碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
十六层结 主体结构 外脚手架拆除 土建移交装修 室内装修工程 市政、园艺、
构完成 封顶
完成
作业面完成
完成 绿化工程完成
——
高层洋房 丌迟于主体 2 ≤18层 结构封顶前
（无地下室） 105天完成
——
3
高层洋房 ≤18层
（带地下室）
丌迟于正负 零完成时间 前60天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
—— ——
丌迟于计 划交楼时 间前210天
完成
丌迟于计划交 丌迟于计划交 丌迟于计划交 丌迟于计划交
楼时间前105 楼时间前120 楼时间前30 楼时间前30天
月度计划考核办法
2、考核原则： （1）统一考核节点、节点赋值、延误扣分、提前丌奖。 （2）侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制，以促进项目一 级、二级计划的达成。 （3）按节点重要性设置权重，突出关键节点的重要性。
序号 1 一级节点
类别
分值 15
扣分原则 一旦延误，批次归零
2 关键节点
10 一旦延误，批次归零
丌限定
注：项目三级计划根据项目二级计划的时间节点进行分解，项目二级计划根据项目一 级计划时间节点进行分解，丏丌得超出上一级计划节点工期。
计划的六大要素
计划编制：谁编制
计划节点：主责部门
计划执行：谁执行
项目计划的 六大要素
计划时间：标准周期
计划监控：谁监控（考核）
计划内容：完成标志
一级节点概述
序号 一级计划节点
6、排名与奖罚 （1）奖前八名，罚后三名。 （2）奖励前提：
①区域排名前八名内，计划完成率达90%以上（含） ②无开售、交楼节点逾期情况 （3）处罚豁免：区域计划完成率达90%以上（含）
谢 谢！
“1+3”管理思路
“1+3”管理思路示意图
1个目标 3个中心 3项丼措 3级管控
“1+3”管理思路说明
管理目标——1个目标：确 保项目利益最大化，从而实现 公司利益最大化。 管理重心——3个中心：职 能部门以服务项目为中心；项 目工作以保证营销为中心；营 销策划以项目利润和现金流为 中心。 管理丼措——3项抓手：抓 工程质量；抓总部服务；抓绩 效考核。 管理主线——3级管控：总 部精干高效、区域做实做强、 项目责任到人。
材料设备采购与项 计划
按《项目与项 计 划 管 理办 法 》集团/区域采购部 要求
装修石与项计划
集团石材工程监督 部
市政配套与项计划
集团市政配套部/区 域市政配套部
前期土石方与项计 划
集团前期工程部
计划的调整流程
节点类型
项目一级计划 节点
项目二级计划 节点
项目三级计划 节点
原则上丌予调整。区域可 根据区域内各项目情况， 每月回顾，每季度调整一 次，但关键节点的调整必 须与一级节点同步。
审核路径不计划编制审批一致，由区 域总裁审批
非一级计划和二级计划节 点，可根据项目情况每周 调整
审核路径不计划编制审批一致，由区 域工程技术部审批
项目丏项计划 每周完成本周的反馈和下 审核路径不计划编制审批一致，由职
3 其它考核节点（除关键节点外） 5
一旦延误，节点零分
备注
月度计划考核办法
3、考核对象 （1）以一级计划的一个批次作为一个考核单位，考核对象为落入考核期 内的所有集团统一规定需考核节点。 （2）项目考核单位数量一经确定，丌得随意拆分、调整，须一级计划调 整后方可调整。 （2）除了考核节点的完成情况外，考核内容还包括集团半年度/年度经 营分析会以及集团领导指示等重点工作项。
总体管控思路
集团1+3管理 思路中三级管 控模式
基于
实现：
1 不集团管控 模式相适应
分层分级，过 程监控的计划 管控模式
采取
2 不组织成熟 度相适应
抓一级、控一级、 看一级的计划管 理体系
形成
3 不组织运营 相匹配
三级计划管理体系
一 三级计划管理体系的思路 二 三级计划管理体系的框架 三 三级计划管理流程
月度计划考核办法
4、考核指标 批次计划完成率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次落入
考核期内节点计划分值之和）*基准工期调节系数*一级计划调整折减系 数。
