能力素质模型构建
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
能力素质模型构建及应用
能力素质模型的构建与应用2020.11.16C O N T E N T S目录0101能力素质模型的基本概念0102能力素质模型的定位选择0103能力素质模型的构建方法0104能力素质模型的应用场景人岗匹配绩效人力资源体系的两大基石：岗位和人企业层面企业战略&公司领导要求的传递HR层面人力资源管理规范化、体系化员工层面个人发展引导，管理规范氛围Competency：胜任力、能力素质驱动员工产生优秀工作绩效行为的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
▪区分性：能有效区分绩效优秀与绩效普通的员工；▪行为化：是特定岗位或族群上高绩效的行为表现，以行为的方式描述能力，通过行为进行测评；▪多元化：包括知识、技能、个性、动力等多元化、多层次的内容；▪侧重性：以深层次能力潜质为重点；任职资格能力素质合格优秀“能力素质”之父麦克利兰博士-20世纪60年代首先创立“能力素质”的概念及BEI访谈研究方法-经过三十多年研究和实践，通过大量研究成果、工具方法、经验和数据库等取得了该领域的世界领导地位-能力素质模型由最初的基于岗位绩效区分的研究导向，逐步引入战略分析的未来导向-能力模型测评方法已成为众多全球500强企业评估、选拔和培养领导人才的依据美国外交官甄选项目基于智力测验的选拔基于能力素质的选拔（关键事件+动机测验）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络☐智商测试☐学历、文凭和成绩☐跨文化知识1-4 能力素质的核心原理基本概念| 定位选择| 构建方法| 应用场景冰山上冰山下影响小大易难培养☐技能：个人运用它掌握知识的方式和方法☐知识：个人在某领域掌握的信息总和☐社会角色/价值观：对特定事物的偏好和判断☐自我形象：个人对自己的看法，即内在的自我认同☐个性特质：个人持续稳定的行为与心理特征☐动机：对行为不断产生驱动作用的内在动机能力素质“冰山模型”☐行为：外在的可见的行动和表现1-4 识别三种动机成就动机亲和动机影响动机•比别人表现得更出色•达到或超过自我设定的优秀标准•完成新的、独特的革新性工作•长远的职业生涯规划和行动•建立或保持亲密、友好的人际关系•对中断一种亲密、友好的人际关系保持关注•把群体活动一律概括成社交性活动•个人采取强硬有力的运行•做一件事激起他人强烈的（积极或消极）情绪•关注名誉地位，或关心别人如何看待自己1-4 一些典型的动机结构成就导向亲和力影响能力技术人员成就导向亲和力影响能力销售人员成就导向亲和力影响能力党群人员成就导向亲和力影响能力基层管理成就导向亲和力影响能力中层管理成就导向亲和力影响能力高层人员动机测量：投射测验1-4 个性特质客户服务员A有一个大客户提出一个新的业务需求，A 接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
某供电公司能力素质模型
某供电公司能力素质模型某供电公司能力素质模型一、引言随着电力行业的迅速发展，供电公司作为维护电网稳定运行、保障群众正常用电的重要力量，承担着重要的使命和责任。
为适应日益复杂的供电环境，提高供电公司的综合实力和服务质量，开展能力素质模型的研究对于提升供电公司的核心竞争力具有重要意义。
二、能力素质模型的构建1. 基本素质能力：供电公司的基本素质包括电力知识技能、安全生产意识、法律法规意识、服务意识等。
其中，电力知识技能是供电公司员工必备的专业知识和技能，包括对供电网络的认知、维护和运行；安全生产意识是指员工在工作中始终保持对安全的高度警觉和遵循相应的操作规程；法律法规意识是指员工对电力行业相关法律、法规和政策有充分了解，并能在工作中严格遵循；服务意识是指员工对用户的需求进行及时准确的判断和回应，能够主动为用户提供优质的服务。
2. 创新能力：供电公司需要具备创新能力，以适应电力行业快速变化的需求。
创新能力包括技术创新能力和管理创新能力。
技术创新能力指供电公司能够不断引进和应用新技术，提升设备和系统的运行效率和稳定性；管理创新能力指供电公司能够通过改进管理体制、提升管理效能，提高工作流程的效率和用户满意度。
3. 风险应对能力：供电公司需要具备应对各种风险的能力，以保证电网的安全运行。
风险应对能力包括风险识别、风险评估、风险预警和风险防控等。
供电公司需要建立完善的风险评估机制，及时发现和评估可能存在的风险，并通过合理的防控措施来降低风险的发生和影响。
4. 团队协作能力：供电公司是一个复杂的组织体系，需要员工之间能够紧密合作，共同推动工作的进行。
团队协作能力包括有效沟通、合作共享、冲突管理等。
供电公司需要建立有效的沟通机制，保证信息的流通和共享；同时，建立和谐的工作环境，提高员工的工作效率和满意度。
5. 学习能力：供电公司需要适应日新月异的电力行业发展趋势，员工需要具备不断学习的能力，更新知识、掌握新技术。
干部胜任能力素质模型
干部胜任能力素质模型干部的选拔与培养是确保党和国家事业长期发展的重要保障。
为了提高干部素质水平，充分发挥他们的作用，我们需要建立一个科学的干部胜任能力素质模型。
本文将探讨干部胜任能力素质模型的构建和应用。
一、干部胜任能力素质模型的构建1. 知识与理论素养干部应具备良好的学习能力和知识储备，了解党和国家方针政策、国情和社会发展趋势。
他们应该具备深厚的理论功底，能够运用马克思主义、毛泽东思想等指导思想，指导实际工作。
2. 综合分析与决策能力干部需要具备敏锐的观察力、准确的判断力和科学的决策能力。
他们应该能够综合分析问题，掌握全局思维，合理制定并实施决策方案。
3. 战略思维与发展眼光干部应具备远见卓识，具备战略思维和全局观念。
