购物中心之定位与重新定位
商业空间改造老商场的重新定位与创新
商业空间改造老商场的重新定位与创新老旧商场作为城市发展历史的一部分，包含着丰富的文化底蕴和人们的共同回忆。
然而，随着时代的发展和消费观念的更新，传统的老商场逐渐失去了吸引力，陷入困境。
为了重塑其商业魅力，商业空间改造成为摆在业主面前的重要课题。
转型的必要性传统老商场面临的问题有目共睹：陈旧的装修风格、单一的业态结构、过时的经营模式等，已经无法满足现代消费者的需求。
这就要求商家不断创新，重新定位老商场，使其焕发新的生机。
重新定位——注重差异化对于商业空间改造，重新定位是至关重要的一环。
商家们需要深入研究目标群体的喜好与需求，制定有针对性的经营策略。
通过打造独特的品牌形象、提供个性化的消费体验，赋予老商场与众不同的特色，从而吸引更多顾客的到来。
创新经营模式在商业模式方面，老商场可以借鉴新兴商业模式，如互联网+,文化创意产业等，将线上线下融合，打造全新的消费体验。
引入创意设计、文化艺术展览、美食节庆等活动，丰富消费者的选择，增加商场的吸引力。
室内环境改善除了业态的创新，商业空间改造还需要着重改善室内环境。
更新装修设计、提升空间功能性、增加绿植景观等措施可以让消费者感受到舒适与愉悦，提升商场整体氛围。
社区互动与服务升级商业空间不仅是商品的交易场所，更是社区的文化聚集点。
商家可以加强与周边社区的联系，举办社区活动、慈善义卖等，增进与消费者的互动，树立商场良好形象。
提升服务质量，提供更便捷、贴心的服务，让顾客有宾至如归的感受。
商业空间改造老商场需要重新定位与创新，以适应当今消费者的需求与潮流。
差异化经营、创新模式、改善环境、互动服务等方面都是关键因素。
只有不断调整，与时俱进，老商场才能焕发新生，成为城市的新地标。
在实际操作过程中，需重点关注消费者的需求与市场变化，不断优化经营策略，找到商场的特色与优势，并与社区居民建立更紧密的联系，打造具有吸引力的商业空间。
所以，商业空间改造老商场的重新定位与创新值得我们重视，通过精心策划和实施，必将为商场带来全新的活力和商业魅力。
购物中心商业运营规划思路
购物中心商业运营规划思路引言购物中心是一个多功能的商业综合体，为顾客提供购物、娱乐和休闲的场所。
商业运营规划是确保购物中心顺利运营和获得良好收益的关键。
本文将介绍购物中心商业运营规划的相关思路和策略。
1. 购物中心定位购物中心的定位是商业运营规划的首要考虑因素。
通过研究所在地区的市场需求和竞争情况，确定购物中心的定位可以帮助我们更好地满足顾客的需求。
1.1 目标顾客群体购物中心需要明确目标顾客群体，例如年龄段、收入水平、消费习惯等，以便为他们提供精准的服务和产品。
1.2 商业定位商业定位是购物中心规划中的核心要素，确定购物中心的主要业态和租户组合。
可以考虑结合零售、餐饮、娱乐、文化等多种业态，以满足消费者的多样化需求。
1.3 竞争分析购物中心需要对竞争对手进行深入分析，了解他们的定位、品牌形象和经营策略，以制定更有竞争力的商业运营规划。
2. 商铺租赁与管理商铺租赁是购物中心商业运营的重要组成部分，租赁策略和管理可以影响购物中心的盈利能力和租户的满意度。
2.1 租赁政策购物中心需要制定租赁政策，明确租金、租期、租户的经营品类等，以平衡租户的需求和购物中心的利益。
2.2 租户筛选购物中心需要精选合适的租户，包括品牌知名度、运营经验、财务状况等方面的评估，以确保租户的可靠性和经营实力。
2.3 租户合作购物中心需要与租户建立良好的合作关系，通过定期会议、培训和活动等方式促进合作，提升租户的经营能力和团队合作精神。
2.4 租赁管理购物中心需要建立有效的租赁管理机制，包括租户考核、租金收取、市场推广支持等，以确保租户的规范经营和购物中心的经营效益。
3. 营销与品牌建设购物中心的成功离不开营销策略和品牌建设，通过提供独特的消费体验和有效的市场推广，可以吸引更多顾客和提升购物中心的知名度。
