宝洁领导人
保洁CEO富雷礼
坚持“稳住核心业务”
“我们的战略很简单，就是不断促进核心 优势资源的增长，并从中获得利润。”公司来说，信 任是非常关键的——创新和执行需要很高程度上 的团队合作精神，合作则需要信任，雷富礼上任 后不得不重建信任，确立宗旨与价值观。
目 标
表挑 基 作 用 培 现选 本 ， 合 养 相的 职 这 适 激 当接 责 永 的 励 出班 。 远 人 性 色人 雷 是 做 领 。在 富 管 合 导 其礼理适力 走亲者的， 后自的工启
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阿兰· 乔治· 雷富礼（fley）
2000年6月出任宝洁公司CEO。
2002年成为宝洁集团董事长。 2009年7月1日正式卸任宝洁CEO,由麦睿博接任, 雷富礼继续担任董事会主席。
雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官。2000年雷富礼上 任时，宝洁正面临历史上最大的危机，公司宣布无法实现 预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股86美元暴跌 至每股60美元。此后的9年，雷富礼凭借出色的管理才能 ，使得一度告警的宝洁重新走上增长的复兴之路。在他的 带领下，宝洁已成长为一家市值超过2000亿美元的“巨无 霸”：销售收入比2000年翻了一番，达835亿美元；利润 比2000年翻了3倍，达120亿美元；年销售额超过10亿美元 的品牌，从10个增加到23个。2001年以来，公司平均有机 销售增长5%，核心每股收益增长12%，自由流动资金生 产率增长了111%。公司的市值获得了巨大的提升，使宝 洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十 大最具价值公司。
2008全球最佳CEO之：保洁 公司CEO雷富礼
制作：沈豪杰
雷富礼，让宝洁攀上巅峰
1969年毕业于汉密尔顿学院历史专业，随后开始在 弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。不过， 他只念了一个学期就退学了，后决定加入海军。在 海军基地“做生意”，他明白了的一点是“核心技 术”。 1975年结束兵役，1977年从哈佛商学院获得MBA学 位。同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的品牌助理 做起，之后23年中不断升迁，先后负责宝洁公司香 皂和洗涤分部、亚洲分部、北美分部的领导工作。
P&G宝洁组织结构资料
一、宝洁简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2012年在《财富》公布的世界五百强企业中位列86，年营业收入825.6亿美元，利润近118亿美元。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
（图）二、组织结构1、引入：跨国公司的组织结构是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制、协调的关系形式。
为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，并随着国内外业务和自身发展情况的不断变化而不断完善。
2、组织结构演变海外子公司——国际分布——全球地区组织与产品组织——全球混合结构A母子式结构——一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况1915年宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油B国际分布结构——国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。
通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
C全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构（最新版）目录1.宝洁公司简介2.宝洁的组织架构3.宝洁组织架构的优点4.宝洁组织架构的缺点5.宝洁组织架构的调整正文一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G）成立于 1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是全球最大的日常消费品公司之一。
宝洁公司旗下拥有众多知名品牌，例如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍、舒肤佳等。
公司业务遍及全球约 180 个国家和地区，员工人数超过 10 万人。
二、宝洁的组织架构宝洁公司的组织架构采用分权制，按品类和地域进行划分。
具体来说，其组织架构可以分为以下四个层面：1.首席执行官（CEO）：公司最高决策者，负责制定整体战略和发展方向。
2.事业部：按产品品类划分，例如美容护肤、家居清洁、食品等。
每个事业部负责其所属品类的产品研发、市场营销、销售等业务。
3.地域市场：按地理位置划分，例如北美、欧洲、亚洲等。
每个地域市场负责其在该地区的业务运营和市场拓展。
4.共享服务中心：提供公司内部共享服务，例如财务、人力资源、信息技术等，以支持各事业部和地域市场的运营。
三、宝洁组织架构的优点1.提高效率：分权制使得决策更加迅速，各事业部和地域市场能够根据自身需求和市场变化快速做出调整。
2.增强竞争力：各事业部之间可以相互竞争，激发创新和提高产品品质。
3.降低成本：共享服务中心可以实现资源优化配置，降低公司整体运营成本。
四、宝洁组织架构的缺点1.沟通成本高：分权制导致各事业部和地域市场之间沟通成本增加，可能影响整体协同效应。
2.组织复杂：多层级的组织架构使得公司管理更加复杂，需要更多的管理层级和协调工作。
五、宝洁组织架构的调整为了应对市场变化和提高运营效率，宝洁公司在近年来不断进行组织架构调整。
保洁公司企业文化