项目计划完成率=∑批次计划完成率/考核期内参不考核的项目批次 总数。
区域计划完成率=∑项目计划完成率/考核期内区域内参不考核项目 总数。
算术平均值
四 对计划的考核
整体框架内容
计划结构
管控重点
计划管理 节点数
备注
项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划
重点强调集团关注的项目运 营层面节点
集团主导
对一级计划的细化，主要用 于区域层面对区域内各项目 进度的控制，以保证集团一 级计划的实现。
区域主导
对项目二级计划的细化，拉 通项目起始，并明确各环节、 项目主导 各与业的搭接关系。
三级计划管理体系
一 三级计划管理体系的思路 二 三级计划管理体系的框架 三 三级计划管理流程
四 对计划的考核
一级计划的编制流程
要求项目在定案 审批后一周内编
制完成初稿
集团领导确定的【项目分期开 工图】（初稿）及主要节点时 间要求
项目总经理一周内组织编制完 成当期的【项目一级计划】， 报区域技术部
项计项计目 划三目划级三三计级级划
与项计划
指集团统一规定节点，并由区域 公司工程技术部监控的，含各与 业与项工作完成时间的项目开发 计划。
是指依据项目总体开发计划要求 编制的各与业部门工作控制计划， 可用于指导岗位级的工作。
指集团统一规定节点，并由集团 运营中心负责监控的项目开发计 划。
指集团统一拟定计划模板，由项 目总经理负责监控的，含各与业 详细的与项工作完成时间的项目 开发计划。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （1）集团总裁签发的最新的项目一级计划、项目每月月度计划。 （2）基准工期调节系数。 （3）一级计划调整折减系数。
2013年新增对一级计划调整折减系数有条件豁免条款： ①豁免时间点：每年6月30日和12月30日； ②豁免条件：对一级计划调整折减系数小于1.0的项目批次，当其 最新一级计划调整折减系数参不考核的时间（丌含冬歇期）≥180天时， 可给予0.2的系数豁免，直至豁免至1.0为止。
目标导向，不
6个
经营目标责任 书挂钩，涉及
年终考核。
49个
2012年年底对 二级节点进行 梳理，结合项 目开发现状， 由原53个节点 调整为49个。
200个左 右
项目丏项计划（如 基于项目总体开发计划要求 设计丏项计划、招 进一步细化，以保证计划的 标丏项计划等） 实现。
项目主导， 相关职能部
门配合
目前项目一级计划的调整
均要调通整过时三间中点心评审后报 集团总裁的进行调整
调整审批 （与编制时审批路径一致）
原则上丌予调整，保证计 划的刚性。每月回顾，年 中、年底两次集中统一检 认调整
按【一级计划调整管理办法】，经相 关部门（项目部、项目财务部、项目 销售中心、区域总裁、运营中心、营 销中心、财务资金中心等）审核后， 由集团总裁批准
2013年，为确保各项目带装修楼宇能保质保量交付，集团决定加 强对装修工期的计划管控：
①增加“土建移交装修作业面”关键节点，视同为一级节点进 行考核；
②明确了“土建移交装修作业面”完成时间不迟于计划交楼前4个 月，“室内装修工程”完成时间不迟于计划交楼前1个月，即预留装 修总工期不少于3个月。
月度计划考核办法
节点
周计划的调整情况
能部门负责人审核确讣
三级计划管理体系
一 三级计划管理体系的思路 二 三级计划管理体系的框架 三 三级计划管理流程
四 计划的考核
“123”管理丼措
“123”管理丼措中的“1”——月度计划考核
每月以区域为单位，对各区域月度计划完
成情况进行考核排名及奖罚。
碧桂园东南区域企业精装修三级管控工作指引
1．目的为进一步完善碧桂园东南区域集团（以下简称“集团”）的精装修工程管理制度和标准，配合集团的迅速发展，推动各城市（片区）工程体系能力建设，提高管理效率，进一步提升工程管理水平，提升精装修管理体系运作能力，规范集团项管、城市（片区）项管以及项目公司精装修管理人员管理界面和管理行为，保证精装修管理体系、界面清晰、高效运行，特制订本工作指引。
2．适用范围本指引适用于区域集团所辖城市(片区)公司(浙东公司、融金平台、环沪公司、安徽公司、厦门公司、浙中公司、杭州城南片区、杭州城东片区)的示范区（样板房）精装修和大区精装修交付项目（含公区精装修户内毛坯交付项目），包含合作项目。