3.1 品牌定位购物中心需要明确自身的品牌定位，包括品牌形象、理念和核心价值，以塑造独特的品牌形象，并通过市场推广传递给顾客。
购物中心项目经营定位
购物中心项目经营定位1. 背景介绍随着城市化进程的快速发展，购物中心作为商业地产的重要组成部分，在城市中扮演着重要角色。
购物中心项目的经营定位是指确定该购物中心在市场中的定位，包括目标客户群、产品定位和市场定位等方面。
本文将详细介绍购物中心项目经营定位的相关内容。
2. 目标客户群定位目标客户群定位是购物中心项目经营定位的第一步。
购物中心需要明确自己的目标顾客是谁，以便提供适合他们的产品和服务。
这一步需要通过市场调研、人口统计数据等手段来确定。
2.1 人口属性分析购物中心项目经营定位的第一要素是对目标客户的人口属性进行分析。
根据购物中心所在地区的人口数据，可以了解到人口的年龄结构、性别比例、职业分布等信息，从而确定目标客户群的特点。
2.2 消费能力分析购物中心还需要对目标客户群的消费能力进行分析。
通过调查购物中心周边地区的经济状况、人均收入等数据，可以评估目标客户群的购买力，从而确定购物中心的产品和服务定价策略。
2.3 个性化需求分析除了基本的人口属性和消费能力外，购物中心还需了解目标客户群的个性化需求。
该部分需求包括目标客户群的生活习惯、购物偏好、兴趣爱好等。
购物中心可以通过市场调研、问卷调查等方式了解到目标客户群的个性化需求，以提供更加符合他们需求的消费环境和体验。
3. 产品定位产品定位是购物中心项目经营定位的核心内容之一。
在明确了目标客户群的情况下，购物中心需要确定自己提供的产品和服务类型，以满足目标客户群的需求。
3.1 商业种类选择购物中心的商业种类选择是产品定位的重要组成部分。
购物中心可以结合目标客户群的需求情况，选择合适的商业种类，例如时尚品牌、休闲娱乐、餐饮美食等。
在选择商业种类时，还需要考虑购物中心项目的定位及周边商业环境，以避免竞争激烈或同质化的情况。
3.2 商品品质与价格定位购物中心还需要确定商品品质与价格定位策略。
根据目标客户群的消费能力和个性化需求，购物中心可以提供不同档次的商品品质和价格区间，以满足不同目标客户群的需求。
从经营的角度分析购物中心商场定位
从经营的角度分析购物中心商场定位购物中心商场的定位是指商场所面向的顾客群体以及商场所提供的商品和服务定位。
商场的定位直接影响着商场的经营和发展，下面从经营的角度对购物中心商场的定位进行分析。
首先，商场需要明确自己的目标顾客群体。
商场的目标顾客群体可以根据地理位置、周边环境、人口构成、消费水平等因素确定。
例如，商场位于城市中心地带，周边居住人口多为高收入人群，这种情况下商场可以定位为高端消费者的购物中心，提供高品质的商品和服务；而商场位于郊区，周边居住人口多为中低收入人群，商场可以定位为大众消费者的购物中心，提供价格实惠的商品和服务。
其次，商场的商品和服务定位也是重要的一部分。
商场可以根据目标顾客群体的需求和喜好来选择所提供的商品和服务。
例如，目标顾客群体为家庭主妇，商场可以设立超市、家居用品、母婴用品等相关业态，满足顾客购物需求；目标顾客群体为年轻人，商场可以设立时尚品牌、娱乐设施、餐饮等业态，吸引年轻人的光顾。
再次，商场还需要考虑竞争对手的定位。
商场所处的市场竞争激烈程度，也会影响商场的定位。
如果周边已经有了几家类似的购物中心，商场需要明确自己的差异化定位，提供特色的商品和服务，以与竞争对手区分开来。
例如，商场可以引入国际知名品牌、高端餐饮、特色娱乐设施等，吸引更多的消费者。
最后，商场还需要根据市场需求和趋势进行定位调整。
时代在不断发展变化，消费者的需求和偏好也在改变，商场需要及时进行调查研究，了解目标顾客群体的需求和市场动态，并及时调整自己的定位。
