华为生产计划手册研发物料采购系统
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竭诚为您提供优质文档/双击可除华为rfp模板篇一：华为采购华为的采购实践作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司ibm 请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。
1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（ceg），各ceg负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。
每个ceg都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
主动的组织——早期介入产品开发和市场投标ceg和华为的技术和认证中心（t&qc）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（csp）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。
参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。
同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
2、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（ceg）。
华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此在选择供应商时ceg有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值。
供应商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。
华为采购管理指南
华为采购管理指南标题：华为采购管理指南一、引言在当今全球化的市场中，采购管理成为了企业成功运营的关键因素之一。
华为作为全球领先的科技企业，其采购管理成为了业界的标杆。
本文将深入解析华为的采购管理指南，探究其如何通过有效的采购策略与管理，保障公司的持续发展和高效运营。
二、华为采购管理的基本原则1、战略合作：华为注重与供应商建立长期战略合作关系，这有助于确保稳定的供应和持续改进的合作关系。
2、质量优先：华为坚持质量第一的原则，即使这意味着短期成本增加。
它致力于购买最优质的产品和服务，以满足其全球客户的需求。
3、透明公正：华为的采购过程遵循公开、公平、公正的原则，确保所有供应商在平等的基础上竞争。
4、效率优化：华为通过优化采购流程和降低采购成本，实现采购效率和效益的最大化。
三、华为采购管理的主要流程1、市场调研：华为在决定采购何种产品或服务之前，会进行深入的市场调研，以了解行业趋势、竞争格局和供应商能力。
2、供应商选择：华为根据一系列标准，包括质量、价格、交货期和售后服务等，来选择合适的供应商。
3、合同签订：在确定供应商后，华为将与供应商签订详细的合同，明确双方的权利和义务。
4、订单跟踪与交货管理：华为会密切关注订单的执行情况，包括生产进度、交货时间和产品质量等。
5、质量检验：华为对所有采购的产品和服务进行严格的质量检验，以确保其满足公司的质量标准。
6、付款与结算：华为按照合同约定的付款方式和结算条件，及时向供应商支付货款。
四、华为采购管理的关键策略1、供应商关系管理：华为通过建立和维护与供应商的长期合作关系，确保稳定供应和降低采购成本。
2、集中采购：华为采用集中采购策略，将各个业务部门的采购需求集中起来，以获得更大的购买力和更好的议价能力。
3、多元化供应：华为通过多元化供应策略，避免对单一供应商的过度依赖，降低供应链风险。
4、持续改进：华为不断寻求采购流程的优化和改进，以提高采购效率和降低成本。
五、总结华为的采购管理指南体现了其在全球化运营中的卓越实践和成功经验。
华为研发流程-IPD详细操作流程活动说明
30 概念阶段 31 概念阶段 32 概念阶段
33 概念阶段
34 概念阶段
依据《产品线规划书》对公司当前的和潜在的客户进行访谈；介绍公司当前的产 品；审视竞争前景；确定客户细分；审视客户需求、目前的客户满意度；相对价 MKTPDT-30值的价格；上市时间；服务／保证；迁移计划；整体成本等；根据以下要素确定 市场定位：类型、特征、渠道组合、价格、市场份额、客户满意度；确定市场引 导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。 依据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求 MKTPDT-35 的正确性。 对《产品需求包》需求列表中有关产品易用性需求的部分通过客户访谈等形式进 SE-06 行验证，并产生《产品需求包》需求中易用性需求部分。 与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；与PDT客服成员一起工作以定义安装和 IDE-10 可服务性需求；评议和优化市场需求和可服务性需求；设计参照基准；进行基准 比较并获取与竞争对手可以竞争的UCD（以用户为中心的设计）信息。 Sourcing team参与制定初始物料／供应商选择计划。