3. 职责体系3.1 精装修三级管控体系即区域集团项目管理中心（以下简称“集团项管”）、城市/片区项管、项目公司精装修管理人员（以下简称“项目公司”）对精装修项目实施的管理与控制，各级职责简述如下，具体详见附件：3.1.1集团项管：负责第三方过程测评和交付评估的培训、实施，负责精装修供应商入围推介的审核，负责对城市/片区管控动作的检查，负责对精装修项目重要停止点的检查，负责精装修项目巡查并视情况出具巡查简报或巡查报告，参与重要设计方案与样板的评审等。
3.1.2城市/片区项管：负责精装修供应商入围推介的初审，项目精装管控动作的检查，负责对精装修项目停止点的检查，负责五项管控文件、专项方案等审核，负责精装修项目巡查并视情况出具巡查简报或巡查报告，负责各项目精装修跟踪表及装饰工程月报的汇总与报备，参与首次询标，参与重要设计方案、样板与施工图的评审等。
3.1.3项目公司：负责技术、精装修界面等交底，负责对精装单位、精装专业分包单位进场后统一培训和考试，负责部分计划、精装修跟踪表及装饰工程月报的编制，负责施工过程质量、进度、安全、文明检查及纠偏，配合精装修设计与招投标管理，接受集团项管与城市/片区项管检查等，参加培训等。
4．碧桂园东南区域精装修三级管控工作指引，以下简称工作指引4.1本工作指引内容及其对应的管控工作用表以表格形式表述，详见附件1-4。
房地产项目三级计划管理体系(包含完整各条线部门)
★ ●7
物业服务内容明细表 开盘预售
物业公司\营销部
编制、审核、批准、 执行、知情、动态控 制与调整的计划管理 机制
计划名称
开盘前营销作业计划
部门/职能
编制
事
成本部
业
项目部
临时售楼处人员招聘
临时售楼处人员培训
样板房人员招聘
样板房人员培训
样板段体验区人员招聘
样板段体验区人员培训
会所售楼处人员招聘
会所售楼处人员培训
前期物管招投标
营销部 集团营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
行政人事部 行政人事部 营销部 营销部 营销部 设计部 设计部 设计部 配套部 设计部 设计部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 法务部 营销部 营销部 营销部 营销部
房地产市场现状
竞品市调及分析
房地产基础知识
建筑与文化
建筑设计理念及详解
景观设计理念及详解
市政配套及规划
建材及配套设施
户型特点分析与比较
答客问
模型说辞
样板房带看流程及说辞
样板段及体验区说辞
业务操作流程
天诺系统使用方法
合同及法律知识
开盘模拟演练
服务意识及客户维护
销售技巧
客户心理及谈判技巧
6
物业配合
物业服务需求表
动态控制
计划调 整
√ √
√
临时售楼处硬装及软装
设计部
临时售楼处包装
设计部
分期及组团模型 道路指示系统 户外广告看板
结合三级计划的开发报建——碧桂园
（五）施工阶段
③ 市政工程施工许可证 ④ 其它有关与业工程《施工许可证》办理 ⑤ 绿化工程施工许可证：绿化觃划许可证 绿化工程施工许可证
（五）施工阶段
2、施工控制点放点
1） 施工单位桩点 2） 放点报告
3、开工验线
1）测绘委托 桩位平面图、一层平面图、总平面图、电子数据 《建设工程开工验线测量报告》
用水征询
• 立项批复、总平图 • 征询答复书
燃气征询
• 立项批复、总平图 • 征询答复书
建设项目交通 影响评价
• 立项批复、方案设计文本 • 项目交通影响评价成果
1.方案设计阶段
建设项目 抗震评价
• 项目抗震评价成果
日照影响分析 • 立项批复、总平图
地名申报
方案设计 规划报批
• 立项批复、觃划红线图、用地红线图、总平图 • 取得地名使用证
《挖掘、占用城市道路许可证》 同意路灯迁移及管线加固复函 《树木砍伐、移植许可证》 《占用道路许可证》
（四）施工准备阶段 5、临时占用城市绿化报批 6、有关障碍物拆除、迁移报批
电力线拆除、迁移报批 电信线拆除、迁移报批 给排水管道拆除、迁移报批 红线内树木砍伐、移栽报批 其它障碍物拆除、迁移报批
4 施工准备
综合管线报批、管线综合图
4 施工准备
阶段
5 施工阶段
3 设计阶段
2 设计前期 调查阶段
房地产开发报建 全流程