例如，随着消费者对健康生活的追求，商场可以增加健康食品、健身设施等相关业态，满足消费者的新需求。
综上所述，商场的定位对于商场的经营和发展至关重要。
商场需要明确目标顾客群体，选择合适的商品和服务定位，考虑竞争对手的定位，以及根据市场需求和趋势进行定位调整。
只有合理的定位才能吸引目标顾客群体，提供符合市场需求的商品和服务，从而实现商场的经营目标。
1购物中心定位的八大原则
因为购物中心定位、主题不同，其功能配套及品类配比也不尽相同，这关系到后续工程配套要求的不同。
所以，工作顺序千万不能搞错，否则，很可能因为后面招商及运营需求的变化而大规模调整、返工。
第一节购物中心定位的八大原则一、本土化原则二、适应城市业态发展原则三、符合商业发展规律原则四、差异化原则五、坚持原则六、适度的前瞻性原则七、市场导向原则八、最适合自身发展模式原则购物中心的成败不在于规模大小，也不在于最高档的华丽头衔，而是在于定位，去创造一个符合地块价值和消费者要求的聚客主题及业态组合，有效地完成购物中心的四大功能目标：1、吸引尽肯呢过多的跨区域客户入店2、延长顾客停留时间3、增加消费频次与消费金额4、提高重复进店率一、本土化原则购物中心在中国的发展时间还不长，当国外新兴的商业模式被带入后，如何解决本土化问题，就成了商业地产的较高形式——购物中心的定位必须考虑的实际问题。
在借鉴国外成功的模式以及好的思路后，如何根据中国以及区域的当前特色进行改造，通过适应本土的风俗人情，在规模、经营业态等方面充分考虑到当地的经济、文化、商圈、购买力、生活习惯等显示情况是重中之重，否则，太过超前或不能与实际需求相适应终究会导致水土不服。
购物中心的本土化原则：1、符合中国人、当地人的生活习惯与消费购物特点；2、以合适的规模为购物中心的开发前提；3、购物中心的建筑风格也应在符合风俗习惯上兼顾特色；4、业态规划及服务要以当地人为本，满足人们的生活的精神需求。
二、适应城市业态发展原则购物中心的定位应该站在城市运营及区域发展的高度上，以城市未来发展的整体规划为定位依据，因为城市的发展是动态的，人们的消费需求也会随着城市的发展而迈向更高的层次。
1、购物中心的发展与城市发展应互为依托；2、只有符合城市发展规划，购物中心才会经营的更好。
同时，了解商业模式的发展趋势，在购物中心的运作中合理地进行业态定位是必须经过的重要环节，不同的商圈有不同的消费群体和消费习惯，不同的业态有不同的经营模式，一定要对商业的发展趋势有一定的把握。
如何进行商场定位
如何进行商场定位商场定位是指确定一个商场在市场中的定位和角色。
商场定位的目的是为了明确商场的目标客户群体、主要经营产品以及服务，以及商场在市场中的竞争优势。
通过正确的商场定位，企业能够更好地满足顾客需求，并与竞争对手区分开来，从而获得市场份额和竞争优势。
商场定位的第一步是市场分析。
企业需要了解市场的需求和趋势，以及目标客户的特点和行为习惯。
通过市场调查和数据分析，企业可以获得目标客户的人群画像，包括年龄、性别、职业、收入水平、购买偏好等。
第二步是竞争分析。
企业需要了解竞争对手的产品、定价、销售渠道和品牌形象等。
通过对竞争对手的分析，企业可以找到自己的差异化竞争优势，并决定如何在市场中定位自己。
第三步是价值定位。
企业需要确定自己在市场中的价值主张，即如何满足顾客需求并提供独特的价值。
这可能包括产品质量、价格、服务、品牌形象等方面。
第四步是目标客户定位。
根据市场分析的结果，企业需要确定目标客户群体，并为他们量身定制产品和服务。
目标客户可以根据年龄、性别、职业、兴趣等不同维度来确定。
第五步是品牌定位。
企业需要确定自己的品牌形象和定位。
品牌定位是企业与市场上其他竞争对手进行区分的重要手段。
企业可以通过品牌定位来传递自己的核心价值观和独特的品牌形象。
第六步是定位策略的实施和执行。
企业需要制定具体的市场推广策略和销售计划，以实现定位策略的目标。
