(完整word版)计划运营管理制度
运营管理制度清单
运营管理制度清单第一章总则第一条根据公司发展需要，为规范运营管理行为，提高运营管理效率，保障公司的正常运营，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有的运营管理活动，包括但不限于生产、采购、库存管理和物流管理等。
第三条公司全体员工均应遵守本制度，不得有擅自违背或规避本制度的行为。
第二章运营管理职责第四条公司设立运营管理部门，负责统筹公司的生产、采购、库存和物流管理等工作。
第五条运营管理部门应根据销售计划和市场需求，合理制定生产计划、采购计划和库存管理计划，确保产品的生产能够满足市场需求。
第六条运营管理部门应与市场部门保持密切沟通，及时了解市场动态和客户需求，调整生产和采购计划。
第七条运营管理部门应根据市场需求和销售计划，合理安排物流配送计划，保证产品按时、按量交付给客户。
第八条运营管理部门应对公司的生产、采购、库存和物流进行全面监督，并不断完善管理流程，提高管理效率和能力。
第三章生产管理第九条公司生产管理应以提高产品质量和生产效率为中心，积极开展管理创新，提高产品竞争力。
第十条生产管理部门应加强对生产环节的管理，规范生产作业流程，确保生产过程的质量和安全。
第十一条生产管理部门应合理安排生产计划，确保生产能够按时完成并达到质量标准。
第十二条生产管理部门应加强对生产设备的维护和维修，确保设备正常运转，提高设备利用率。
第十三条生产管理部门应加强对生产人员的培训和管理，提高员工的工作技能和责任意识。
第四章采购管理第十四条公司采购管理应以降低成本和提高采购品质为中心，积极开展供应商管理，保障采购流程的合法合规。
第十五条采购管理部门应加强对供应商的筛选和评估，建立合理的供应商库，保障采购品质。
第十六条采购管理部门应加强对采购需求的分析和确认，制定合理的采购计划，确保采购数量和质量满足公司需求。
第十七条采购管理部门应加强对采购合同的管理，确保合同履行完整、规范。
第十八条采购管理部门应加强对采购成本和采购周期的管控，提高采购管理效率。
(完整word版)体育场馆的经营管理方案
南昌国际体育中心运营方案南昌公用物业管理有限公司国体中心管理处二零一一年十二月目录一、绪论二、概况三、体育场运营方案四、综合训练馆运营方案五、体育馆运营方案六、网球馆运营方案七、跳水游泳馆运营方案一、绪论南昌国际体育中心是一个集体育比赛，健身运动、大型活动、休闲娱乐、旅游览景、特色购物等为一体的综合型场所。
作为物业项目，它是一个有别于单一型功能物业的综合超大型物业，其主要特征为物业构成元素多，科技含量高，无固定服务群体，物业管理(服务）与物业经营相互交融,相互制约,相互渗透。
因此，静态常规物业管理（服务）与动态适时物业管理（服务)有机结合是本物业项目的基本管理思路，把“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作法渗入准军事化管理中是本物业项目的基本而主要的管理方法，将其打造“五个中心”（竞技体育中心、商业体育中心、旅游休闲中心、健康娱乐中心、会展中心)，对全面提升南昌城市品质具有重大意义。
二、概况南昌国际体育中心占地1000余亩，坐落于红谷滩新区生米大桥以南，东临赣江，西倚丰和南大道，举目可望南昌地铁西客站，江西省人民政府，有可容纳6万人的体育场,1万人体育馆，2千人网球馆,1千人游泳跳水馆及综合训练馆，一场四馆，以及户外足球场，篮球场，网球场，极限运动场和水上乐园区域,可承担田竞，足球，体操,篮球，网球，排球,羽毛球，乒乓球，举重，击剑,柔道，游泳,跳水等项目的竞技比赛和各类大型会议，拥有15台无机房电梯、5台22KW锅炉、2组热泵空调机组，30组30KW商务空调、1组螺旋式空调机组、3组离心式空调机组.监控消控系统覆盖所有场馆,所有电力照明系统均为智能化控制,是迄今为止江西省最大的体育场馆.三、体育场运营方案（一）体育场概况观众席位6万个，建筑面积95022㎡。
内设标准国际一级400m塑胶复合跑道，天然草皮的标准田径场。