企业文化课程设计院系：商学院专业：人力资源管理学号：姓名：班级：目录一、公司（集团）背景 (3)（一）公司（集团）现任CEO的个人简历 (3)（二）公司（集团）的过去、现在和未来 (3)二、公司（集团）企业文化内容 (4)（一）企业精神文化 (4)（二）企业制度文化 (6)（三）企业行为文化 (6)（四）企业物质文化 (6)三、公司（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） (7)（一）相关利益者分析 (8)（二）相关事物分析 (8)四、附带支撑材料 (8)一、公司（集团）背景（一）公司（集团）现任CEO的个人简历中文名: 麦睿博英文名: Robert A. McDonald性别: 男出生日期: 1953年6月20日籍贯: 美国印第安那州加里城学历: 研究生教育背景及工作经历简介: 1975年获美国西点军校学士学位1978年获犹他大学工商管理硕士学位加入宝洁公司之前经历：1975-1980年任美国陆军上尉加入宝洁公司时间：1980年6月4日由COO升任CEO（二）公司（集团）的过去、现在和未来1、过去宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。
飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
雷富礼 再造宝洁的三板斧
”
创新就这 么简单
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其 他 行 业 工 作过 的设 计 人 员
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多次 洗 漂 会 耗 费 大
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这 些 问题 和 需 求能 直 接 传达
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更 了 解 公 司 的人 员 情 况
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO，首席运营官（COO。
COO向CEO匚报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GB S GBU是全球战略事业部（Global Bus in ess Un it）。
MDO是区域市场发展组织（Market Developme nt Orga ni zatio n）;GBS 是全球业务服务机构（Global Busi nessService ）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）...... 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责：长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发GBU 的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO）区域市场拓展组织结构如下：•品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作____ 市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁简介
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买方分析： 1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少 2 转换成本的高低，是否容易找到替代品 3 产品的差异化程度 4 对厂家各类信息的掌握情况。
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替代品分析：
产品种类 美容美发 宝洁品牌 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣 、伊卡璐 SK-II、封面女郎、玉兰油、 伊奈美 替代品品牌 舒蕾、夏士莲、风影、飘影 、好迪、拉芳、雅倩、丹芭 碧
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经济环境分析 1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高， 日化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均 23.8%的速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的影响
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2
组织结构
独一无二的组织结构
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全球战略事业部（GBU）
全球业务单位 GBU
GBU1 美容护理用品
GBU2 洗涤用品
GBU3 纸品
GBU4 食品
护肤类事业 部 （包含多个 品牌） 总经理 全球市场总监 市场部 市场总监
护肤类事业 部 （包含多个 品牌） 总经理
宝洁组织结构图（事业部式结构）
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3
外部环境分析
PEST分析
五种竞争力模型
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PEST分析 政治法律环境分析 1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 3 从去年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税， 高档护肤品的消费税率从8%上调至30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律 5 其他产业政策