这包括确定适合目标客户的宣传渠道、制作宣传资料、参加展览等活动，以及建立与顾客的良好关系维护工作。
商场定位是一个动态的过程。
随着市场环境的变化和顾客需求的改变，企业需要不断调整自己的定位策略，以适应市场的变化。
企业还应该定期评估和监测自己的定位效果，以使自己保持竞争优势。
综上所述，商场定位是企业在市场中确定自己的角色和竞争优势的重要步骤。
通过市场分析、竞争分析、价值定位、目标客户定位和品牌定位等步骤的实施，企业可以确定自己在市场中的定位和策略，并制定相应的营销和销售计划。
购物中心解决方案
购物中心解决方案简介购物中心是当今城市中不可或缺的商业设施之一。
随着城市化进程的不断推进和人们对舒适便利购物环境的追求，购物中心作为商业领域的重要组成部分，为消费者提供了丰富的购物选择、良好的购物体验和全方位的购物服务。
然而，随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断升级，购物中心也面临着各种各样的挑战。
本文将从不同角度论述购物中心面临的问题，探讨解决方案，并提出建议，以提升购物中心的竞争力和满足消费者需求。
1. 定位策略购物中心的定位是关键。
在市场上建立并保持竞争优势需要明确定位策略。
购物中心可以通过提供特定的产品组合或服务来满足特定消费者群体的需求，例如以时尚和奢华为主题的购物中心，或以实惠和实用为主题的购物中心。
购物中心应该对目标市场进行充分调研，了解他们的需求和偏好，为他们提供有吸引力的购物选择。
2. 改善空间设计购物中心的空间设计直接影响消费者的购物体验。
购物中心应该注重创造舒适、宽敞、明亮的环境，并合理划分不同区域，以便顾客更好地浏览和购物。
此外，购物中心还应该注重细节，提供便利设施如无障碍通道、坐椅、儿童乐园等，以提升顾客的满意度和忠诚度。
3. 多元化的产品和服务购物中心应该提供丰富多样的产品和服务，以满足不同消费者的需求。
除了传统的零售业务外，购物中心还可以引入娱乐设施如电影院、游戏中心、健身房等，提供特色餐饮、美容美发、家居装饰等服务，为消费者提供一站式购物体验。
购物中心还可以举办主题活动、促销活动等，增加消费者的参与度和忠诚度。
4. 引入创新科技购物中心可以借助创新科技提升其竞争力。
例如，通过建立智能导购系统，为消费者提供个性化推荐和定位服务；利用移动支付和虚拟现实等技术，提升支付和购物体验；使用大数据分析，了解消费者行为和偏好，精准推送广告和促销信息等。
购物中心可以与科技公司合作，共同开发和应用创新科技，以提升购物中心的吸引力和竞争力。
5. 加强营销与品牌建设购物中心应该注重营销和品牌建设，提升其知名度和美誉度。
购物中心业态组合与定位的实用方法
购物中心的成功取决于多种因素的共同结果，精准的定位和科学的业态组合是重中之重。
O1业态组合定位需考虑的因素单体商业房地产项目业态组合的定位，主要考虑如下几个因素：引进足够规模的新业态尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局。
同时，所确定的业态必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心。
设置主流业态和核心店要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气。
同时，强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。
错位经营百货店与综合超市百货公司和超市比较适合作为主流业态引进，但二者之间存在竞争关系，要注意它们的错位经营。
首层与二层采用步行街业态首层和二层尽可能采用产权清晰、便于日后管理的内置步行街业态，即使引进百货或综超作为核心店，也必须考虑采用适合进行产权分割的办法，将项目化整为零进行销售，确保回笼开发资金。