这个计划主要用于评估基于 PDT提供的新产品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。开发工程师须 PROPDT-27 提供物料／模块的规格信息。其他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购 的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的风险评估与规避计划等都应包 PRO-10 如果需要，Sourcing team将启动供应商认证流程。 检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项 RDPDT-30 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 念和技术可申请专利的专利权和法律问题。 检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项 SE-05 目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；检查概 念和技术可申请专利的专利权和法律问题。 协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提 出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 EE-10 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应 商参与概念形成过程并参与产品开发。
华为供应链管理
Order Marker Product
Source Source Product Enable Source
Make Make Product Enable Make
Deliver Deliver Product Enable Deliver
RETURN
9
ISC简介
流程框架图
计划
Plan Supply Chain
产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等
加工调度：负责生产进度控制及外协管理
19
计划与订单体系
计划线与订单线
周计划与日计划（计划线与订单线）：
主生产计划 计划业务部 区域供应部 产品统筹 市场／研发 采购计划 采购履行
每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统
运行ＭＲＰ
接收订单
订单评审及货期承诺 定制澄清与开发
长期销售计划： 跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略 储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。
12月 0
冲减后 预测
7月
A产品（计 划BOM）
A产品-1
20
（定制BOM）
A产品-2
20
（定制BOM)
8月 10
30
9月 0
50
10月 70
11月 100
12月 20
23
计划与订单体系
MRP参数举例
Oracle系统MRP参数举例： 产品族 计划员属性（planner） 固定提前期（Fexed lead time） 前处理时间、后处理时间 加工提前期 固定供应天数 计划BOM、定制BOM、制造BOM 冲减、改制
法国orange 。。。 合计
在手订单 8月 9月 10月 11月 12月 1月
华为研发系统年度考核指标举例
华为研发系统年度考核指标举例●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
华为采购理念
采购流程—供应商绩效管理
绩效评估的目标： 持续改进、动态管理、自我驱动、自我改进 绩效评估的方法： 从T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交
T Technique & Technical 货）、C（成本）、E（环境）、S（社会责任） support
七个方面对供应商进行综合地评估； TQRDCES
采购IT系统——未来采购电子商务平台
面向供应商
采购门户
B2C SCC
B2B RosettaNet
I-Procurement 自助采购
e-bid 网上招标
Notes 办公系统
Oracle ERP
DBMS 数据库
…
后台系统
的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活 动和决策都能为公司带来最佳利益。
诚信原则：
与供应商合作及所有的商业活动必须遵循诚信与商业道德
准则的原则。
采购变革——ISC项目
ISC：Integrated Supply Chain，集成供应链 ISC项目目标：设计一个以客户为中心的，低成本的集成 供应链，以形成灵活、快速反应的竞争优势。 ISC项目进展三段论：
Supplier Master Data
采购IT系统—I-procurement系统
• • • • • ERP系统（Oracle 11i）的一部分 自助采购，集成了请购、采购、收货 基于WEB的图形界面 丰富的Catalog资源 目前已在非生产采购业务中使用
采购IT系统——B2C的SCC系统
SCC是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件 平台的简称。 SCC主要提供预测交互和订单交互功