宝洁组织结构分析课件
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
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3.1 数风流人物—宝洁的掌舵手们（1）表3-1为宝洁历代领导人任职时间及简介。
表3-1 宝洁领导人家谱任职年代领导人及其简介始于1837年的初创期创始人第一代移民：波克特和甘保，在辛辛那提合伙生产蜡烛和肥皂19世纪中期至80年代第二代家族成员：亚历桑德、诺里斯、哈利1890~1934第三代家族成员：库柏1930~1948杜普雷，第一位非家族成员领导人1948~1957麦克洛伊1957~1974摩根斯1974~1980哈尼斯1981~ 1990史莫尔1991~1995亚兹特1995~1998白波1998~2000德克雅各2000至今雷富礼3.1.1 家族领导人时代图3-1为宝洁家族领导人家谱。
图3-1 宝洁家族领导人家谱创始人英格兰移民威廉·波克特（右）与爱尔兰移民詹姆斯·甘保（左)在决定创建公司的时候，面临的是席卷全国的金融危机。
尽管之前他们接受的是传统的、手工作坊式的生产方式训练，但是他们有着商人的直觉。
辛辛那提市出现的新工业萌芽，让他们察觉到了革命性的机会。
在建立的最初数十年，宝洁生意兴隆。
19世纪中期，第二代家族成员参与公司运营，包括波克特的儿子乔治、亚历桑德、哈利和甘保的儿子诺里斯。
诺里斯管理工厂，亚历桑德负责猪油事业，哈利负责公司的销售和市场，乔治则大力推动了宝洁与经销商的关系，并随之扩大了生产规模。
有一位员工这样描述这种变化：“在乔治先生首次成功访问纽约、巴尔的摩、费城和芝加哥之前，当时公司每天的肥皂产量为100~120箱，蜡烛产量为50~75箱。
后来涌进大批肥皂订单，乔治先生马上为新增加的生意更换更大容量的锅炉，雇用更多助手，于是每天的产量逐渐增加到500箱、1 000箱、1 500箱直至2 000箱。
”在致力于扩张市场的同时，宝洁也在积极建立起系统化且科学化地研发产品的意识。
在这一方面做出最大贡献的是诺里斯。
为了打理家族的生意，诺里斯在大学期间主修化学，毕业后即供职于宝洁。
宝洁创建最初的近20年里，仍然延续着手工作坊式的生产方式，制造工艺是创始人之前的学习心得，对化学知识了解甚为粗浅，生产工具则是铁罐。
诺里斯进入宝洁后，向化学教授请教技术上的问题，并来到教授的实验室对自家肥皂与竞争对手产品进行化学分析。
这种做法在手工生产的年代是极为先进的。
诺里斯坚信技术对宝洁至关重要。
在进行了十几年的研究后，1878年，诺里斯制造出可浮于水的香皂，这就是在宝洁发展史上赫赫有名的象牙香皂。
诺里斯使得宝洁认识到，公司需要以一种系统化、严谨化的流程，生产出具有稳定性且符合标准的产品，而这正是工业时代大规模生产的特征。
在亚历桑德和诺里斯的合作中，有这样一个得意之笔：第1章中我们提到过，当美国南北战争爆发的消息传出后，宝洁由于原材料储备充足从而拿到了政府的大量订单。
这一事件成为宝洁发展的转折点，战后宝洁成为同行业中实力稳健且前景看好的公司。
当时判断出南北战争中原材料价格必然上升并且迅速囤积了大量原材料的人，就是亚历桑德和诺里斯。
波克特的小儿子哈利是消费品领域的营销天才，是宝洁品牌营销的创始人。
在当时，没有人知道如何在全国市场中做生意。
经过不断的探索和尝试，哈利总结出了一套营销方式，使得象牙香皂成为宝洁历史上第一个具有品牌价值的产品。
营销象牙香皂所积累的经验，为宝洁之后所有品牌的经营奠定了基础。
1890年，宝洁公司化以后，第二代家族领导人在新公司中担任资深管理职务：亚历桑德出任新公司总裁，诺里斯出任副总裁。
19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。
库柏生于1862年，曾在俄亥俄州国民兵团中服役，“库柏上校”的称呼由此而来。
库柏身材高大，一点也不幽默，难以接近，不会感情用事，有着坚定的信念。
这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印，比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。
这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。
库柏1883年加入公司，从基层—一线工人开始做起，后来升至象牙谷经理，并于1887年成为公司合伙人。
1890年，库柏成为公司总经理，1907~1930年担任总裁，1930~1934年一直任董事长，也是宝洁的首位董事长。
库柏的贡献包括：推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观，尤以员工公平待遇方面的价值观为主。
库柏推动了宝洁公司化，他是宝洁上市的主要推动者。
成为合伙人之后，他极力主张公司化，而且在宝洁公司化时，他也是主角。
库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革，尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感，这种文化被宝洁后来的CEO约翰·史莫尔和约翰·白波总结为宝洁的信念和价值观。
他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。
1885年，库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，这在当时是首创；1887 年，库柏计划了美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日，公司共支出9 026.66美元。
库柏不断完善利润共享计划：1892年，他提出员工认股方案，鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票，成为公司所有人；1896年，宝洁为购买公司股票达1 000美元的基层员工提供保障，若有亏损由公司承担；1903年，利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。