预防综合超市产生的租售矛盾大型综合超市能够有效地形成商气，对确保项目运营成功有利，但其要求租金相对较低，容易形成“租售”矛盾。
分层布置百货业态百货公司以时尚和女性消费为主，可以承受较高的租金，但该业态必须从首层开始配置，公摊面积最少40%。
其与大型综超相似，这将在一定程度上导致部分潜在客群不愿投资此类商铺。
这是在引进百货公司和大型综合超市业态时必须注意的。
02最适宜的楼层及面积范围单体商业项目适宜建设的规模一般情况下，以地级市城区人口规模、消费水平和购买力现状，一般地说，打造一个单体商业房地产项目，其规模宜在总建2〜3万平方米，层数控制在3~4层。
特殊情况下，在受到用地面积、建筑密度等规划条件限制致使开发面积过小，或当地城市人口基数大、现有商圈十分繁荣的条件下也可建五层，但总建一般应控制在4万之内。
开发商应清醒地认识到，商业项目总建过大，开发风险便骤然放大。
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购物中心之定位与重新定位(续)叶正纲商业地产加油站定位什么是「定位」(Positioning)? 大家经常挂在嘴边说的“定位”, 缘自何处?它来自于1969年营销界的两位鬼才艾尔及特劳特所提出的定位理论, 强调的是消费者心中才是你的营销战场, 因此, 必须为品牌或产品在消费者心中找个位置放进去, 才能在现今资讯爆炸的传播丛林中脱颖而出, 让消费者的脑子，牢牢记住你的品牌或产品。
从70年代以后, 定位理论开始被全球业者广为应用到实践上, 并成为营销界最重要的应用理论之一。
今天, 我们将‘定位’引用到商业地产的项目开发与实践, 也称得上是业界的一种创新之举, 至少, 我个人跨入商业地产这块领域的近十年来, 到目前为止, 特别是国外专家学者们所发表的研究文献中, 还没发现过有关于商业地产或购物中心的‘定位’论述。
同时, 我心里也始终存在着一个疑问, 为什么如此重要的产业、决定购物中心或商场成败的‘定位’, 却没人去搞实践研究, 去论证它的适用性与实用性, 原因在哪呢？在我过去二十几年来的实践与研究生涯中, 从品牌营销转战至零售营销, 最后则定格专注于商业地产, 特别是在定位方面的研究,也出过一本名为“定位革命”的著作, 我个人的看法是, 购物中心或商场的定位与品牌营销的定位, 完全是两码子事, 两者的本质(商品)不同, 目的和意义也不同, 品牌定位的核心意义在于“如何将品牌或产品的特定印象深植于消费者心中, 并创造销售”, 而商业地产的定位之核心意义则在于“如何在开发过程中, 决策一个正确的购物中心或商场的主体型态, 并设定合理的业态组合与招商策略, 为开发商未来的经营, 打下创造利润的根基”。
购物中心或商场的定位决策过程, 有它高度专业的地方, 涉及层面较广也较深,但也含盖了许多营销方面的理论与技术在其中, 如可行性研究系列调查中的商圈零售结构及其功能、竞争状况、顾客行为与态度…等等的分析研判, 换言之, 搞营销的、搞品牌的, 如果不具备商业地产的专业, 把定位大师艾尔和特劳特请来为购物中心或商场定位, 保证他俩也定不出个所以然来。
这也是为什么在商业地产的实践研究领域中, 你很难找到有关于‘定位’的论述文献, 一般来说, 全球产业界和学术界, 对于定位理论的应用, 仅止于品牌营销这块领域, 如果涉入商业地产, 则非他们的专项, 当然搞不来。
那么搞商业地产的业者和专家学者们呢, 大家在报章杂志上、在网站上、在论坛上、在各种研讨会上, 随时随地都在谈‘定位’, 大家在项目的实践中也都在使用‘定位’, 当然, 我前面已提过了, 我们能将‘定位理论’发扬光大, 延伸引用到购物中心或商场的定位上,算得上是一种创新的概念, 但是, 大家有没想过, 当我们高谈阔论‘定位’时,我们的论证基础在哪？它的适用性与实用性在哪？根据在哪? 因此，在这里，我特别要提出来，我们经常可以看到有人在他们所发表的文章中，提到什么“档次定位”、“业态定位”、“价格定位”、以及各式各样的定位，我不知道大家怎么去理解这些五花八门的定位，我个人是看不懂这些定位是从哪生出来的。