看台上设贵宾专用包厢，记者专用席，设有新闻中心,兴奋剂检测中心及其它附属设施，内设面积15000㎡运动员接待中心一个,经济增长点主要表现在举办大型体育赛事、大型演唱会、各单位及各公司大型活动、品牌酒店入驻、商铺租赁、酒吧入驻、健身俱乐部、广告位等租金收入和群众健身方面，实现“以体养场”“以文养场”“以商养场"的最终目标，紧抓场馆特色，经营“拳头”产品，实现良好的经济效益以满足广大居民的健身、娱乐、商业需要。
运营管理制度格式范本
运营管理制度格式范本第一章总则第一条为了规范企业运营管理，提高工作效率，保障企业的长期发展，制定本制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，任何员工都有责任遵守本制度。
第三条企业领导层应当严格执行本制度，并且对违反本制度的员工进行处理。
第四条本制度内容包括人力资源管理、生产运营管理、市场经营管理、财务管理、信息管理和安全管理等方面。
第五条企业领导层应当根据企业的实际情况制定相应的运营管理制度，并且进行定期检查和更新。
第六条本制度是企业运营管理的基础，任何员工都必须遵守。
第二章人力资源管理第一条企业应当建立健全人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系等方面。
第二条企业在招聘员工时，应当遵守平等就业原则，不得歧视任何人。
第三条企业应当对新员工进行培训，帮助他们尽快融入企业并胜任工作。
第四条企业应当建立绩效考核机制，对员工的工作表现进行评估，并且根据评估结果进行奖惩。
第五条企业应当保障员工的合法权益，包括工资福利、休假等方面。
第三章生产运营管理第一条企业应当规范生产流程，确保产品质量，提高生产效率。
第二条企业应当建立健全的生产计划和物料管理制度，确保原材料供应充足，不影响生产进度。
第三条企业应当关注设备维护管理，确保设备的正常运转，延长设备使用寿命。
第四条企业应当建立质量管理体系，对产品进行质量控制，并且对不合格产品进行处理。
第四章市场经营管理第一条企业应当制定市场营销计划，制定合理的销售策略，促进销售业绩的提高。
第二条企业应当加强对市场环境的研究，关注市场动态，不断调整经营策略。
第三条企业应当建立健全的客户管理制度，关心客户需求，提高客户满意度。
第五章财务管理第一条企业应当建立健全的财务管理制度，包括财务预算、成本控制、资金管理等方面。
第二条企业应当加强内部控制，防止财务风险，并且保障财务数据的真实性和准确性。
第三条企业应当严格执行财务预算，加强成本控制，提高盈利能力。
第四条企业应当合法纳税，遵守税法规定，保持良好的税收信用。
公司市场营运中心管理制度
公司市场营运中心管理制度一、组织结构与职责市场运营中心应设立清晰的组织结构，明确各个部门及其成员的职责。
通常包括市场研究部、产品营销部、广告宣传部、销售管理部等。
每个部门负责人需对其部门的工作效率和成果负责，并定期向上级汇报。
二、市场研究与分析市场研究是市场运营的基础。
市场运营中心应建立一套系统的市场信息收集和分析流程，包括但不限于行业趋势、竞争对手动态、消费者行为等。
所有研究成果应归档存储，并定期更新，以便为决策提供数据支持。
三、营销策略制定基于市场研究的结果，市场运营中心需要制定切实可行的营销策略。
这包括目标市场的选择、产品定位、价格策略、促销活动计划等。
营销策略应具有灵活性，能够根据市场变化及时调整。
四、品牌建设与维护品牌是企业最宝贵的无形资产之一。
市场运营中心应负责品牌的建设和维护工作，通过广告宣传、公关活动等方式提升品牌知名度和美誉度。
同时，应密切关注品牌形象，防止任何可能损害品牌的行为发生。
五、产品推广与销售产品推广是市场运营的核心任务之一。
市场运营中心应设计并实施有效的推广计划，包括线上线下广告投放、促销活动组织、销售渠道拓展等。
销售团队应与市场运营中心紧密合作，确保销售目标的实现。
六、预算管理与成本控制市场运营中心应制定年度预算，并对各项营销活动的成本进行严格控制。
所有费用支出都应有明确的预算依据，并定期进行成本效益分析，以优化资源配置。
七、绩效评估与反馈为了持续改进市场运营的效果，市场运营中心应建立一套绩效评估体系。
这不仅包括销售额、市场份额等硬性指标，也包括客户满意度、品牌影响力等软性指标。
定期的绩效评估有助于发现问题并及时调整策略。
八、合规性与风险管理市场运营中心的所有活动都必须遵守相关法律法规。
