期价值创造中起决定作用。

然而所有传统体系恰恰只突出了前一要素，EVA的改进也集中在提高对当前盈利性的衡量精度。

现有综合类评价体系如平衡计分卡（Balanced Scorecard）在度量增长潜力方面有所突破，但突破的效果被主要由关注任期目标的上级评价绩效的组织方式冲淡，在可持续性方面没有改善，而且众多财务与非财务指标的繁琐组合与权数设定还容易迷失股东价值最大化的方向，实践中因其昂贵且难于检验而尚未见成效。

现行体系还混淆了价值度量和绩效管理、薪酬激励的关系。

它们将价值度量等同于绩效评价列作绩效管理的核心，进而将绩效管理作为薪酬激励的前提。

事实上，一切将薪酬与产出挂钩的做法都能起到立竿见影的激励效果，而与绩效管理无关；价值度量首先是薪酬激励的要求，与绩效评价并非密不可分。

绩效管理的普遍定义则是为实现目标而进行持续、开放的沟通，以期组织和员工按照有利于目标实现的方式行动的过程。

改造EVA体系解决EVA体系存在的问题，必须从绩效期间的价值度量和价值创造的过程管理两方面人手进行改革。

（一）价值三足鼎（TVE）现在回到价值创造的三大要素。

在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对价值创造潜在风险的控制状态。

由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排（例如章程、行业标准），因此盈利能力的可持续性可以由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值（符合或不符合）衡量，用"风险约束"表示3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。

如果将知识资本、经济资源等因素视为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度与能力因素综合衡量增长潜力。

这就导出了作者主张的"价值三足鼎"模型（TVE，Tripartite Value Ecology.见图1，其中的股东价值指绩效期间的股东价值）。

TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参与市场竞争，在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。

这里，战略是顾客要求、股东价值、风险约束与企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。

按照价值管理原理，TVE还可沿流程分解至企业内部的策略业务单元（SBU，Strategy Business Unit），使隐含在企业内部的价值驱动因素通过加盟SBU 的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价与过程管理奠定了基础。

（二）市场价值链〔MVC）1.基于TVE的SBU模型及市场价值链。

TVE沿流程向SBU深入分解，产生了"市场价值链"（Market Value Chain，MVC）。

MVC表明企业基于TVE对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用TVE对现行EVA体系改造而来的绩效管理与激励系统模型，见图2.图2：基于TVE的SBU模型和市场价值链MVC的绩效指标由核心指标和修正指标（合称3C）组成。

核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客满意度（Cs，Customer Satisfaction）与能力指标（Cc，Capability and Competence）。

修正指标是体现风险约束的一组契约（C，Contracl），它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现经营环境约束的基础契约（如政策法规与行业标准等）、体现企业基本规范的管理契约（如章程、管理制度与作业流程等）和体现业务营运要求的经营契约（如预算、订单、资本成本规定等）三种。

修正指标的评价结果是一组逻辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果3C值。

核心指标的设定和评价由顾客负责，修正指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略方针逐期调整。

MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定（Benchmarking）等工具将核心指标尽量转为修正指标，以提高绩效管理效率。

与现行EVA体系不同，EVA不是MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬的基准。

3C值控制SBU薪酬总额的计提比例（劳动分配率）和组织型SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，即SBU和岗位的价值贡献度。

在此基础上，MVC继承现行EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。

这样，通过绩效管理与薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理与结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。

2、MVC继承并拓展了EVA的理念体系。

.不仅更为准确地理解并贯彻"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"的核心思想，使企业上下像股东一样思考和行动，还确立了"企业以人为本，顾客决定一切"的应用理念。