03-三级计划管理体系
火电项目作业代码编制体系
火电项目作业代码编制体系作业代码作业代码为各级计划中每条作业的识别码，为实现作业代码的唯一性、准确性及其管理作用，现制定P3E/C火电项目编码规则，长度不宜超过20位，按前期准备、设计、采购、制造、发运、施工、系统调试几个阶段进行编码。
其各阶段作业代码编制方法如下：1、前期准备阶段作业代码由机组代码、计划层次、责任方（业主，总承包方）、阶段、专业、作业流水号组成。
3.1.3.1机组代码：X11—#1机组2—#2机组……………N—# N机组0—公用系统3.1.3.2 计划层次：X20—里程碑计划1—一级网络计划2—二级网络计划3—三级网络计划3.1.3.3 责任方：X3O—业主方E—总承包方C—公共3.1.3.4阶段：X4X5QQ—前期准备SJ—设计CG—采购ZZ—制造FY—发运SG—施工TS—调试3.1.3.5作业流水号：X6X7X8X9X10X11X12X13X14 (X20)编制说明：如果一级或二级计划当中包含了里程碑性质的作业，则这部分作业按照其所处的计划层次编码，而不是根据其作业性质编码，勿混淆。
2、设计阶段作业代码由机组代码、计划层次、责任方（业主，总承包方）、阶段、图纸卷册目录编码组成。
3.1.3.1机组代码（长度1位）：X11—#1机组2—#2机组……………N—# N机组0—公用系统3.1.3.2 计划层次（长度1位）：X20—里程碑计划1—一级网络计划2—二级网络计划3—三级网络计划3.1.3.3 责任方：X3O—业主方E—总承包方C—公共3.1.3.4阶段：X4X5QQ—前期准备SJ—设计CG—采购ZZ—制造FY—发运SG—施工TS—调试3.1.3.5设计阶段：X6X71—初设阶段2—详细设计阶段M—管理性作业，凡不属于设计工作但又存在于设计类的WBS节点下的作业，初设和详设内的管理性作业统一用此字母表示。
3.1.3.6图纸卷册目录编码（设计院提供）：X8X9X10X11X12X13X14 (X20)编制说明：如果一级或二级计划当中包含了里程碑性质的作业，则这部分作业按照其所处的计划层次编码，而不是根据其作业性质编码，勿混淆。
课程体系三级管理的意义、功能及其动作规范
一<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /> 《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》指出，要“试行国家课程、地方课程和学校课程”三级管理的课程政策，这是我国基础教育课程政策和管理体制的重大变革，是现代课程理论与我国现实国情相结合的合乎逻辑的发展方向和必然选择。
以高度统一为核心标志的课程管理体制，无视我国幅员辽阔、民族众多，各地社会、经济、文化、教育发展极不平衡的实际，不利于教育事业的发展和改革的深入，同时也制约着课程自身的进步。
“三级管理”的课程政策，反映了一种顺应时代要求的改革理念，即教育必须主动适应当代社会进步对培养高素质的各级各类人才的紧迫需求，教育必须主动适应受教育者的当代特点、个体及群体之间的差异，真正使受教育者得到自主的、全面的、持续的发展。
其意义主要有以下几方面。
（一）是教育民主化、科学化原则在课程领域的具体体现。
教育民主化、科学化是教育现代化的重要特征。
教育民主化不是简单意义上的绝对均衡，虽然它首先要求使社会所有成员享受教育机会均等和教育普及。
高度统一的课程对不同地区、不同学校的学生不是真正意义上的公平。
事实上，自20世纪80年代以来，世界各国教育民主化的目标，在课程领域追求的正是“教育内容和教材个性化和个人化，要适应学习者的生活经验和文化背景”。
（1）三级课程体系将使学校教育课程更切合当地和学生的实际，适应社会对教育需求的多样性和复杂性的实际，进而有效地提高教育效益。
（二）有利于课程资源的开发，促进课程的改革和发展。
实践早已表明，统一的课程计划、单一的课程结构、划一的课程内容，难以适应社会的急剧变化和科技的飞速发展，严重阻碍我国基础教育课程的发展。
近10年来，一些地方进行的义务教育课程教材改革，从当地经济文化特点出发，增强课程的地方性和灵活性的尝试已体现出明显的优势；一些学校在选修课程、活动课程的开发方面也创造了许多经验，如上海有的学校探索“研究型”“探索型”课程，就收到了明显效果。
03-三级等保需要的文档