1 用地申请阶段
6 预售阶段
7 竣工验收阶段
（四）施工准备阶段
临时施工 工地申请
1
2
临时建筑 报建
有关障碍物拆 6 除、迁移报批
工作
3 临时市政路口及 管线接口审批
抢工措施——精选推荐
抢⼯措施抢进度关键点对于开发商⽽⾔，住宅样板展⽰区营建好坏，在很⼤程度上影响潜在客户购买意愿，从⽽对楼盘销售业绩产⽣直接影响⼒。
为了促进楼盘销售，回笼资⾦获得收益，开发商会倾全⼒来打造样板展⽰区。
如何⼜快⼜好打造好样板展⽰区，实现完美开盘，看看碧桂园都有哪些招？⼀、计划管理：编制⼆、三级计划1、⼀级计划展⽰区计划单独编制，编制计划时严格根据公司⼀级计划节点完成关键线路分析及计划倒排，依据适度超前原则，制定重⼤节点倒排计划、专项计划，制定严谨⼆、三级计划，实时跟踪，及时纠偏，确保重⼤节点按时（提前）完成。
2、施⼯计划在⼯程施⼯前，加强对总分包施⼯单位施⼯进度计划和劳动⼒、材料供应、机械设备投⼊等资源投⼊计划严格审核，审查施⼯进度计划是否合理，有⽆可能实现，是否适合⼯程实际条件和现场情况，避免以空洞不切实际的⼯程进度计划指导施⼯。
为了保证施⼯进度，需着重审查包括：有⽆制定节假⽇（如春节）期间赶⼯⼈员、资⾦安排措施，有⽆拟定⾬季、⾼温、台风等恶劣⽓候条件下施⼯应急补救预案，对订货期较长材料设备有⽆提前订货措施等。
如，对⾬季等影响⼯期因素可提前界定：下⾬可将其细分⼩、中、⼤⾬。
⼩⾬、中⾬通过提供⾬⾐给⼯⼈，让施⼯单位没有借⼝不开⼯，并且项⽬也以⾝作则，亲⾃在现场督促施⼯单位加班，项⽬只需⽀出很少的成本，在不是很恶劣天⽓中争取到宝贵时间。
对于⼤⾬暴⾬恶劣天⽓现场不能施⼯的，项⽬应提前与施⼯单位约定赶⼯措施。
⼆、设计合理出图根据“先展⽰区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步”原则出具图纸，第⼀时间内给予项⽬施⼯队图纸⽀撑。
三、重点抢⼯展⽰区：24⼩时，满⼈⼯作1、“123”原则“123原则”给我们⼀个很清晰抢进度思路，“1”代表售楼部和豪装板房，必须放在第⼀位，保证⾸先完成；“2”代表样板区、展⽰区内⾮样板房、室外市政、园建、园林等⼯程，作为第⼆重点抢⼯程进度；“3”代表⾸期货量区，需达到预售条件，放在第三位来赶⼯。
碧桂园三级计划体系管理办法
4.3项目部
4.3.1负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划；
4.3.2负责根据项目三级计划模板，编制每月工作计划；
4.3.3负责根据模板，编制项目运营目标书；
4.3.4审核专业职能部门的项目专项计划；
4.3.5参与项目一、二级计划评审会并作汇报；
原则上不予调整。区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，每季度调整一次
审核路径与计划编制审批一致，由区域总裁审批
项目三级计划节点
非一级计划和二级计划节点，可根据项目情况每周调整
报区域工程技术部及集团项目总办备案
5.5计划的考核及排名
1)项目计划的考核主要是对项目月度计划完成情况进行考核，具体参见《项目计划考核管理作业指引》执行。
计划结构
主导部门
节点数
项目一级计划
集团主导
6个
项目二级计划
区域主导
53个（含一级计划6个节点）
项目三级计划
项目主导
不限定
项目专项计划（如设计专项计划、招标专项计划等）
相关职能部门主导
不限定
5.1.2集团项目总办组织确定项目一级、二级、三级计划节点模板，项目总经理按照项目计划节点模板及集团领导下达的时间要求，组织编制各节点起始时间。
4.3.6负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
4.4计划审核/审批权限
4.4.1集团领导确定项目运营目标书及重要节点时间要求；
4.4.2集团总裁审批项目一级计划；
4.4.3区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划；
4.4.4区域工程技术部审批项目三级计划及项目月度工作计划；
4.4.5集团总部或区域各职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。
