经营计划管理制度经营计划管理组织体系
有限公司经营计划管理制度
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目录第一章总则 (2)第二章经营计划管理组织体系 (3)第三章经营计划编制 (4)第四章计划指标管理 (6)第五章检查与考核 (7)第六章附则 (8)附件一：分公司年度经营计划制定流程 (9)附件二：子公司年度经营计划制定流程 (12)附件三：分公司季度经营计划制定流程 (14)附件四：子公司季度经营计划制定流程 (16)附件五：经营计划完成情况监督流程 (18)第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，同时保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成全年经营任务，特制定本制度。
第二条本制度适应于xxx有限公司（以下简称公司）及所属分公司及控股子公司。
第三条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划、月度经营计划三个层次（本文将分公司、控股子公司简称为下属单位）。
第四条计划制定与实施管理的任务：1.在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，并通过近期计划组织实施；2.根据市场需要和公司能力，编制公司的年度、季度经营计划，使公司各项经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行；3.充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。
第二章经营计划管理组织体系第五条公司总经理办公会领导下的经营计划管理委员会，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第六条经营计划管理委员会由总经理、副总经理、下属单位总经理、总部各职能部门经理组成。
第七条公司规划经营部是经营计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划，并监督实施，组织考核。
财务部门参与经营计划的制定。
第八条公司规划经营部在子公司董事会授权下协助各子公司的经营计划的制定与监督，子公司董事会是其经营计划审批的最高决策机构。
第九条下属单位依据公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
公司经营计划管理制度
公司经营计划管理制度一、制度目的二、适用范围本制度适用于公司内所有部门和员工，包括总部及各分支机构。
三、制度内容1.经营计划编制（1）公司每年制定年度经营计划，包括财务计划、市场计划、人力资源计划等。
（2）经营计划编制由各部门的负责人和相关人员参与，充分考虑公司的战略目标和市场环境。
（3）编制经营计划时，需进行风险分析和可行性评估，确保计划的可靠性和可执行性。
（4）经营计划需经公司领导层审批通过，并进行跟踪管理和动态调整。
2.经营计划执行（1）经营计划执行由各部门负责人和执行人员负责，需严格按照计划执行，并确保计划的执行进度和质量。
（2）执行过程中需及时收集关键数据和信息，进行监控和评估，确保计划的有效执行，如有偏差需要及时进行调整。
（3）各部门负责人需根据经营计划做好资源配置和任务分配，确保各项工作有序进行。
（4）各部门之间需加强沟通和协作，确保协同努力完成经营计划。
3.经营计划监控（1）公司设立专门的经营计划监控部门，负责对经营计划的执行情况进行跟踪和监控。
（2）监控部门及时收集各部门的执行情况，并将数据进行分析和统计，形成监控报告。
（3）监控部门需定期向公司领导层汇报经营计划的执行情况，并提出意见和建议。
（4）根据监控报告，公司领导层需对经营计划的执行情况进行评估，及时采取措施纠正偏差。
4.经营计划评估（1）公司每年对经营计划的执行情况进行评估，包括目标实现情况、执行效果和市场反馈等。
（2）评估包括定量评估和定性评估，综合考虑各项指标和因素，以客观的标准评价经营计划的执行情况。
（3）评估结果将作为公司下一年度经营计划的参考依据，以及调整和改进经营策略的依据。
四、责任与制度后果公司各级负责人需要严格遵守公司的经营计划管理制度，并承担相应的责任。
如有违反制度规定的行为，将根据公司相关规定进行处理，轻者口头警告，重者追究法律责任。
五、制度宣导和培训公司应定期举行经营计划管理制度的培训，向公司内部人员普及和宣传制度的内容和要求，确保员工了解并遵守该制度。
1年度经营计划的管理制度
1年度经营计划的管理制度，是指企业为了有效管理和实施年度经营计划，确保企业的经营目标的达成，制定并执行的一系列管理制度。
该制度涵盖了年度经营计划的制定、执行、监控和评估等整个过程，旨在提高组织的决策能力和执行力，确保企业实现长期发展目标。
一、年度经营计划制定制度1.设立年度计划编制小组，由公司高级管理层组成，负责制定和执行年度经营计划。
2.明确年度经营目标，包括市场份额、销售收入、利润、财务指标等，通过目标拆分、数据分析等方式确定具体的经营目标。
3.按照目标拆分，对各部门和个人进行目标分配，并定期进行跟踪和评估。
4.进行全面的环境和行业分析，对公司所处环境、行业动态、竞争对手等进行全面了解，为制定年度经营计划提供依据。
5.对市场需求进行调研和预测，根据市场需求和预测情况，确定产品开发方向、销售策略等。
二、年度经营计划执行制度1.明确年度经营计划责任人，并对其进行评估和激励，确保责任人有能力和动力推动计划的实施。
2.建立绩效考核机制，将年度经营计划的实施情况纳入员工绩效考核体系，对计划执行情况进行评估，并与绩效考核挂钩。
3.制定详细的工作计划和时间表，明确工作进度和流程，分解任务，明确责任和完成时间。
4.建立沟通机制，加强部门间的协作与合作，确保年度经营计划的各项工作能够顺利推进。
5.进行定期的进度跟踪和业绩评估，对年度经营计划的执行情况进行监控，及时调整计划和采取应对措施。
三、年度经营计划监控制度1.建立日常经营数据收集和分析机制，对各项经营指标进行监测和分析，及时发现问题和风险。
2.建立异常情况报告机制，要求各部门及时上报与年度经营计划执行相关的问题和困难，并制定应对方案。
3.建立例会制度，定期召开各级别的会议，进行计划执行情况的汇报、讨论和决策。
4.建立绩效评估制度，对年度经营计划的执行情况进行定期评估，评估结果作为改进计划和措施的依据。
四、年度经营计划评估制度1.明确评估标准和方法，制定定量和定性的评估指标，并建立相应的评估模型。
2024年度经营计划管理制度（2篇）
2024年度经营计划管理制度第一章总则第一条目的为加强蒲县宏源煤业集团有限公司（以下简称“公司”）及下属子（分）公司经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司下属子（分）公司。