应建立风险管理体系，识别并防范潜在的市场风险，如知识产权侵权、广告违法等。
结语。
机电公司运营管理制度
机电公司运营管理制度机电公司需确立明确的组织架构和职责分工。
公司应按照业务需求设置各个职能部门，如研发部、生产部、销售部、财务部等，并明确各部门的职责与权限，确保各项业务顺畅无阻。
公司应建立一套完整的岗位责任制度，使每位员工都清楚自己的工作职责和目标，提升工作效率。
制定严格的质量控制标准是机电公司运营中不可或缺的一环。
从原材料采购到成品出库，每个环节都要有详细的质量检测标准和流程，保证产品的质量始终符合行业标准甚至超越客户期望。
同时，通过定期的质量审核和反馈机制，不断优化产品质量管理流程。
库存管理对于机电企业来说同样重要。
合理的库存水平能有效减少资金占用和仓储成本，提高物料周转效率。
因此，公司需要根据市场需求和生产能力，运用先进的库存管理系统和方法，如实施ER系统、采用JIT（Just-In-Time）生产方式等，以实现库存的最优化。
机电公司必须注重设备和技术的更新换代。
随着科技的进步，设备的现代化程度直接关系到生产效率和产品质量。
公司应定期对生产设备进行检修和维护，并根据市场需求引进先进设备和技术，保持企业在技术上的领先优势。
人力资源管理也是机电公司运营管理中不可忽视的一部分。
公司需建立科学的招聘、培训、考核和激励机制，吸引和留住人才，同时提升员工的技能和工作积极性。
通过有效的人力资源规划和管理，形成一支高效、稳定的团队。
机电公司应建立健全的内外部沟通机制。
内部沟通包括部门之间的协调合作以及上下级之间的信息传递，这关系到决策的效率和执行力。
对外则要建立良好的客户关系管理体系，及时响应市场变化和客户需求，提升服务质量和客户满意度。
商业管理公司运营管理制度
1、公司组织架构图2、项目开业筹备主要管理人员到岗时间表3、公司各部门职能描述1、市场调查2、商业业态规划、招商政策及租金方案3、商铺招商4、广告招商5、商铺租赁情况分析6、品牌资源库建立五、运营管理制度1、公司损益测算2、经营规范管理3、现场管理4、运营计划管理5、数据统计分析管理1、为实现市场保值、增值、实现商业管理规范化、科学化，建立科学、切实可行的管理机制和操作规范，提升曙光国五金建材家居博览城品牌形象，制定本制度。
2、《经营管理制度》阐明了公司商业管理的思想和本公司各项业务操作要求。
通过《商业经营管理公司经营管理制度》的制定和实施，期望能在以下各方面规范公司的经营管理活动，提升商业管理品质。
1) 优化、整合商业管理的业务流程，使之更为明确规范，切实可行；2) 明确管理责权体系,清晰职责；3) 加强信息沟通,提高商业管理的有效性和效率；4) 营造开放、诚信的管理环境，促进组织的学习和创新。
1、本制度是商业管理公司开展工作的指南。
2、所有与商业管理公司业务有关的员工均必须遵循本制度的规定,胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。
1、公司组织架构图总经理副总经理(招商、运营) 副总经理(物业、工程)营运总监(招商、企划、营运)4、项目开业筹备主要管理人员到岗时间表招商部部门招商经理招商部招商部企划部职位营运部总经理企划经理营运经理企理平计主管客服主管文纳员客服专员招商部经理人数物业一管阶理段部1 ★2 物业部经★理1 保安队长1 保安员1 物业处主任1 物业管理★员保洁绿化主管值班运行电工二阶段工程部三阶段工程部经理程师★★空调维修工综合维修工行政人事他说明财务部财务经理会计出纳部门经理行政主管人事主管行政文员司机/采购班车司机司机/采购信息管理员强弱维修工电梯工营运专员招商助理 5 ★ 1 2 1 11 1 1 111 11 1 ★11 2 1 401 15 1 12 1 1 1 22、公司各部门职能描述部门职能： 1) 招商部职能：① 开业前招商、包括：市场调查、制定招商方案、招商实施； ② 开业后招商更新、供应商优化； ③ 商户更迭、装修进场/撤场管理； ④ 对接商业管理中心招商资源与工作安排。
(完整word版)数字平台运营全年工作计划表
（完整word版）数字平台运营全年工作计划表数字平台运营全年工作计划表目标本工作计划的目标是确保数字平台的高效运营和持续发展，以实现以下目标：1. 提升用户体验：通过优化数字平台的功能和设计，提升用户对平台的满意度和粘性。