他们应该有眺望未来、把握大势的能力，为党和国家的发展制定长远规划。
4. 领导与组织能力干部需要具备优秀的领导才能和组织能力。
他们应该能够有效地激励团队成员，善于组织协调，推动工作的顺利进行。
5. 沟通与协调能力干部应具备良好的沟通能力和协调能力。
他们应该能够与各方沟通合作，解决矛盾和问题，推动工作的良好开展。
6. 创新与变革能力干部需要具备敢于创新、勇于变革的能力。
他们应该能够破解困局，主动适应新的形势和任务，推动党和国家事业的创新发展。
7. 诚信与廉洁素质干部应具备高度的政治纪律性和廉洁自律性。
他们应以身作则，廉洁奉公，始终保持清正廉洁的态度和行为。
二、干部胜任能力素质模型的应用1. 干部选拔与培养干部胜任能力素质模型可以作为干部选拔与培养的参考标准。
通过对干部能力进行评估与测量，帮助党组织选出具备发展潜力和胜任能力的干部，并参照模型中的各个要素进行培养与提升。
2. 干部培训与教育干部胜任能力素质模型可以作为干部培训与教育的指导依据。
通过模型中的各项指标，对干部进行有针对性的培训与学习，全面提升他们的胜任能力。
3. 干部考核与评价干部胜任能力素质模型可以作为干部考核与评价的依据。
能力素质模型的构建
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
个人目标及发展 沟通
主要内容包含： • 企业价值 • 职业发展 • 培训需求
个人绩效指标 评估
主要内容包含： • 业绩指标：如，
日均存款完成率 • 管理指标：如，
纪律性
能力素质评估
主要内容包含： • 核心能力 • 综合管理能力 • 专业能力
考核与评估
评估员工是否达到个人 能力素质模型设定的行 为表现“目标”
目录
1. 能力素质模型的目的
2. 能力素质模型库构建
➢ 核心能力 ➢ 综合管理能力 ➢ 专业能力
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型构建
能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术 能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：
3. 能力素质模型在岗位中的应用 4. 能力素质模型在全员绩效管理中的应用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
才干模型的设计基础
银行的远景，使命和价值观 银行的核心能力
团队，员工的核心能力 银行的才干模型
Standard Chartered Bank
Standard Chartered Bank
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
公司核心能 力对员工素
质的要求
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的定义
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组 合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、 员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
高校辅导员能力素质模型的构建
高校辅导员能力素质模型的构建
高校辅导员能力素质模型主要包括以下几个方面：
1.知识和技能能力：包括教育相关的学科知识、职业技能和心理学知
识等，能够为学生提供专业的辅导帮助，制定针对性的辅导计划，提高学
生的学习和生活能力。
2.沟通与交流能力：善于与不同的学生进行有效的沟通和交流，能够
倾听学生的心声、理解学生的需求，提供相应的辅导服务，帮助他们解决
困难。
3.自我反思和学习能力：具备良好的自我反思、自我评估和自我修正
能力，不断地自我学习和提高，做到与时俱进，不断优化和完善自己的辅
导技能。
4.团队合作与领导能力：能够积极参与学校辅导员团队的协作与合作，具备一定的领导能力，协调各方面资源，为学生提供更全面、更专业的辅
导服务。
5.心理素质：要有扎实的心理素质，能够应对工作中的压力和挫折，
保持良好的心态和情绪，稳定和放松自己的情绪，以更好地为学生服务。
综上所述，高校辅导员需要具备广泛的知识储备和职业素养，同时具
备扎实的辅导技能和出色的沟通与协调能力，能够为学生提供全面、有效、科学的辅导服务。
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能力素 质 模型
能力素质管 理
能力素质库
P4
能力素质模型在人力资源管理的基础作用
在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立企业的员 工能力素质模型。
组 织 行 为
个 人 行 为
技 术 支 持
P5
经营目标 绩效管理 薪酬及激励机制
企业战略
业务流程
人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
组织架构及部门职责 人员培训
管理能力 Leadership
专业能力 Technical
Competency
• 某一工作群体所需具 有的能力
• 某一类专业性岗位所 需要的特定的知识、 技能、行为/观念
P8
构建能力模型
能力模型的构成：核心能力+管理能力+专业能力 核心能力表达了全员的共同愿望和行动纲领 管理能力为每一级员工设定不同的项目，每前进一级在必须具备新的能力的
人力资源管理信息系统
个人能力素质模型的应用范围
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力
个人能力 模型
培训与发展