虽然没有理论知识的支持，但库柏坚持这项计划，希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。
时至今日，宝洁的利润共享计划继续运作，并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆，这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。
库柏执掌宝洁的时期，正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。
经过一系列的改革，库柏成为宝洁的灵魂人物，他对宝洁的影响是极为深远的。
他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感，即使后来宝洁的规模越来越大，将公司业务扩展到全美甚至全球，这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展，这是难能可贵的。
库柏卸任后，留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。
而即将登上宝洁舞台的职业经理人们，带领宝洁创造了一个又一个奇迹。
3.1.2 职业经理人掌舵的时代1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。
担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。
1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。
至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。
在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半（见图3-2）。
虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：第一，他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。
第二，他们中好几位有从军的经历。
比如，约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。
第三，自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。
图3-2 宝洁的历任领导者杜普雷，1930~1948年担任宝洁总裁。
1930年，库柏退休，卸任总裁职务，转任公司董事长，直至1934年逝世。
退休时，库柏已经培养好接班人，接替他担任总裁的是杜普雷，他也是首位非家族成员领导人。
杜普雷对宝洁的主要贡献包括：第一，带领宝洁经历了动荡和萧条；第二，为简洁的管理风格奠定了基础；另外，在推动宝洁的一项新产品—汰渍洗衣粉的时候，他在关键时刻能打破惯例，从而以这项有突破性的产品大大领先于竞争对手。
下面详细叙述这三个方面。
第一，库柏与杜普雷的交接十分平稳，公司持续运营并且拥有极强的应变能力。
杜普雷带领宝洁走过了1930~1945年美国经济最萧条的年代，在这15年里经历了2次强烈的外部冲击。
第二，杜普雷给宝洁留下的财富之一就是精简练达的管理风格。
他曾经说：“我的部分工作就是帮助人们将复杂的问题分解成一系列简单的事情，这样大家才能采取明智的行动。
”宝洁的经理人们都要学会一项很重要的技能：写备忘录。
备忘录不得超过一页纸，这项规定即来自于杜普雷。
杜普雷极其讨厌长篇大论，若报告超过一页，他便会让报告人去修改。
后来，这项规定在宝洁传承下来。
第三，打破惯例推出汰渍洗衣粉。
1945年，宝洁研制成功第一种合成清洁剂—汰渍洗衣粉。
在一次讨论汰渍的重要会议上，与会者除了研究部门的相关人员，还包括时任宝洁总裁的杜普雷、时任广告副总裁的洛根和时任广告经理的麦克洛伊。
大家一致认为，这项研究已经有了重大进展，但在如何对该产品进行商品化并推向市场这一点上产生了分歧。
当时会议上关于如何将产品上市有两种提议。
一种提议是按照宝洁正常的程序：花费几个月的时间取得样品，然后需要五六个月的时间进行匿名测试并分析测试结果，之后，需要大约一年的时间改进产品。
总之需要两年的时间进行测试营销，测试营销一年后在全美上市。
这符合宝洁严格的、精细的、循规蹈矩的做事方式的。
但有人认为这不是最好的选择，认为为了让竞争对手没有模仿的时间，需要尽快行动。
这种提议认为，这次的产品上市不再做匿名测试、出货测试和营销测试，这样可以比竞争对手领先两年。
但是，这样做的风险也是很大的。
首先，相当于在不确定的情况下投入1 500万美元至2 500万美元，而当时宝洁的销售额不到5亿美元。
其次，宝洁也没有不经产品测试就推出新产品的先例。
再次，考虑到1945年的时候，二战带来的经济大萧条也让宝洁业绩不佳。
最后一个因素也让人难以接受这个大胆的提议：宝洁已经在香皂制造中居于龙头地位，并形成了稳健、谨慎、系统的风格，有必要冒这个险吗？需要杜普雷做最后的拍板了。
当时杜普雷看着在场的人说：“这是一个棘手的决定，我不知道该如何决定”。
在征询了与会者的意见后，杜普雷宣布采取第二种提议，虽然这种提议很危险，但大家意见一致，那就是“发动引擎，全速前进”。
杜普雷的这一决定，缔造了汰渍的奇迹，也为宝洁在20世纪50年代的发展找到了继象牙香皂之后的新的引擎。
麦克洛伊，1948~1957年担任宝洁总裁。
1948年，杜普雷卸任，接替他的是44岁的麦克洛伊。
麦克洛伊对宝洁的贡献可以总结为三个方面：健全公司的内部机制、卓越的业绩和开拓新市场。
在健全公司的内部机制上，麦克洛伊最大的贡献就是创建了令宝洁笑傲江湖、至今也引以为傲的品牌管理系统。
在销售佳美香皂的时候，年轻的麦克洛伊是广告经理。
在佳美香皂的营销过程中，麦克洛伊目睹了佳美香皂的营销团队如何与公司其他大品牌争夺预算等资源。