美世-能力模型的建立与应用

能力模型的建立与应用

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确定特定职位/职位层级的能力相对重要性
方法：几个组分别进行主观评定重要等级分低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能
力之间的相对权重三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍
做修改
划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3
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对职位能力要求进行描述（Profile Positions）
步骤 – 为职位选择能力 – 确定选择出的能力之间的相对重要性 – 确定该职位要求的对应各个能力的等级 – 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 – 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 – 从每个能力的中等级别标准开始（3级） – 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 – 分成几个小组进行讨论 – 自己不能对本人所在职位进行评定描述 – 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 – 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） – 对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级（3，4）检验其效度将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
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确定能力等级/熟练程度的思路
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级挑选关键词用于区分不同的级别
– 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例：读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义

美世：素质能力模型的应用

美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。

素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。

素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。

传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。

因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。

素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。

以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。

2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。

3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。

4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。

总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。

未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。

2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。

其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。

美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。

《超级珍贵：美世为奥迪做的：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

76份
11.任职资格
16份
12.职业生涯
411份
13-员工手册
77份
14.满意度调查
26份
15.劳动法规409份ຫໍສະໝຸດ 16.报及人事分析报告 11份
下部：hr总监8大强化提升工具
01.hr总监实战教程 876份
02.战略管理
358份
03.咨询管理工具
351份
04.领导及管理技能 112份
05. 项目管理
649份
1级
2级
3级
§ 积极了解自身的优势和发展需求 § 应用反馈信息，并相应地改变行为 § 努力营造一种珍视学习的氛围
§ 了解自身的学习风格
§ 用自己的学习风格规划和实施自我发 § 承担帮助他人学习的责任——作为老
§ 基本了解我们和竞争对手的产品
§ 深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点
§ 基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)
§ 全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点
§ 深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)
一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
2
《人力资源-顶级方法与实操大全--2010最新经典版》
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美世(Mercer)-领导力素质开发模型

是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
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现行的组织结构要求加强组织单元间的协调能力
7
示例：职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
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核心素质指标开发KCIs开发示例
适应能力在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或公司远景
积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳
同目标
持续致力于改进流程和追求更高的工作质量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
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5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人

能力模型的建立与应用-美世共49页文档

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ห้องสมุดไป่ตู้
能力模型的建立与应用-美世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。- -查士德斐尔爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃

能力模型的建立与应用美世

拟定能力模型和人岗匹配要基于： – 企业旳形象 – 企业旳价值观 – 企业旳管理思想 – 企业旳特征
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建立能力模型旳资源要求
高管旳支持学习可用旳资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型旳工作环境
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拟定关键行为能力
企业高管焦点小组访谈提出10－20个左右旳关键能力根据和企业经营战略目旳实现有关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区别度挑选出最有关旳6－10个作为合用于全部员工旳关键能力
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界定能力等级/熟练程度旳环节
人员：小组讨论 – 高管小组界定关键能力旳等级 – 业务小组界定业务必备能力旳等级
先界定出全部职位在某能力上旳最高要求（5） – 辨认出对该能力有卓越要求旳职位 – 拟定卓越者级别要求旳行为原则
再界定出全部职位在某能力上最低旳要求（2） – 对于全部旳员工来讲是必须到达旳要求
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能力旳数量
根据不同企业旳情况，可能每个职位序列旳能力数目不同对于每个职位序列，15－25个能力是合适旳关键能力大约少于10个对于整个企业来讲，关键能力＋必备能力不超出50个
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能力模型开发旳几种措施
数据库词典选择
领导力
专业能力
• 沟通 • 影响别人 • 项目管理 • 组织协调 •…
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经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世49页PPT

经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月扬明辉，冬岭秀孤松。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·

美世能力模型

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界定组织内典型岗位层级
转折点 5
转折点 4 转折点 3 转折点 2 转折点 1
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企业内领导能力在岗位层级上的分布示意
管理企业必须具备的领导力
企业领导
管理业务必须具备的领导力事业部总经理管理部门必须具备的领导力部门经理管理团队必须具备的领导能力团队主管管理自己工作必须具备的领导能力

高级经理

总监

熟悉并了解员工的个人知识和能力构成，并将这些员工的知识、技能和能力进行有效整合，成立部门团队(departmental team)，完成部门工作目标。
能够从众多候选者中筛选、招募到符合部门或企业需求的合格员工。. 构建团队架构，使团队成员在水平方向和垂直方向承担相应职责。鼓励团队间和团队内合作。负责团队间和团队内的冲突管理。

建立有效团队：招聘到符合组织需求的合格员工，并将这些人员的个人能力进行有效的整合，经过组队，完成预定目标。

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领导力模型示例
定义：
能力名称：适应能力在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标
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3
领导力对组织目标的实现有着至关重要的影响
目标
现有的领导能力能够支持这个目标吗？
战略
为实施既定战略所需要的领导能力是什么？