2. 增加用户数量：通过市场推广和用户增长策略，吸引更多用户注册和使用数字平台。
3. 提高平台收益：通过广告、会员和其他收费服务等方式，增加数字平台的收入来源。
工作计划1. 优化用户体验- 分析用户反馈和行为数据，确定潜在的改进点。
- 改进数字平台的界面设计，提升用户界面的易用性和美观度。
- 对平台功能进行测试和优化，确保功能的稳定性和高效性。
- 提供及时和友好的用户支持，解决用户在使用过程中遇到的问题和困惑。
2. 市场推广和用户增长- 制定并执行市场推广策略，包括线上和线下的广告宣传、合作推广等活动。
- 运用社交媒体和内容营销手段，增加数字平台的曝光度和用户吸引力。
- 设计并推出用户增长活动，如推荐奖励、优惠券等，吸引新用户注册和老用户回流。
3. 收入增长策略- 分析用户行为数据，确定潜在的增收点和可能的付费服务。
- 设计并推出不同的会员套餐，提供独特和有吸引力的会员特权。
- 寻求广告合作和赞助机会，增加数字平台的广告收入。
- 持续优化现有的付费服务，提升用户对付费服务的认可度和使用率。
时间安排本工作计划将按照以下时间安排进行：- 第一季度（1月-3月）：优化用户体验和功能测试。
- 第二季度（4月-6月）：市场推广和用户增长策略执行。
- 第三季度（7月-9月）：会员套餐设计和付费服务优化。
- 第四季度（10月-12月）：广告合作和赞助机会开发。
监测和评估为确保工作计划的有效执行和目标达成，将进行以下监测和评估：- 定期收集和分析用户反馈和行为数据，评估用户体验的改进情况。
- 定期审查市场推广和用户增长的执行效果，调整策略和活动方案。
- 监测平台收入的增长情况，评估收入策略的有效性。
营运部管理制度
营运部管理制度一、引言营运部是一个组织中十分重要的部门，它负责协调和管理企业的运营活动。
为了确保营运部高效、有序地运作，制定和执行一套科学的管理制度是必要的。
本文将会详细介绍营运部管理制度。
二、组织结构1. 营运部总体结构营运部的总体结构由部门主管领导、中层管理人员和基层员工组成。
部门主管领导负责整体决策和管理，中层管理人员负责具体部门的日常工作，基层员工负责执行具体任务。
2. 职责分工为了保持营运部各个岗位的协作和高效运作，需要对各岗位的职责进行明确划分。
例如，部门主管负责制定部门的发展战略和目标，中层管理人员负责组织和指导日常运营工作，基层员工负责执行具体任务。
三、工作流程1. 任务接收与分配任务接收与分配是营运部高效运作的基础，需要建立一个明确的流程。
当有新任务产生时，部门主管将任务指派给相应的中层管理人员，中层管理人员再将任务分配给具体的基层员工。
2. 进度追踪与汇报为了掌握任务的进展情况，需要建立进度追踪与汇报机制。
中层管理人员应定期与基层员工沟通，了解任务的完成情况，并将进展情况进行汇报给部门主管。
3. 问题反馈与解决在任务执行的过程中，可能会出现各种问题。
为了及时解决问题，需要建立问题反馈与解决机制。
基层员工可以随时向中层管理人员反馈问题，中层管理人员则负责分析并提供解决方案。
四、绩效评估与激励为了推动员工工作的积极性和创造力，需要建立科学的绩效评估与激励机制。
部门主管和中层管理人员应根据员工的工作成果和表现进行评估，并根据评估结果给予相应的激励措施。
五、培训与发展为了提升员工的综合素质和专业能力，需要建立健全的培训与发展机制。
营运部可以定期组织各类培训活动，让员工通过学习和实践不断提升自己。
六、沟通与协作为了促进部门内外的沟通和协作，需要建立良好的沟通与协作机制。
部门主管和中层管理人员应及时与其他部门进行沟通，协调各个部门之间的工作。
七、风险管理为了防范和管理各种风险，需要建立有效的风险管理制度。
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计划运营管理制度一、总则（一）目的为了项目各级计划的体系化、标准化、规范化；明确计划运营管理相关考核指标，加强过程监控和资源协调；最终达到提高项目运营效率，特制定本制度。
（二）适用范围本制度适用于湖南金盘子实业控股集团有限公司所有项目的计划运营管理。