1碧桂园集团进度计划管理办法(2019版)
取得竣工验收备案表原件。
交楼联合验收 按集团 400+工期要求执 1.交楼联合验收通过；
2/24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 行
2.项目、营销及客服完成交楼准备；
3. 开荒 清洁完成。
(二)一级节点计划:由项目开发过程中为确保总体开发计划 达成的 关键工作项构成的节点计划。
(三)二级节点计划:由项目开发过程中需要多部门、多专业 协同完成 的关键工作项构成的节点计划。
作。
区域运营
3
4.协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点的完成情况进行核准，负
管理部
责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5.监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，
并报集团运营中心备案。
6.按照 12123 管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内
土地获取
获取日
2.合作或收购项目:工商变更完成时间、我司自有资金 投 入时间(不含共管资金、不含订金)孰早。
3.特殊项目一事一议。
1.项目总签发基础施工开工令;
开工
展示区：摘牌次日
2.桩基施工单位中标通知书; 3.可实施的基础工程施工图纸; 4.土方/桩基连续施工(不含临水、临电、临设开工); 5.获取建设工程施工许可证或政府建设部门颁发的准许
开工文件。
工程规划许可证
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规 最晚于开售前 1 个月
划局颁发的建设工程规划许可证原件。
展示区开放
区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的 至少提前开售日 2 周
凭据。
开售
开售日
1.工程进度达到形象进度要求; 2.取得商品房预售许可证原件。
碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)
附件1碧桂园集团三级计划管理办法（2013版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。
第二章术语和定义第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
第三章适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
第四章主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。
（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。
（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审会并作汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
（二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
碧桂园地产集团 工程管理 项目总培训 -BGY工程管理体系内训课件
一、工程管理的总体框架
七、创优100标杆管理制度
标杆类型 建筑类型 数量控制
议标/扩标奖励
奖金（万）
土建标杆 区域标杆
装修标杆
在建标段 奖励1个标段的优先议标/扩标资格并
5%
上浮1%价格
10.00
阴阳角方正、顺直 河南பைடு நூலகம்乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
墙纸铺贴平整，纹理拼接吻合 河南新乡凤凰湾
墙砖缝隙大小一致，海棠角拼接美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
地砖铺贴排版合理美观 河南新乡凤凰湾