凭心而论，今天，商业地产这个产业，出现了这么多失败的购物中心，你我都有责任，因为，我们没有去深入研究与论证许多专业知识与技术，就拿出来应用在项目实践上，造成了许多误导，这是我们应该要负的最起码责任。
购物中心或商场项目的开发之所以会失败，多数是在定位决策上出了错误或偏差，而正确的定位决策，则来自于可行性研究系列调查的精准分析与研判。
如果你的项目一开始就没做可行性研究系列调查, 而盲目地做出错误的定位决策, 那是在意料之中, 如果该做的系列调查都做了, 但也可能在分析研判阶段时出现偏差, 定位决策照样一塌胡涂。
2月14日我在这里发表了一篇“定位决策”的论述文章，其中也架构出一个「购物中心定位决策模式」给大家参考（见下图），希望能起到抛砖引玉的作用，更希望能引起国内更多的专家学者关注这个论题，并投入更多地研究，发展出更精辟实用、更有创意的模式，让我们在这块领域，更上一个台阶。
事实上，不管是实践研究也好，或是学术研究也好，就这么回事，所有的论点都不是绝对性的，都有许多改善提升的空间，在不断地改善与不断地提升中趋于完整，就让我们期待更有意义的创意在国内出现吧！购物中心定位决策模式重新定位购物中心引进中国这十几年来的蓬勃发展, 已成为国人购物消费最主要的零售模式之一。
直至今天, 这股热潮依旧持续地在国内各大小城市蔓延着, 但由于业者对这种零售模式的开发与经营, 仍欠缺较正确的观念、知识与技术, 导致许多失败的购物中心, 经营陷入困境, 开发商亏损累累, 据我个人较保守的推估, 十家购物中心或商场当中, 应该都有个六、七家, 正面临这样的困局, 或许实际上的数据, 可能比我预估的还要高些, 当然, 这只是以我过去多年和开发商的接触经验, 以及从报章杂志或专业网站的报道, 所做出的个人研判, 确切地数据情况,还是得经过研调论证才行, 但无论如何, 我们都必须认清一点, 这正是许多业者目前正在面临的、或是即将面临的、一座购物中心或商场能否存活的严肃问题。
就商业地产而言，需要做重新定位的项目或购物中心，脱离不了两个因素：第一，开业后，客流量不足，没顾客上门，经营陷入困境。
第二，消费趋势改变，或消费型态改变，原本的定位跟不上消费需求。
在这里, 我将「重新定位」解读为:“为问题购物中心(problem-mall)进行系列研究调查与诊断分析, 重新定义购物中心主体型态, 并提出解决问题之整改建议”。
换言之, 一座有问题的购物中心, 无论是业态组合与招商策略在设定上的错误,或购物中心主体型态在决策上的偏差, 归根究底, 全都反应在没有顾客上门、或客流量稀少的问题之上, 造成入驻的主力店、卫星店及其他商户在经营上难以为继, 而被迫陆续歇业或撤场, 致使后续的招商工作愈来愈困难, 形成恶性循环, 购物中心闲置营业面积不断扩大, 开发商亏损加剧, 最后不堪负荷, 购物中心不是空在那养蚊子, 就是转手卖掉, 但有无买主接手, 都是个大问题, 因为, 买主将你收购了, 一样要面临相同的问题–客流量稀少, 没顾客上门。
换个角度说, 买主在收购之前, 照样得重新评估接手之后, 存活的机率有多大？同样地, 还是必须进行重新定位的研究调查, 去论证接手的可行性有多高？去评估除了收购金额之外, 还要注入多少资金去整改？多久能回收？因此, 一座失败的购物中心, 如果走到必须重新定位这一步, 这整个过程当中, 所涉及的技术层面就更加复杂化了, 所付出的代价也就更庞大了，而且还不见得能够成功，毕竟透过重新定位而起死回生的购物中心案例还是在少数。
