第十一章领导

“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看 了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿 不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这 样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时 你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。” „„„„ 第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出， 他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我 们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知 道哪一个更好，现在就请您拍板了。”
避免“窜岗”
2.对“问题猴子”管理者应该：
（1）猴子生病了，要找出治病的办法。 （2）这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养。 （3）不但让下属知道他应该照看好哪些猴子， 还要训练下属如何照看好他们的猴子。
避免“窜岗”

怎样处置“问题猴子”
1、当风险、责任较大，下属能力不 够时，上级怎么办？
怎样处置“问题猴子”
避免“窜岗”
（第三天）刘副院长：“院长，成教的教 室最后确定在第几教学楼？” 唐院长：“哦，马副处长说，还需要研 究……” 刘副院长：“院长，您抓紧啊，下周就上 课了。” 唐院长：“啊，这么急？……”
避免“窜岗”
（第N天），学生已经报到，但教师尚未落 实……。刘副院长说，关于教室的问题， 我在N天前已经向院长汇报，院长答应解决 的……。唐院长听后很不是滋味，赶紧拜 会相关人员，商量解决对策……。 请问：唐院长为什么面临以上尴尬局面？
领导和管理（续）
领导与管理不同点：
领பைடு நூலகம்者
剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 执行 维护 控制和结果 短期视角
领导风格类型 领导理论 思考题
管理者
询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
做正确的事
接受现状
正确地做事
4
领导者和管理者
1、领导者关注做正确的事情——确定发展 方向——创造和创新活动（整体） 管理者关注正确地做事——规则和制度—— 执行和维持（局部） 2、管理者主要依靠正式职位权力影响他人， 领导者主要依靠个人的感召力和专长影响 他人。 3、一个人可能是两者都是，也可能只是其 中一个。
请你对以下两句话作出判断：
1、领导者不一定是管理者 2、管理者应该都是领导者
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导的作用
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者
拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下
领导风格类型 领导理论 思考题
来实现组织的目标
避免“窜岗”
一天，某学院院长唐林正在办公，突然， 主管成教工作的刘晓副院长来到办公室。 刘副院长：“院长，成教上课的教室还没 有落实，请您与成教院的王院长以及教务 处马副处长打个电话，解决这个问题”。 唐院长：好的，没问题，我下午就与他们 联系。
避免“窜岗”
（第二天）刘副院长：“院长，您与他们 联系了吗？教室问题落实了吗？” 唐院长：“昨天下午学校开会，太忙，还 没有联系。” 刘副院长：“麻烦院长，请院长抓紧哦” 唐院长：“好的”。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这 么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案 更好？” “我觉得A方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考 虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想 过„„” “我明白，应该选择B方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的 意见去办吧。”
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导和管理
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗 位设置有关
领导风格类型 领导理论 思考题
3
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
避免“窜岗”
【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请 示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车 间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉 及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？” 王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门 时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得 我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚 才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自 己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行， 再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报 说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定 了。”
避免“窜岗”
“问题猴子”的管理
1.“问题猴子”的涵义
“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，
指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为
解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分， 一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管 理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反 而得到了过多的空闲。
法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
领导风格类型 领导理论 思考题
27
权力与职权
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能 力，他反应了组织中人与人之间的某种关系。 职权组织内部授予的指导下属活动及其行为的 决策权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权能影响决策，但影响决策的权力不一定来 源于职权，权力的范 围大于职权。 权力可以来源于：职位层级（法定性权力）、 专业知识（专长性权力）、信息掌控、社交 网络、个人属性（感召性权力）。
你这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的 能力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样， 他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能 力。越来越有能力的下属能越来越胜任更 重要的任务。 4）会激发下属的行动力。
领导者的作用
协调作用 当内外部因素的干扰下，需要领导者来协调组
有一天，你的下属在公司办公室的走廊里与你不期 而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易 终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该 怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。 尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想 把事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢 慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对 他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意 见，并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求 援的呀。”
2、当风险、责任较小而下属能力足 够时，上级怎么办？
怎样处置“问题猴子”
当风险、责任较小而下属能力足够，或即 使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个 与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”， 就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓 励他独立完成。 当下属进一步请求主管做出明确指示时， 则要发出明确的工作指令，让下属独立完 成，当然也要在必要时提供相关的帮助。
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续）
集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢 固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织 成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以 外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的 绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职 业生涯的良性发展
主管可以和下属一起共同思考，分析拟订 计划，制定相关的时间进度表； 然后带领下属一步步地做，下属可以完成 的部分要让其自己完成，不能独立完成的 部分可以演示给他，工作完成后要让他做 工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下属就可以 独立完成，或是只需要主管在适当时施以 援手即可。
怎样处置“问题猴子”
领导理论
思考题
35
集权式领导
05年11月，65岁的“三九教父”赵新先被刑 事拘留。执掌三九集团近20年的他曾身兼数职： 党委书记、董事长、CEO等。赵的领导风格 具 有浓重的军人色彩。公司运营、管理、人事任免 都都集中在他的手中，显示出了他的铁腕和权威。 他在三九会上，对中层干部发言时说：三九是我 一手做大的，没有我赵，哪有你们的今天。他还 一直试图用政治局势化的领导和管理方式去解决 企业所有问题。但企业毕竟不是军队，企业完全 政治军事化领导的背后往往是简单化，片面化， 专断。这既是他兴盛之道，也是他最终走向陌路 的主要原因。
织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前 进。 激励作用 调动员工的积极性 如何调动——把员工放在合适的位置 让员工承担责任
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
权力的来源
通过信息控制获得权力
高度信 息控制 轮轴形成 集权信息流 多渠道形成 分权信息流
权力的来源
4、社交网络 重要的不仅是你知道什么，还有你认识谁。组织 中的权力一个重要来源是社交网络，或支持者， 能够帮助你达成目标的人。 根据一位年轻的行政工作人员所述，前美国总统 林顿· 约翰逊为了培养他强有力的社交关系网络而 不辞辛劳。这其中包括了萨姆· 雷伯恩，20世纪最 有全市的国会议员。雷伯恩与约翰逊同样来自德 克萨斯，是一个单身且孤独的人，但约翰逊一家 却经常邀请他到家里做客。通过与雷伯恩的关系 约翰逊参加了华盛顿政要的非正式聚会，雄心勃 勃的约翰逊因此打开了通向政界的大门。约翰逊 也通过与雷伯恩的关系获得了权力：作为雷伯恩 的一位朋友，约翰逊也受到了他人的尊重。
权力的来源
领导的内涵 领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：