华为采购策略实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着全球经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈。
采购作为企业供应链管理的重要组成部分，对企业的成本控制、产品质量、交付时效等方面具有直接影响。
华为作为中国通信行业的领军企业，其采购策略对企业的成功具有重要意义。
本实验旨在分析华为的采购策略，探讨其对企业发展的作用，并提出改进建议。
二、实验目的1. 了解华为的采购策略及其特点；2. 分析华为采购策略对企业发展的作用；3. 提出改进华为采购策略的建议。
三、实验方法1. 文献研究法：查阅相关文献，了解华为的采购策略；2. 案例分析法：分析华为采购策略在实际运营中的应用；3. 对比分析法：对比华为与其他企业的采购策略，找出差异。
四、实验内容1. 华为采购策略概述华为的采购策略主要包括以下几个方面：（1）全球化采购：华为在全球范围内寻找优质供应商，降低采购成本，提高产品质量。
（2）集中采购：华为对采购进行集中管理，提高采购效率，降低采购成本。
（3）战略采购：华为与核心供应商建立长期战略合作关系，共同推动产业发展。
（4）供应商认证与评估：华为对供应商进行严格认证和评估，确保供应商产品质量。
（5）供应链协同：华为与供应商建立紧密的供应链协同关系，提高供应链整体效率。
2. 华为采购策略对企业发展的作用（1）降低采购成本：华为通过全球化采购、集中采购等策略，降低采购成本，提高企业盈利能力。
（2）提高产品质量：华为对供应商进行严格认证和评估，确保供应商产品质量，提高自身产品质量。
（3）缩短交付周期：华为与供应商建立紧密的供应链协同关系，缩短产品交付周期，提高客户满意度。
（4）提升企业竞争力：华为的采购策略有助于企业实现战略目标，提升企业竞争力。
3. 改进华为采购策略的建议（1）加强供应商关系管理：华为应加强与供应商的沟通与协作，建立长期稳定的合作关系。
（2）优化采购流程：简化采购流程，提高采购效率，降低采购成本。
（3）加强采购团队建设：培养一支具备专业知识和技能的采购团队，提高采购水平。
华为采购规章制度文件
华为采购规章制度文件1. 引言本文档旨在规范华为公司的采购流程和实施，确保合理、透明和高效的采购活动。
华为公司秉承公正、公平、诚信的原则，致力于与供应商建立长期合作伙伴关系，满足公司业务需求，同时确保资金的有效利用。
2. 采购目标华为公司的采购目标如下：1.以最佳的价格获得高质量的产品和服务；2.降低采购成本；3.保证供应链的可持续性；4.遵守法律法规和道德准则。
3. 采购流程以下是华为公司的采购流程：3.1 采购需求确认采购需求确认是指公司各部门确定所需物品或服务，并填写采购需求单。
该需求单包括货物或服务的详细描述、数量、质量要求和交付要求等信息。
3.2 供应商选择和评估华为公司通过招标、询价等方式选择供应商。
供应商的选择基于多个因素，包括产品质量、价格、服务水平、交货能力和供应能力等。
为评估供应商，华为公司可以向供应商提供一个供应商评估表，包括供应商的资质、财务状况、生产能力和质量控制等信息。
3.3 采购合同签订在选择供应商后，华为公司会与供应商签订采购合同。
合同中包括采购的详细内容、价格、交货方式和日期、质量要求、付款方式和条件等条款。
3.4 采购执行与监控采购执行阶段是指根据采购合同的要求进行订单的下达、物流安排、质量检查和付款等工作。
华为公司对采购执行过程进行监控，确保按照合同要求进行实施，并及时解决可能出现的问题。
3.5 供应商绩效评估华为公司定期评估供应商的绩效，并记录评估结果。
供应商的绩效评估可以包括交货准时率、产品质量、客户满意度等指标。
根据评估结果，华为可以对供应商的业务关系进行调整。
4. 采购规范华为公司的采购活动必须符合以下规范：4.1 不懈求发展华为公司重视技术创新和产品质量的发展，鼓励供应商不断提升自身技术水平和产品质量，以满足市场需求。
4.2 提供合理价格供应商应该以合理的价格提供产品和服务，并确保产品和服务的质量符合合同要求。
4.3 不得向员工、供应商和其他相关方行贿华为公司坚决反对任何形式的贿赂行为，供应商不得向华为员工、其他供应商以及其他相关方行贿或提供回扣。
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计划手册 （V2.0）
计调业务管理部 前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、、原理等基础知识以及公司级变革项目的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录 第一篇计划基础知识 第一章生产计划发展历程 第二章生产计划方法与理论简介 第一节库存管理 第二节常用计划方法 第三节销售与运作计划（） 第四节思想 第五节理论 第六节、和的比较 第七节供应链管理 第三章基础知识 第一节结构树 第二节项目的分类 第三节项目模板基础知识 第四节清单基础知识 第五节基础知识 第四章华为生产计划业务概述 第一节华为公司物料流向 一、华为公司正向物流 二、华为公司逆向物流 第二节计划体系组织结构 第三节华为公司生产计划业务框架 一、华为公司生产计划计划框架 二、华为公司生产计划主业务 三、华为公司生产计划其它相关业务 第四节与计划调度流程改进 第五节华为公司系统模块结构图