第三条经营计划分类按时间周期长短分为长期发展规划、年度经营计划、月度经营计划。
第四条经营计划体系公司建立自上而下的经营计划监控体系，自下而上的经营计划编制和汇报体系，对经营计划编制、执行、监督、考核的四个环节实现闭合式管理。
第二章管理机构及职责第五条计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则实行管理。
第六条各职能部室（单位）分别是各专业计划的归口管理部门，其职责如下：（一）提供编制计划的基础数据；（二）提出本部室（单位）及专业口的年度、月度工作计划草案；（三）执行本部室（单位）分解的月度工作计划，并进行总结、分析。
第七条企划部负责计划工作的综合管理，其职责如下：（一）经营计划编制的组织和汇总；（二）经营计划执行情况分析；（三）经营计划执行的监督实施，组织考核。
第八条财务部负责对公司经营情况分析、经济运行分析及向公司相关领导提供经济运行预测服务。
第九条经理层（一）对董事会提出的年度经营目标提出调整建议；（二）向董事会提交具体年度经营计划；22024年度经营计划管理制度（二）（二）公司职能部室、二级生产单位及各子（分）公司结合自身状况，于____月底制订出本部门（单位）下一年度生产经营计划草案；（三）企划部根据公司发展战略，本年度经营计划执行情况及各下属子（分）公司经营计划建议，于____月初编制公司下一年度集团经营计划草案；（四）____月中旬总经理办公会对企划部编制的集团经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充后，报董事会审批；（五）董事会审议确定公司年度经营计划；（六）由企划部、总调度室、生产技术部共同负责将年度经营计划分解到各子（分）公司、职能部室。
第五章月度经营计划第二十条月度生产经营计划编制的主要依据：（一）公司及本部门（单位）的年度生产经营计划；（二）公司阶段性为适应市场需开展的工作。
经营计划管理制度管理组织
经营计划管理制度管理组织一、前言经营计划管理是指企业通过对经营计划进行规划、执行、监控和调整，以实现目标和任务的过程。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要加强对经营计划的管理，以提高经营效益和竞争力。
本文将围绕经营计划管理，探讨管理制度建设和组织管理的相关内容。
二、经营计划管理制度1. 制度的重要性经营计划管理制度是企业规范经营计划管理行为的基本依据，是保障企业经营计划得以有效执行和落实的重要保障。
制度的建立和完善，可以提高企业对经营计划的管理水平，促进企业经营计划的顺利执行，有利于提高企业的经营效益和竞争力。
2. 制度的内容（1）经营计划编制制度：明确经营计划的编制程序、方法和要求，包括目标确定、计划策划、资源配置等内容。
（2）经营计划执行制度：明确经营计划的执行程序和要求，包括工作分解、责任分工、执行过程监控等内容。
（3）经营计划监控制度：明确经营计划的监控程序和要求，包括监控指标、监控方法、变化调整等内容。
（4）经营计划评估制度：明确经营计划的评估程序和要求，包括评估标准、评估方法、评估效果等内容。
3. 制度的建立和完善（1）充分调研：企业需要对自身的经营计划管理情况进行调研，了解各个层级对经营计划的编制、执行、监控和评估情况，以及存在的问题和困难。
（2）制度建立：根据调研结果，制定相关的管理制度，明确制度的内容、执行程序，必要时可以借鉴其他企业的经验，结合企业特点进行定制化。
（3）制度宣传：将制度内容进行宣传和培训，使全体员工了解并遵守制度，营造一种严肃的管理氛围。
（4）制度监督：设立相关机构或岗位负责制度的监督和检查，确保制度的执行和效果。
三、组织管理1. 经营计划管理组织架构（1）总体架构：明确经营计划管理的组织架构，包括管理层、各部门和岗位职责，形成清晰的管理体系。
（2）分工协作：明确各部门对经营计划的责任和义务，以及协作配合的要求，形成有效的组织协调机制。
2. 人员素质和培训（1）人才招聘：根据经营计划管理的需要，招聘具备相关专业知识和经验的管理人员，为企业的管理团队和经营计划管理工作的安排提供充足的人才保障。
经营计划和预算管理制度
经营计划和预算管理制度一、经营计划管理制度经营计划是企业在一定时期内制定的关于经营目标、经营策略和具体经营计划的重要文件，是企业制定战略规划和实施管理的基础。
因此，建立健全的经营计划管理制度对企业管理至关重要。
一、制定经营计划的程序1. 确定总体战略方向：企业应首先明确自身的经营目标和战略方向，以此为基础制定经营计划。
2. 分析市场及竞争形势：企业应通过市场调研、竞争对手分析等方式来确定市场发展趋势和竞争压力等因素，以此为基础制定经营计划。
3. 制定具体目标和计划：企业应根据已经明确的总体战略方向和市场分析结果，制定具体的经营目标和计划。
4. 分解任务并落实责任：根据经营计划制定的具体目标和任务，分解到各个部门，并明确任务落实的具体责任人及时间节点。
二、经营计划的内容1. 总体目标及指标：企业应制定适合自身发展的总体目标和指标，如销售收入、利润、市场份额等。
2. 业务计划：包括市场营销计划、产品开发计划、人力资源计划等具体计划。
3. 财务预算：包括月度、季度和年度财务预算。
4. 绩效考核：应制定绩效考核标准，以检验和评估经营计划的实施情况。
5. 风险分析：应预先分析各种潜在的风险，如市场变化、竞争压力等，并制定应对措施。
三、经营计划的制定要求1. 与企业发展战略相适应：经营计划应与企业发展战略保持一致，相互支持。
2. 具有可行性：经营计划要具有可操作性和可行性，确保能够顺利实施。
3. 充分认识市场和竞争：经营计划进行制定时需要充分了解市场和竞争形势，合理预测市场变化，确保制定的计划能够在市场上得到实现。
4. 体现人性化管理：经营计划制定过程中，要充分考虑员工的需求，体现人性化管理。
二、预算管理制度预算管理是企业在经营计划实施的基础上，通过编制预算和监督预算执行情况，实现企业资源的合理分配和经营目标的有效达成。
预算管理制度是指企业建立的一套系统、科学、严密的预算管理规定，是企业有效实施预算管理的基础。
经营计划管理制度
经营计划管理制度第一章总则为加强公司经营计划管理，提高经营计划执行效率，制定本制度。
第二章经营计划的制定1.公司每年制定一年的经营计划，分别制定年度总体经营计划、各部门年度经营计划和个人年度经营计划。
2.年度总体经营计划由公司总经理负责制定，各部门年度经营计划由各部门负责人负责制定，个人年度经营计划由各员工自主制定。
3.经营计划的制定应考虑公司的发展战略、市场需求、资源配置等因素，并应有明确的目标和计划。
4.经营计划应及时调整，以适应市场变化和公司发展需要。
第三章经营计划的执行1.经营计划的执行由各部门负责人和员工共同负责，各部门负责人应对本部门经营计划的执行负责。
2.经营计划的执行应按照计划的时间、任务、目标等要求进行，确保计划的顺利完成。
3.对于经营计划中未完成的任务，应及时进行分析原因，并制定相应的调整措施，确保计划的完成。