二、调整与修改1.计划运营部根据项目开发策略的调整，每年组织相关部门和各项目对本制度的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。
本制度内容确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
2.当公司战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，应及时修订本制度。
三、计划体系（一）计划体系综述（见表）1.建立标准化的计划分级管控体系和作业流程，实现项目计划层层分解、分级管理，并最终落实到责任部门和责任人；实现项目的计划编制及变更审批，强调项目计划严肃性。
2.建立项目运营会议决策体系，以“项目运营月度会”为核心，通过公司与项目部共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率。
3.建立项目计划阶段性成果体系，阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中的阶段性成果备案，沉淀知识成果。
4.建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度，每月对各部门计划完成情况进行复核及考评（作为季度考核的依据），保证各级计划的有效执行。
5.实现公司高管对项目计划执行过程的实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。
（二）计划体系的组织支撑1.公司层面：关键里程碑节点和一级节点（里程碑计划）1.1 以计划运行部牵头各子公司负责人/各职能部门负责人，负责监控各项目计划的有效执行；1.2 计划运营部负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划的执行汇报，定期组织召开项目运营会议。
2.项目层面：主控二、三级节点2.1 项目总经理/项目经理（斌辉公司）负责监控、检查各职能部门对各级计划的完成情况，以“两会”机制定期推进项目计划的有效达成；2.2 项目工程师负责对每周进度、质量、安全等工程计划实施情况的及时汇报。
四、主要名词定义及解释（一）计划分类和分级1.计划按节点层级划分：由节点重要程度大小依次划分为：关键里程碑节点、一级节点（里程碑计划）、二级节点、三级节点共四个层级，即：1.1 关键里程碑节点：围绕总体原则，项目开发过程中具有里程碑意义的工作项，包括“规划总图及单体方案完成、施工至正负零、开盘、竣工备案表、里程碑交付节点”共五项节点，具体见下表：1.2 一级节点（里程碑计划）：即确保总体原则达成的关键工作项，共48项节点，具体见下表：注：一级节点（里程碑计划）必须严格按照审批的《集团标准工期》铺排计划，计划运营部将依据项目实际情况和难易程度对计划进行适当调整。
○1地下室○2主体、落架、交付1.3 二级节点：确保总体原则达成的重点工作项；一旦出现瓶颈，很可能演变为关键线路上的关键工作；需要多部门、多专业协同完成的工作项；1.4 三级节点：需要操作层面予以重点关注的工作项；绝大部分工作在单个部门（或主体）完成的工作项。
2.计划按类别划分2.1 里程碑计划：项目总经理/项目经理（斌辉公司）对所属项目从收地到交付阶段的全过程管控计划；2.2 专项计划：在项目里程碑计划的指导下各职能部门负责人进一步细化的本专业条线的工作计划，主要包括报建专项计划、设计专项计划、招标专项计划及采购专项计划，也可根据需要编制营销开盘专项计划等；2.3 楼栋施工计划：根据工程施工专项计划编制，由工程部/项目部负责分解到每个楼栋的施工计划，由项目根据实际情况进行编制并报公司备案；2.4 部门月度计划：是以部门为维度按月分解来管理项目里程碑计划和专项计划的执行；2.5 项目阶段性成果：各关键节点上形成的重要输出成果。
（二）计划主要责任人1.编制人：负责组织计划的编制。
2.执行责任人：执行计划、按时汇报并对计划负责。
3.组织回顾人：按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、月报。
4.审核人：对计划的编制和调整进行审核。
5.批准人：批准计划的执行和调整。