第二篇计划制定 第一章计划参数和计划环境的维护 第一节计划属性 第二节常用计划属性及计划百分比的维护 第二章需求管理 第一节需求管理概述 第二节需求计划评审 第三章制定计划 第一节计划流程 第二节制定主需求计划（） 第三节制定主生产计划 第四节制定物料需求计划 第四章 制定库存计划 第一节 最小－最大值方法 第二节电缆的计划方法 第三节终端配套项目采购计划 第五章其它专项计划业务介绍 第一节关键器件储备需求计划 第二节长单计划 第三节计划审核和跟踪 第四节停产器件处理 第六章研发物流计划简介 第一节研发物流计划的特点 第二节研发物流管理业务及流程 第三节例外管理
第三篇计划分析与物控统计 第一章供应能力分析 第二章库存分析 第一节库存分析方法 第二节死料、低周转物料的分析与处理 第三节库存控制的主要方法与应用 第三章统计工具、方法与应用 第一节常用统计工具与方法介绍 第二节主要统计业务介绍 第四章物控基本业务介绍 第一节存货出库控制 第二节来料质量控制 第三节缺料解决方法 第四节加工策略与发货策略调整 第五节日清日结 计划手册附文1： （全面订单管理）模型 附录：计划名词术语
第六章研发物流计划简介
第一节研发物流计划的特点 本节简要介绍研发产品开发流程与物流之间的关系、研发物流计划的特点和与公司物流部门的关系。
一、产品开发流程与物流计划之间的关系 1、物流计划在产品开发流程中的位置
图2.6.1物流计划在产品开发中的位置 图2.6.1物流计划在产品开发中的位置 2、物流计划在开发流程中的作用 保障新产品开发过程中的物料及时供应，以缩短产品开发周期、保障供货。
二、研发物流计划的特点 1、风险 1）物料延迟到货影响开发进度一个月平均给一个项目组的成本增加37.5万元。
图2.6.2产品开发风险分析 2）技术成熟度与物料投入风险成反比：
图2.6.3 2、特点 1)物料提前期与开发进度存在固有矛盾，资源的及时到位对产品进程有很大影响 2)研发物料投入风险较大，必须根据技术成熟度确定投入规模与时要机 3)全面评估产品物料需求，作好物料投入预算，是保证资源到位的前提 4)研发资源的保证涉及器件、结构、电缆、、配套、资料等，必须保证相关计划的同步性，并纳入整体产品计划管理中 5)开发阶段的选型工作决定了产品最终的成本与可采购性
三、与物流相关接口关系 表2.6.1简要介绍公司物料计划体系以及内部相关物流管理的角色、周边接口部门以及内部可
获取的物流管理资源。 表2.6.1 市场产品部/行销计划部 负责新产品早期市场需求预测，提供市场要货计划，共同评估新产品供货风险，并在资源紧张时，进行合同执行排序 采购部 负责新产品早期开发物料采购，新产品批量供货的采购，提供采购供应形势分析，为研发早期选型提供支持 订单管理部 负责新产品的订单工作，包括成套、商务、生产 试制中心 新产品试产验证、供货的加工平台，负责加工现场问题的协调解决，保证合同及时齐套发货 待处理品中心 负责处理研发剩余物料的处理、环境轮换处理
四、内部相关物流角色及职责 表2.6.2 物料计划工程师 负责产品开发全程物料需求管理；及时启动批量计划制
定、下达、跟踪计划执行；负责新产品供货协调；负责停产器件与紧急板级替代处理；负责版本切换管理。 采购代表 协助确定关键器件、关键供应商，并签署相应早期供货协议；确定产品采购策略；推动开发中主动板级替代工作；作好清单可采购性检视工作 器件工程师 参与关键器件选型，从技术趋势上进行把握；负责产品器件技术评估的检视工作；负责产品替代工作的推进；协助处理停产器件、紧急板极替代工作。 结构/电缆/电源工程师 负责根据项目进度，及时完成结构、电缆、委托设计电源的编码申请、提交采购认证工作，并在实验局阶段提供相应的编码清单 制造代表 负责验证物料需求提出；负责早期单板加工；负责产品批量试制的产能规划、资源到位；负责实验局、试产供货的加工、调试工作；负责新产品备货、发货工作
第二节研发物流管理业务及流程
本节主要介绍产品上市过程不同阶段物流工作的特点、管理要素，帮助学员重点了解开发过程中需关注的物流工作。本节重点包括器件选型管理、如何获取开发过程中所需物料、版本切换管理。
一、研发物流的阶段划分 根据产品开发过程，研发物流根据不同特点划分为三个阶段： 1¡¢ 原型机物料计划阶段（样机）：产品概念阶段到开发阶段技术评审4前。确定产品各阶段物料投入总体规模，完成物料（器件、电源、结构件、配套设备）选型及供应商选用，及时申购原型机及环境需求。 2¡¢ 初始产品物料计划阶段（实验局）：开发阶段技术评审4启动。根据测试（实验局）、试产验证、研发其它需求、公司需求等制定物料计划，并保证相关需求得到满足。 3¡¢ 物料计划阶段（供货）：开发阶段技术评审4A到验证阶段技术评审5。为产品(早期市场供货)作好物料准备。 4¡¢ 批量生产物料计划阶段：验证阶段5到发布阶段。进入公司供应链运作中。
二、原型机（样机）物料计划工作 此阶段主要工作包括：确定产品阶段物料投入规模，完成器件选型（包括关键器件及供应商选型、新器件选型），及时下达原型机阶段物料计划（包括器件、、结构、电缆、配套设备、仪器设备等），保证产品开发、测试所需物料的及时齐套。
（一）器件选型管理 随着市场竞争加剧与采购环境的剧烈变化，产品物料的可获得性问题已成为影响新产品上市进程的重要因素。可获得性（可采购性）管理是指通过对产品开发早期物料选型管理的运作，保障产品在切入供应链后批量物料的持续可获性性保障，以及在产品转产后，由于技术发展、供应形势变化等因素，导致物料可采购状况变化而采取的应对措施。器件选型是产品开发过程中硬件工程师最重要的工作之一。 1、器件选型关注要素 表2.6.3 序号 设计关注点 采购关注点