4.经营计划执行过程中，如遇到重大问题或困难，应及时向上级汇报，寻求解决办法。
第四章经营计划的监督与考核1.公司总经理应对公司年度总体经营计划的执行进行监督和考核，各部门负责人应对本部门年度经营计划的执行进行监督和考核。
2.监督和考核应以经营计划的完成情况为主要依据，同时考虑执行的质量和效率等因素。
3.监督和考核结果应及时反馈给被考核对象，对于存在问题的部门或个人应及时进行整改和提升。
4.对于未完成经营计划或存在重大问题的部门或个人，应进行问责并给予相应的惩罚措施。
第五章附则1.本制度自发布之日起实施。
2.本制度的解释权归公司总经理办公室所有。
3.本制度的修订应经公司总经理办公室审批并报公司领导班子会议审议通过。
经营计划管理制度
经营计划管理制度一、制度背景随着市场经济的发展，公司的经营面临着新的挑战和机遇，合理制定经营计划是企业能否持续发展的关键所在。
为了规范和加强经营计划管理，提高企业经营效益，本公司制定了《经营计划管理制度》。
二、制度目的1、明确经营计划编制的标准与要求，保障经营计划的合理性和可行性。
2、促进管理层对经营计划的全面了解和有效控制，提升企业经营效益，降低经营风险。
3、激励全体员工树立企业意识，提升工作积极性和责任感，为企业的长远发展做出贡献。
三、制度适用范围本制度适用于本公司所有部门和员工。
四、制度内容1、制定经营计划的程序（1）制定时间本公司每年12月底前，各部门需要按照公司制定的时间节点，完成年度经营计划的制定工作。
（2）制定流程①公司管理层确定年度总体经营目标，对各部门进行分配任务。
②各部门负责人组织部门内部成员，根据任务要求，讨论制定所管辖部分经营计划。
③部门负责人通过与其他部门的沟通协调，形成本部门的细化经营计划。
④经过部门负责人审批签字，提交公司副总经理审核。
⑤公司副总经理审核通过后，上报公司总经理审定，最终形成本公司年度经营计划。
2、经营计划编制的要求（1）经营计划需要结合市场环境和公司实际情况，具有及时性和针对性。
（2）经营计划内容需要真实、客观，并有明确的数据支撑和行动计划。
（3）经营计划需要能够量化，方便管理层对计划的监管和控制。
（4）经营计划需要具备可行性，可落实实施，实现公司经营目标。
3、经营计划的执行（1）公司管理层需要对经营计划进行及时跟踪和监控，及时确定完成情况，以便在计划执行中及时进行调整。
（2）各部门负责人需要明确部门任务和责任，积极组织部门员工执行经营计划，确保计划的完成。
（3）各部门负责人需要定期向公司管理层和其他部门报告经营计划执行情况，提出计划调整和改进措施。
4、经营计划的修改（1）若计划执行中出现了变化，需要及时调整经营计划。
（2）经营计划的修改需要经过公司相关领导的审核和批准，并进行相应的人员交接和信息沟通。
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经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。
第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。
第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第四条本制度适用于**集团。
第二章经营计划管理组织体系第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。
第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。
第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。
第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。
第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章经营计划编制第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。
第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一：第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六步：董事局审批公司年度经营计划；第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。
第十三条战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级子公司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。
第十四条董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见《天汉集团二级子公司经营责任书管理办法》。
第十五条战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。
第十六条集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。
集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。
第十七条战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。
第十八条集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
第十九条如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。
第四章计划指标管理第二十条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。
计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第二十一条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。
计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十二条计划指标应当尽量采用定量指标。
第二十三条公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。
分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
第二十四条公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。
公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相关计划管理部门归口管理。
总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
第二十五条公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十六条确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。
调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。
计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第二十七条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第二十八条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第二十九条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第五章经营监控与偏差分析第三十条经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。
第三十一条集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。
集团经营分析报告模版见附件三。
第三十二条二级子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。
报告的模版见附件四《二级子公司月度经营统计分析报表》，对经营统计的要求见《天汉集团二级子公司经营统计分析管理办法》。
第三十三条经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
第三十四条当出现轻微偏差，二级子公司应向集团总部说明发生原因并提出整改计划，集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十五条当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。
第三十六条当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成立专门小组协助进行整改。
第三十七条偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
第三十八条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三十九条集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。
战略投资部会同人力资源部提供数据支持。
第六章附则第四十条本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。
此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。
第四十一条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。
第四十二条本办法从下发之日起执行。
附件一：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。
A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。
具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。
B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。
企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。
需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。
（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。
A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。
B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。
C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。
D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。
2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。
分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。
3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。
（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。
（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。
（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。
（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。
（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。
4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。
一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。
二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。
2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。
3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。
4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。
5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。
基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。
因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。