03-三级等保需要的文档三级等保需要的文档物理安全层面1、机房进出登记表（记录人员进出机房的情况，包含姓名、身份证号、进出的日期时间、携带的设备、事由、陪同人员等）2、机房进出申请审批表（带有申请审批记录的机房出入授权表）3、机房安全验收报告（针对自建机房）/机房环境租用协议（针对服务器托管在第三方机房）4、机房环境巡检记录网络安全层面5、网络拓扑图（绘制与当前运行情况相符的网络拓扑结构图）应用安全层面6、应用系统的详细设计说明书7、应用系统操作说明书8、应用系统的安全验收报告安全管理制度层面9、信息安全总体方针和安全策略文档（说明机构安全工作的总体目标、范围、原则和安全框架等）10、信息系统重要操作规范（比如：备份安全操作规范、系统变更操作规范、系统升级操作规范、数据迁移操作规范等）安全管理机构层面11、安全管理职能部门的岗位职责、分工和技能要求（描述与信息安全管理相关的各岗位职责、分工和胜任这份工作的所要求的具备的技能）12、授权管理清单（根据各个部门和岗位的职责明确授权审批事项、审批部门和批准人等）13、对被测系统相关重要事项建立审批程序，并符合逐级审批要求（对系统变更、重要操作、物理访问和系统接入等事项建立审批程序）14、重要事项申请审批表15、外联单位联系列表（包括外联单位名称、合作内容、联系人和联系方式等信息）16、安全检查表（检查内容包括现有安全技术措施的有效性、安全配置与安全策略的一致性、安全管理制度的执行情况等）17、安全审核和安全检查制度（比如规定检查周期、检查责任、检查对象、检查内容、检查后问题处置等）人员安全管理层面18、人员录用过程管理规范（描述人员录用流程、考查资格/资质、背景调查以及技能考核等要求） 19、信息安全保密协议（与全体人员签订保密协议） 20、岗位安全协议（与重要岗位人员签订岗位安全协议）21、人员离职离岗管理规范（规范离职/离岗流程、注销相关系统账户、取回公司物品、离职后的保密要求等）22、信息安全考核计划/考核表/考核记录（针对各岗位的人员进行的信息安全考核）23、信息安全教育培训计划/培训课件/培训记录（对各岗位进行的信息安全意识、安全技能方面的培训、定期培训计划、培训记录等）24、安全惩戒措施规范25、外部人员访问安全管理规范（描述允许外部人员访问的区域/对象、访问接待规范、访问过程管理规范等）系统建设管理层面26、系统定级报告27、系统安全建设总体规划方案（描述近期和远期的安全建设工作计划）28、信息安全设计方案（包括安全保障体系的总体安全策略、安全技术框架、安全管理策略、总体建设规划和详细设计方案）29、信息安全设计方案的论证审批记录（通过单位领导、专家的论证证明信息安全设计方案的合理性、科学性、可行性等）30、目前所使用的信息安全产品的安全资质证书（如销售许可证、产品型号证书、3C 认证证书等） 31、目前所使用的密码产品的安全资质证书（如商用密码销售许可证等）32、软件开发安全管理制度（明确说明开发过程的控制方法和人员行为准则） 33、代码编写安全规范（要求开发人员参照规范编写代码）34、程序资源库访问授权审批表（证明对程序资源库的修改、更新、发布进行授权和批准） 35、外包软件开发安全承诺书或安全测试报告36、信息系统集成工程实施方案37、信息系统工程实施方面的管理制度38、信息系统测试验收过程管理规定（对系统测试验收的控制方法和人员行为准则进行书面规定） 39、信息系统测试验收方案和测试验收报告（要有相关部门的盖章确认）40、项目验收交付清单41、信息系统建设过程中的文档和指导用户进行系统运行维护的文档（类似于4、5、6，但范围大于应用软件）42、信息系统交付过程管理规定（对系统交付的控制方法和人员行为准则进行书面规定） 43、系统备案证明44、与安全服务商的合作协议（判定选择的安全服务商是否符合国家要求，且是否进行安全责任的约束）系统运维管理层面45、机房安全管理制度（对有关机房物理访问，物品带进、带出机房和机房环境安全等方面作出规定）46、办公环境管理规定（规范办公环境人员行为，包括工作人员调离办公室应立即交还该办公室钥匙、不在办公区接待来访人员、工作人员离开座位应确保终端计算机退出登录状态和桌面上没有包含敏感信息的纸档文件等）47、信息系统相关资产清单（包括资产责任部门、重要程度和所处位置等内容）48、信息系统资产安全管理制度（规定信息系统资产管理的责任人员或责任部门，并规范资产管理和使用的行为）49、信息分类与标识规范（规定信息分类与标识的原则和方法，并对信息的使用、存储和传输等进行规范化管理。
实验室三级安全管理责任体系
实验室三级安全管理责任体系一、安全生产方针、目标、原则实验室三级安全管理责任体系旨在确保实验室安全、高效、有序运行，预防事故发生，保障员工生命财产安全。
安全生产方针如下：1. 安全第一，预防为主，综合治理。
2. 全员参与，人人有责，共同维护实验室安全。
3. 严格遵守国家法律法规和安全生产规章制度。
4. 持续改进，不断提高安全管理水平。
安全生产目标：1. 实现实验室全年无重大安全事故。