五、应用规范（一）计划编制里程碑、专项计划的编制1.编制里程碑计划项目里程碑计划编制是按照公司的项目管理结构，从项目前期、工程施工、项目经营等的阶段节点开始对整个项目的工作进行层层分解，建立整个项目的工作树，最终将项目分解成工作任务，根据每个工作任务的工期、先后顺序、逻辑关系、责任人、责任部门等得到项目进度计划，控制项目总工期，指导项目实施。
1.1编制说明1.1.1新项目土地以竞标形式取得的，在土地中标通知书后20个工作日内编制完成项目里程碑计划提交公司审批；新项目土地通过收购、参股其他公司等形式取得的，在协议签订后45个工作日内编制完成项目里程碑计划提交公司审批；1.1.2充分考虑地块面积、地块的连续性、施工单位的异同、开工时间的差异、产品业态的差异、收楼时间的差异等因素，确定里程碑计划；1.1.3里程碑计划由项目总经理负责组织编制；1.1.4里程碑计划的工作项必须依据公司统一定义的指导性模板进行编制；1.1.5计划运营部须通过组织召开项目运营决策会确定项目里程碑计划的节点（含关键里程碑节点）；1.1.6项目须根据公司关键里程碑节点的时间要求，细化和确定项目里程碑计划的工作项名称、时间、工期、完成标准、责任人、责任部门；1.1.7里程碑计划审批通过后才能执行汇报。
1.2编制步骤1.2.1项目总经理指定计划运营专员（由工程师兼任）依据里程碑计划模板、关键里程碑节点时间要求、输入条件等编制出里程碑计划初稿；1.2.2计划运营部召集项目部、设计部、采购部、成本控制部、销售部、前期权证部等负责人开会，根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行修改形成里程碑计划修改稿；1.2.3计划运营部完善里程碑计划形成终稿发起审批；1.2.4里程碑计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，里程碑计划由公司董事长审批通过后正式生效执行。
2.编制专项计划专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发里程碑计划息息相关的工作计划，是里程碑计划的一个有益补充。
专项计划独立于里程碑计划进行编制、执行，又间接与里程碑工作计划有关。
2.1编制说明2.1.1里程碑计划审批通过后10个工作日内，编制完成项目各专项计划提交公司审批；2.1.2根据管理的需要编制报批报建、工程招标、成本、采购、设计专项计划、营销开盘专项计划；2.1.3专项计划必须根据审批通过的里程碑计划时间节点进行倒排专项分解编制，一个里程碑计划可以有若干个专项计划；2.1.4专项计划的工作项必须依据模板进行编制，可根据所在城市实际情况进行调整确定；2.1.5专项计划分别由前期权证部、成本控制部、设计部、营销部、采购部等部门的负责人负责编制；2.1.6专项计划审批通过后各部门须相互传阅，关联职能部门也要按计划执行配合。
2.2编制步骤2.2.1公司各专项计划编制负责人（如成控部负责人）依据各专项计划模板、里程碑计划时间要求、编制说明等编制各类专项计划，形成专项计划初稿；2.2.2项目总经理召集相关部门的专项负责人，召开专项计划协调会对专项计划修改讨论；各专项计划编制负责人依据讨论结果修改完善形成终稿发起审批；2.2.3专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项计划由公司总裁审批通过后正式生效执行。
（二）楼栋施工计划的编制楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。
楼栋施工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。
1.编制说明1.1里程碑计划审批通过后7个工作日内，根据工程施工要求组织编制完成各个楼栋的施工计划；1.2根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有1个楼栋的施工计划；1.3分管工程的副总裁或项目总组织召开楼栋施工计划讨论会，根据工程施工专项计划的时间节点，细化和确定各楼栋施工计划的工作项名称、时间、责任人；1.4楼栋施工计划的责任人可以分解到项目部各专业工程师；1.5楼栋施工计划由分管工程的副总裁或项目总审批通过后生效。