上海位于浦东陆家嘴的正大广场，营业面积240,000㎡, 2002年开业，共10个楼层，主体型态为典型的超区域型购物中心，主力店是百货及超市型态，入驻商户多为中高档品牌店，经过这六、七年来的苦心经营，今天终于熬出点苗头了。
开业至今，我个人也去购物消费过多次，每次去，客流量都明显的增加许多，特别是去年有个周末，我到该购物中心顶楼用餐看黄埔江日落，怪怪，一楼正门大堂及入口，顾客进出川流不息，拥挤不堪，该盛况只能用“士别三日，刮目相看”来形容。
前几年，我的老前辈，前太平洋百货集团老总朱海翔先生，转任该购物中心总经理时，我也去拜会过他，当时，该购物中心的经营已慢慢有起色，现今，应该算是熬出头了。
正大广场开业以来，从惨淡经营到今天蒸蒸日上的格局，整个蜕变的漫长过程中，我个人并不认为是定位上的问题，基本上，它还是以购物为主体、休闲娱乐（含餐饮）为辅的超区域型购物中心，只是在业态组合上不断地进行调整到今天。
怎么个调整法？我的看法是，首先，必须弄清楚客源底细，正大广场的立地位置及其商圈，有两个十分特别之处：第一，它是个单体建筑，位于浦东陆家嘴国际金融特区内，区内高档写字楼、五星级酒店、摩天大厦林立，进入中国的世界500强企业和国内外著名的金融企业集团全落户于此，换言之，每天有数十万国内外的上班族精英在区内汇聚流动，此外，陆家嘴也是上海著名的高档住宅社区，群集着大批的高收入、高消费族群。
第二, 购物中心隔邻即是闻名中外的上海市地标，世界第三大铁塔–东方明珠电视塔，每年前来观光的国内外游客，估计可达到数百万、甚至上千万人次。
以上就是它活命的基本客源, 但并不见得所有人都会进店, 你只有彻底地将这批客源的需求搞清楚, 针对他们的需求下药, 才有办法有效地去调整组合业态。
例如, 这些顾客或潜在顾客是本地上海人? 还是外地人？从哪里来的？来干什么? 观光旅游？还是区内上班族? 为什么入店? 为什么不入店?什么时候入店？跟谁一起? 还是自己?入店后都干什么? 购物或餐饮? 购物都买了些什么? 餐饮都餐饮了些什么? 还是逛逛而已? 都花了多少钱? 停留多长时间？下次还想再来不? 如果这些都没搞清楚, 业态组合调整就无从谈起。
过去, 有位业界专家, 曾经在座谈会上如此描述过:“商业地产也好，业态也好，作为购物中心评估，不能以一年或者是几个月的开业作为衡量标准，应该是三年以上，第一年置换，第二年持平，第三年发展，在这样的条件下，我们对消费者有一个适应过程，消费者对我们有一个认识过程”。
我个人完全不认同这种没有论证基础支持下的说法, 相信也没有任何一位开发商能让你这么个搞法, 购物中心都快经营不下去了, 第一年置换, 置换什么? 第二年持平, 拿什么持平? 第三年发展, 拿什么发展? 搞企业的, 早在开发前期, 就要去深入发掘问题、体验问题、分析和研判问题,然后解决问题, 那有等到开业了, 没顾客上门了, 经营出了大问题, 还坐在那「置换持平发展三年论」。
购物中心都引进中国十几年了,消费者还需要一个什么样的认识过程？你还需要什么样的过程去适应消费者？我不知道这种说法是根据什么而来,显然,不是误导, 就是谬论。
购物中心开业了,没顾客咋办? 前些日子, 有位北京的朋友问我, 他的场子4万多平方, 立地位置颇佳, 主力店2万平方, 而且是某知名大型超市, 过年前开业,客流汹涌, 过完年, 顾客锐减, 没人上门, 现在连大型超市都成了问题。
我建议这位朋友, 如果连大型超市的客流都不行了, 问题就严重了, 只有从头开始进行「重新定位」的系列研调, 彻底地把问题找出来,一次解决,否则头痛医头、脚痛医脚, 只会更糟, 不会更好,拖久了,老命难保。
这个案例能让你在那「置换持平发展三年论」吗?如何进行重新定位呢?在这里, 我引用两个较具代表性的购物中心做比较分析(见图1), 一个是加拿大西埃德蒙顿购物中心, 是个相当成功的案例, 另一个是我国的华南MALL, 是个彻底失败的案例。