2. 降低事故发生率，提高安全生产水平。
3. 提高员工安全意识和安全技能。
安全生产原则：1. 领导重视，全员参与。
2. 分级负责，层层落实。
3. 突出重点，分类管理。
4. 定期检查，及时整改。
二、安全管理领导小组及组织机构1. 安全管理领导小组成立实验室安全管理领导小组，负责实验室安全生产工作的组织、协调和监督。
组长由实验室主任担任，副组长由副主任担任，成员包括各部门负责人。
2. 工作机构（1）安全管理部门：负责实验室安全管理的日常工作，制定和完善安全生产规章制度，组织开展安全培训、演练和检查。
（2）实验室各部门：负责本部门的安全管理工作，落实安全生产责任制，确保部门内各项安全工作有序开展。
（3）安全生产委员会：由实验室主任、副主任、各部门负责人及安全管理部门相关人员组成，负责研究解决实验室安全生产重大问题，审议安全生产计划和措施。
（4）事故调查处理小组：负责对实验室安全事故进行调查处理，总结事故教训，提出防范措施。
三、安全生产责任制1. 项目经理安全职责项目经理作为实验室项目的直接责任人，应全面负责项目安全生产工作的组织与实施。
具体职责如下：- 贯彻执行国家及实验室安全生产法律法规和规章制度，确保项目安全目标实现。
- 制定项目安全生产计划，组织项目安全风险评估，制定相应的防范措施。
- 督促项目组成员遵守安全操作规程，定期开展安全教育和培训。
- 定期组织项目安全检查，发现问题及时整改，确保项目安全设施完好。
- 发生事故时，迅速组织救援，并及时上报，参与事故调查处理。
大型上市地产集团区域项目三级多节点计划运营管理体系
一 级 计 划 二 级 计 划
区域/项目公司对项目计划的管 项目开盘计划 控点 计划调整必须经公司 审批， 工程实施 PMO 营销进度 样板段控 设计成果 报批报建验 成本、采购 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 控制计划 制计划 （首批单体） 对于涉及到里程碑节点的计划 调整，必须报区域审批 供方、材 开盘前营销 区域提供的计划编制模板是强 料进场 作业计划 作业计划 三 制性的，不能减少其中的任务 级 节点 出图与部品、部件 招标作业计 计 确认计划 划 划
3 项目公司注册成立
项目主计划（500个任务）
工作节点 序号 25 销售样板区开工
主体结构封顶
工作节点
项目开盘计划 14 完成施工报建图
15 取得《建设工程规划许可证》
营销进度 样板段控 设计成果 16 工程实施 报批报建验 4 完成《项目定位报告》 施工总包合同签订 控制计划 控制计划 控制计划 收控制计划 制计划
项目三级计划体系
五大考核节点 项目里程碑计划 （35个节点） 项目发展计划（60个节点） 项目主计划（500个任务） 项目开盘计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目经营计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划
（首批单体）
一 级 计 划 二 级 计 划
样板段控 制计划
项目交付计划
成本、采购 控制计划 营销进度 控制计划 设计成果 控制计划 工程实施 控制计划 报批报建验 收控制计划 成本、采购 控制计划
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
计划管理体系
计划管理体系
一、概述：
智慧工程的计划管理体系采用三级计划体系：主计划、周计划、工作日志。
主计划由项目总监负责维护，周计划由各部门经理、组长负责维护；每个员工都要写工作日志，部门经理及组长每天除了写个人工作日志外，还需要跟进周计划的进展并适时作出干预，保证周计划高质量按时完成。
二、项目计划编制方法：
1、主计划
产品总监根据研发目标，结合市场趋势、客户需求、应用反馈，制定版本发布主计划。
主计划是整个项目工作协同的纽带。
产品总监每周一根据各部门经理的环节主计划进度以及周总结更新主计划。
2、周计划
各部门经理及组长，根据主计划编写周计划，周计划需要明确的责任人及具体的完成时间，并和组员沟通清楚，通过每日工作日志跟进落实。
每周五下班前完成本周工作总结及下周工作计划。
如果部门下面有二级部门的，一级部门经理负责下级部门工作计划协同，以及汇总下级部门的工作总结及计划。
经理人员每周除了编写周总结及计划外，还需要更新相应环节的主计划。
3、工作日志
组员跟进经理人员及小组长的周工作计划开展工作，并每日编写工作日志。
经理人员及小组长根据组员的工作日志及工作检查，完成小组的工作日志并更新周计划，对异常的工作进行干预，保障周工作计划的高质量完成。