2.编制步骤2.1楼栋施工计划编制负责人（工程部经理）依据施工分区情况，编制各楼栋施工计划，形成楼栋施工计划初稿；2.2分管工程的副总裁或项目总召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，工程部经理依据讨论结果修改完善，并呈分管工程的副总裁或项目总审批。
（三）计划调整1.里程碑计划的调整原则1.1每年12月10日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的年度调整，明确说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.2每年6月10日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的半年调整，明确说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.3原则上里程碑计划的关键节点一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）；1.4关键里程碑节点不得延误，非关键节点的里程碑计划延误原则上实施赶工计划，一般不进行里程碑计划的调整；1.5如因客观原因延误或者公司关键节点的里程碑计划调整而确需进行局部调整的，须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.6如因客观原因或者公司经营计划的变更导致里程碑计划的调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；1.7里程碑计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。
2.专项计划的调整原则2.1专项计划的调整每月只进行一次（每月28日前），且须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，提交公司总裁审批；2.2原则上专项计划的调整不得影响里程碑计划；如影响到里程碑计划的须先进行里程碑计划的调整，且必须是里程碑计划调整审批通过后才能允许发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.3如专项计划的调整是因里程碑计划调整引起的，须在里程碑计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.4专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场调整，提交公司总裁审批；2.5如专项计划的调整不涉及里程碑计划和其他专项计划中控制节点的调整，则可单独发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；2.6专项计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。
（四）计划执行1.执行汇报的要求1.1里程碑计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每月28号前提交部门月度工作计划到计划运营部；1.2里程碑计划（计划运营主导）和专项计划（项目总经理主导，计划运营部复核）每月进行检查，楼栋施工计划每周进行检查；1.3里程碑计划的阶段性成果必须实时进行汇报；1.4项目形象进度通过每月1日和15日进行两次汇报----提交每个楼栋至少两张全景的形象进度照片至计划运营部；1.5汇报工作包括已完成工作项、未按计划完成的延误工作项、已开始但尚在进行中的工作项，必须无遗漏的全部汇报；1.6对于已完成工作项的汇报，必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件，尤其是公司关键节点工作项，必须上报节点快报；1.7对于未按计划完成的延误工作项和已开始但尚在进行中的工作项，汇报时必须详细说明目前的进展情况、完成百分比、以及预计完成时间、对后续工作有无影响。