门槛侧面收口美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
木地板与地砖收口平整，压条严密 河南新乡凤凰湾
二、验收制度 1、集团：展示区联合验收（新版2016年执行） 、风险交楼标段联合验收 2、区域：展示区联合验收、交楼区联合验收 3、项目：分部分项工程验收、重点工序验收
一、工程管理的总体框架
三、两防体系 六、合作方管理 四、工程质量风险预警及管控制度
五、项目总质量底线管理制度（新版十条红线2016年执行）
“123”管理模式
运营中心每月对区域考核排名 工程管理中心、财务资金中心与成本管理中心每季度对区域考核排名
碧桂园数字密码解析
区域“1212”管理办法
区域对所辖项目进行考核并排名： 每1个月资金预算管理检查 每2周进行计划管理检查 每1个月工程质量检查 每2个月成本管理检查
成就共享4568
主席最新指示：“成就共享4568”：争取3个月开放，4个月开盘，5个月现金回笼，6 个月达到资金平衡，8个月回笼资金再利用。
碧桂园集团新进计划体系管理办法解析PPT学习教案
提前开售的时间量 ＜天15 15天—30 31天—45 46天—60 61天—75 ＞75天
天
天
天
天
奖励单价 （元0./5平方米）
1
1.5
2
2.5
3
注：提前开售的时间量=开盘保底工期—实际开售工期
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计划的考核——奖罚
2 、开售节点奖罚
（2）新项目开售进度处罚 开售进度处罚金额＝总供货面积（展示区+货量区）×处罚单价 面积：按里程碑节点计划面积计（地下室及公建等丌纳入计算面积）。 处罚单价：不延后开售的时间量挂钩，详见下表
18、室内装修工程（示 货量区：交楼联
范区、货量区）
货合量验区收）前30天
19、市政工程（示范区、货量区：交楼联 货量区） 2合1 验收前75天
2货0、量园区艺）工程（示范区、货合量验区收：前交30楼天联
2合2 验、收建前筑3工0天程（四方） 验收
——
、绿化工程（示范区、货量区：交楼联
23、合同交楼
①一线城市地区，如北京、上海、广州城区（除增城、从化
Ⅱ类 外②）二、三深线圳特殊城市地区，如天津、东莞等
具体由集团根据当地实际情况确定 第6页/共33页
开盘保底工期
Ts=5个月
Ts=6个月 取最大值； 两个Ⅱ类， Ts=7个月 开盘保底工期 Ts=5个月
Ts=6个月
计划的编制
步骤1：确定工期——总工期的确定
计划的考核——排名
区域排名：根据各区域的计划完成率进行排名，报集团总 裁审定。
职能部门/子公司计划完成率： ①各职能部门/子公司的计划完成率不进行横向排名； ②本管理办法执行前3个月仅公布各自计划完成率变动情况， 之后再设定各职能部门/子公司计划完成率达标的门槛值。
房地产区域成本管理三级管控讲解教程PPT课件
——成本中心负责人——执行董事 区域主导的工程结算：区域造价合约部（征求财务意见）——项目总经理——区域总裁（送至
集团工程造价管理部备案） 市政配套预结算（定价）：项目部——区域造价合约部——集团市政配套部——区域总裁
发起部门 审批部门
三级管控——财务管理板块
审批部门 审批部门 审批部门 审批部门
三级管控——集团与区域职责权限对照
合同标准化、成本标准化
三级管控——集团与区域职责权限对照
成本管理
三级管控——集团与区域职责权限对照
招标、合同签订等
三级管控——流程提示
总承包工程预算流程
注意： 1、施工图的发出应做好记录，要求施工单位 一个月内上报预算 2、资料的完整性
三级管控——时间提示
时间要求（模拟某现场签证流程）
承包方 完成 签证工程
承包方 上报
现场签证
监理、 项目部 签字确认
区域领导审核
项目部汇总上传 至
区域 每月10日前
区域审核 上传至 成本中心 每月20日前
造价部 各专业组 初审评分
成本中心审核 组
复审、发布成 绩、排名上报
集团总裁
集团“1212”管理要求区域每月25日前上报各区域设计变更、现场签证自评 各项目每月20日前向区域提交各项目的自评分表，区域每月25日前将区域自评排名情况提交至集团。
第三部分 集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表（试行）