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
薪酬与晋升
P6
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力素质模型 设定的行为表现“ 目标”
管理他人
关心下属
管理部门
发展下属
事业心
处理冲突的能力 绩效管理能力
快速学习能力 激励他人能力 组织能力
解决问题能力 计划能力
流程管理能力
管理公司
商业敏感性
管理多样性团队 的能力 通过系统进行管 理
远景和目标管理
时间管理
质量管理能力 建立有效团队
工作与生活的平 衡
P12
专业能力模型的开发
主线 目标
阶段 划分岗位族
活动
• 工作流程分析 • 岗位职责分析 • 工作特性分析 • 工作产出分析 • 工作过程分析
• 职业发展体系分 析
• 岗位职级分析 • 研讨会
• 绩优者访谈，最 佳活动/行为分析
• 逐项活动的能力 提炼
• 研讨会
• 绩优者访谈，最 佳活动/行为分析
• 逐项活动的能力 提炼
• 研讨会
• 研讨会
产出
• 已划分的岗位族 • 已划分的专业职 • 对岗位族基本特 级
职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要 求。职业素养是可以被教授、被学习或被加 强的。
3
能力素质模型与企业战略的结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的 实现，以保证变革能够与组织 愿景、使命及企业目标结合起 来。
公司核心 能力对员 工素质的
P7
能力模型结构
能力体系一般将由以下三部分构成：核心能
力、管理能力、专业能力
• 反映企业的核心价值和文化
• 为使企业成功实现战略目标， 每个员工都必须具备的能力
• 普通员工管理自我 的能力
• 各级管理人员率领 团队/组织成就卓越 的能力
• 优秀领导者必须具 备的行为、思维
• 管理项目的能力
核心能力 Core Competency
征的简单描述
• 已确定待开发的 能力项
• 对能力项的描述
• 对能力项的分级 详细描述（客户 化开发）
金蝶 能力素质模型
目录 Content
能力素质模型的通常理解和做法 企业从无到有构建素质模型的通常方法介绍 素质模型在HR系统中的应用讲解
P2
能力素质（Competence）的定义
（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3） 这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是 可以通过培训等手段得以提高
P10
管理能力模型的开发
管理能力模型可应用于两大层面：管理人员与 技术专家
行政管理人员通过管理个人、管理他人、管理 部门和管理公司四个类型对领导能力进行归类
技术专家的管理能力可归类为管理个人、管理 项目（团队）、人员培养几个层面
P11
管理能力模型的开发（举例）
某公司管理能力项目举例
管理个人
行动导向
P9
核心能力的开发
核心能力是基于企业核心价值观的能力体现 需要通过核心人员的讨论形成核心能力描述
愿景文件
互动、平等、坦诚、负责任
战略规划性文件 企业文化
核心能力
核心能力（举例）： 创造性 客户导向 追求卓越 团队协作
开发工具和能力库
• 核心能力体现了企业的文化价值观，得到全员对此的普遍认同
• 核心能力是所有员工应当遵循的行为准则，反映的是全员的主 观愿望
清楚地界定相似专 业间所应该具备的 近似的能力，包括 知识和经验要求， 以及与其他专业方 向的差别
划分专 业职级
界定任职者在某一 岗位族内所需经历 的成长阶段，每一 阶段都与上一阶段 在责任和能力上有 很大增长。专业职 级也将是薪酬管理 所依据的职级体系
确 明共确同各拥岗有定岗位族能力库位的族能应力当项，开族发能能已力确项力定的分各不级岗同及位专描述使分专级业相各职能职对确专级力级应定合业的组和，能进力而 为下一步的能力开 业发展阶段。各阶 形成对不同岗位的 发做准备。给能力 段应当具有不同的 能力描述 库应当是岗位族内 和递进的能力表现 所有任职者共同具 有的能力
能力素质模型案例
核心能力1：学习能力
等级 1 2 3 4
5
学习能力
能够自学或向他人学习本业务领域内的知识、技能
能够学习并掌握本业务领域内的新知识、新技术
善于学习和掌握业务领域内的新技术或新的技术趋势
积极主动获取跟工作相关的技术知识，熟练掌握专业知识， 注重自己能力的积累和提高， 在专业技术上能指导他人。 熟练掌握本业务领域的新技术或新技术趋势，并能带动他人 一起进行学习，成为某一领域的技术专家。
行 为
知识
技能 职业素
养
Байду номын сангаасP3
知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解 的东西，如专业知识、技术知识或商业知识 等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌 握的事实、信息、和对事物的看法。
技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自 己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通 过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建 立
同时，还应当保留前一级的能力；领导力体现的是对工作、他人甚至是团队的 管理能力
专业能力是对专业人员所需要的特定的知识、技能、行为/观念的全面描述， 它区分不同的专业层级，形成能力的递进关系
每一名专业员工，都将拥有１０-１５个能力要求，随着能力概念的不断深入， 建议将来可以考虑适当减少能力数量，以更加突出最体现公司价值的能力