区域经理：问题市场破局三板斧

区域经理－－问题市场破局三板斧
“区域经理”——能够规划、开发、治理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有打算的完成区域市场销售目标的人。

“问题市场”——因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或职员错误的工作方法所造成的市场问题。

市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。

”
老总看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的确实是好猫。

关于问题市场来讲风险与机遇并存，在老总期望的时刻内区
域经理解决不了市场问题，老总就会把区域经理当问题解决掉，假如把问题市场做好那么问题市场确实是晋升的跳板。

华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。

华明一向的做事准则确实是有备无患，第一件事因此是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L市场情况。

由于公司对区域经理经常兔死狗烹，因此各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部关于L市场的资料差不多上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，因此干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。

留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！
既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。

一、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时刻内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。

1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。

2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。

3、年度促销打算、现正在执行的促销方案。

4、市场费用明细。

今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。

经销商的铺底金额。

5、经销商资料、经销合同副本。

了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。

6、各地市场业务职员作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。

7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。

一个市场治理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明明白各市场部业务员们能完成60%的作业，就差不多专门配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。

二、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时刻，在各市场业务员陪同下访问了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。

三、收集完善市场资料的杀手锏：要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。

述职内容：
1、上半年总结：
（1、2008年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。

（2、区域内品类进展情况分析，新品推广效果评估总结。

（3、经销客户开发与治理。

（4、旗舰店建设、重点零售客户治理、有效网点提升、新开门店打算等情况。

（5、市场部销售治理：促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。

（6、人员治理与销售团队打造方面
2、市场竞品动态与应对措施
3、下半年工作打算：
（1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？
（2、如何做好新产品的推广工作？
（3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？
（4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？
4、对L市场部及公司进展的建议？（涵盖各部门及领域）
5、述职内一律采纳PPT，每人述职时刻为30分钟。

至此华明关于L市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。

华明市场破局三板斧
第一招：疱丁解牛——清理市场问题。

没有调查就没有发言权，发觉问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。

6个区块各有各的问题，如有的业务员内心都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；专门多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。

因此……。

唯物主义辩证法讲：矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物进展的全然动力。

在人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的全然缘故。

作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发觉市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。

一、业务团队存在的四大问题与解决思路：
（一、存在问题：
1、编制不健全。

2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。

缘故前经理经常对业务员及经销商传播消极言论——原话：奖金你们做梦都不想了，今年的任务全然完不成，太高了，望都望不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。

前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！”“这该如何办呢？”
3、缺少沟通、治理混乱、经常违反公司规定——一群孙悟空，没有紧箍咒。

由于前经理喜爱做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不通过经理签字。

这就导致基层业务人员做事全都靠感受、凭经验，不清晰公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场列为重点爱护对象。

XX市场专门多业务职员作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到专门好的发挥，关键是要有一名信仰坚决的“唐僧”带领团队去“取经”。

4、工作缺乏制造性、主动性——被动执行无请示汇报。

区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，专门多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人明白，一项差不多工作要督促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发觉一个业务员巡场时填写报表。

如此的工作状态严峻阻碍了市场工作的进展。

（二)、解决思路
1、招兵买马：招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混生活的老油条。

2、制定游戏规则：针对业务团队治理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项治理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。

（公司做为国内知名企业，基层职员难道都不清晰自己的岗位职责）
3、招安扫雷：开除了严峻违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员往常的过失。

因此销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，如此一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。

4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严峻侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素养只是关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。

至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩差不多无望的业务员们也看到了希望。

5、做到双“四个一”。

要求职员做到：定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。

区域经理必须做到：明白每个职员在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。

6、经理以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。

二、经销商团队治理存在的四大问题：
1、不回款：
2、坐享其成：
3、拉拢业务员虚报费用：
4、县级市场开发及配送困难：
（一、问题:什么缘故经销商库存专门小却不回款？
1、不是经销商没有钞票，而是资金被其它品牌占据。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流淌资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品的启发：其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，因此竞品的经销商使着劲的打款。

例：T市经销商竞品LF月出
货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钞票回款。

这讲明经销商关于A公司的回款既无动力又无压力
回款比销售更重要！
经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。

经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。

1、跟经销商讲明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入，今后各市场部申请费用必须附加讲明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存，低于1个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个不业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。

4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。

学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。

回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。