三级计划进度管理体系
三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。
2)建立沟通渠道。
3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
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第十四条项目一级计划的编制
（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。
（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。
（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。
（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。
第十五条项目二级和三级计划的编制
（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。
评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。
同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。
（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。
（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。
（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条项目专项计划的编制
（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。
（二）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
（三）各专项计划由区域工程技术部审核，经相关各职能部门的负责人审批后执行，专项计划参考模板由集团运营中心提供，各职能部门制定标准，统一规范。
项目专项计划须报送运营中心备案。
07执行跟踪与监控
第十七条项目计划的执行
（一）项目二级、三级计划是项目开发工作的实施性计划，是项目一级计划的细化分解。
各部门在编制本部门月度工作计划时，应当将项目二级、三级计划中相关的节点任务纳入月度工作内容中并严格执行。
（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组）会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的单项工作。
（三）项目将工作计划执行责任细分到项目工作群中的个具体岗位，工作群成员除完成自身工作外，还应善于跟进上游工作执行情况、动态评估上有工作执行偏差及公司经营策略变化等原因给自身结点工作带来的影响，及时向部门负责人及项目总经理提出计划预警。
（四）区域各职能部门负责人对项目工作群中的专业人员给与工作支持，并根据专项计划的执行情况及时给与该项目更多的工作资源。
（五）项目总经理、区域各职能部门负责人就项目计划意见不一致时，可提请区域分管领导组织召开项目协调会，解决项目计划推行过程中需协调解决的问题。
第十八条项目计划的跟踪、监控
（一）集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要时向区域、项目或相关部门提出预警。
（二）区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工作，必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预警。
（三）项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及集团运营中心备案。
（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。
（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领导通报。
08计划体系的调整
第十九条项目一级计划原则上不予调整。
如因特殊情况，需要对项目一级计划进行调整的，以每半年为周期调整一次。
由区域工程技术部按【一级计划调整管理办法】的审批流程完成计划调整的申报手续。