高绩效的人才培养体系
九宫格——人才管理策略
九宫格——人才管理策略九宫格是一种常用的人才管理策略，它以九宫格的形式来评估和管理人才的能力和潜力。
这种策略能够帮助企业更好地发现、培养和管理人才，使企业获得竞争优势和持续发展。
以下将阐述九宫格的基本原理和具体实施步骤。
九宫格的基本原理是将员工的绩效和潜力划分为九个格子，横轴表示潜力，纵轴表示绩效。
九宫格的中心是高绩效、高潜力的人才，四角是高绩效、低潜力的人才、低绩效、高潜力的人才、低绩效、低潜力的人才，中间则是中等绩效和潜力的人才。
根据不同的格子，企业可以采取不同的人才管理策略，如培养、奖励、激励、调整等。
具体实施九宫格的步骤如下：1.设定评估指标：需要明确评估人才的绩效和潜力的具体指标，如目标完成情况、工作表现、创新能力、团队合作等。
2.数据收集：收集相关的评估数据，可以通过个人评估、上司评估、同事评估等多种方式进行。
3.评估人才：根据设定的评估指标和收集的数据，对人才进行评估，得出其在绩效和潜力上的得分。
4.绘制九宫格：将评估结果绘制在九宫格上，将员工划分到不同的格子中。
5.制定管理策略：根据不同格子的员工特点，制定相应的人才管理策略。
对于中心的高绩效、高潜力的人才，可以实行重点培养、激励和奖励；对于四角的员工，可以进行调整、优化或者终止；对于中间的员工，可以提供适当的培训和发展机会。
6.实施管理策略：根据制定好的管理策略，对员工进行培养、激励和奖励等操作，并及时跟进和调整管理策略的执行效果。
九宫格作为一种人才管理策略，能够帮助企业更好地了解员工的绩效和潜力，有利于发现和培养潜在的高绩效人才，同时也能够及时发现和处理低绩效员工，保持团队的高效运转。
此外，九宫格能够帮助企业建立合理的绩效考核体系，提高工作效率和员工满意度。
然而，九宫格也存在一些潜在的问题和挑战。
首先，九宫格评估结果的准确性依赖于数据的准确度和评估人员的公正性。
如果数据收集不准确或评估人员有偏见，评估结果可能会出现偏差。
其次，九宫格过于简化了绩效和潜力的评估，可能会忽视一些非常规能力和潜力的员工。
如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段
如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段人才是企业发展的核心竞争力。
拥有一支高绩效的团队，可以促使企业创新、高效运作，并取得可持续的竞争优势。
然而，要想发掘并吸引到优秀的人才，并将他们打造成高绩效团队，是一项复杂而关键的任务。
本文将探讨一些有效的手段，帮助企业有效发掘人才，打造高绩效团队。
1. 制定明确的招聘策略招聘策略是发掘人才的第一步。
制定明确的招聘策略可以帮助企业找到合适的人才，并确保他们的能力和价值与企业的需求相匹配。
招聘策略应该明确定义招聘的目标、渠道和流程。
同时，企业还可以通过制定吸引人才的福利和发展计划来增加招聘的竞争力。
2. 扩大人才搜索范围不仅仅局限于招聘渠道，企业应该积极拓宽人才搜索的范围。
可以通过与各大高校建立合作关系，举办校园招聘活动，以吸引毕业生加入；同时，在招聘流程中，也要注重发掘非传统渠道的人才，如网络招聘、社交媒体等。
扩大人才搜索范围可以为企业提供更多元化的人才选择，增加人才库的多样性。
3. 指定明确的评估标准为了发掘人才，企业需要设定明确的评估标准。
这些评估标准应该与企业的核心价值观和职位要求相一致。
通过设定明确的评估标准，企业可以有效地筛选候选人，并找到最具潜力和最适合企业文化的人才。
4. 注重软实力的培养除了关注候选人的硬实力，即专业技能和经验，企业还应该注重软实力的培养。
软实力包括沟通能力、团队协作能力、领导能力等，对于形成高绩效团队至关重要。
企业可以通过培训、交流和导师制度等方式，提升员工的软实力，帮助他们更好地适应企业的需求。
5. 建立积极的企业文化企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。
积极的企业文化可以激发员工的潜力，增强团队的凝聚力。
对于发掘人才和打造高绩效团队来说，建立积极的企业文化尤为重要。
企业可以通过提供良好的工作环境、鼓励创新和合作、激励和奖励制度等方式，树立积极向上的企业文化。
6. 实施全面的绩效管理要打造高绩效团队，企业需要实施全面的绩效管理。
人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式
作者简介
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这是《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
这本书的核心观点是人才供应链的管理。在我理解，这不仅是一个关于如何找 到、培养和留住人才的策略，更是一个关于如何将人才视为企业最重要的资产， 并通过有效的管理，使其持续为企业创造价值的过程。在现代社会，企业的成 功与否，很大程度上取决于其人才供应链的效率和效果。
书中提到的高绩效均衡概念，给我留下了深刻的印象。在快速变化的市场环境 中，企业需要不断地调整和优化其战略和业务模式。这就需要其人才队伍不仅 要具备专业技能和知识，还需要有适应变化和应对挑战的能力。而这种能力的 获得，并不是一蹴而就的。它需要企业有一个持续的人才培养和发展的过程， 以确保其人才队伍始终能够与企业的战略目标相匹配。
内容摘要
这些原则为企业提供了具体可操作的指导，帮助企业建立适应自身发展需求的人才管理体系。 在实践层面，书中列举了多个成功实施人才供应链管理的企业案例，通过这些案例的分析，读者 可以更深入地理解人才供应链的运作机制及其对企业发展的影响。作者还针对不同行业、不同规 模的企业，提供了具体的实施方案和操作步骤。 总体而言，《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》一书对于提升企业人才管理水平、 优化人力资源配置、提高企业整体绩效具有重要的指导意义。无论是对企业管理者还是对人力资 源管理专业人士，这本书都是极具参考价值的。
《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》一书的目录分析向我们揭示 了其内在的逻辑架构、核心观点及操作方法。这不仅为企业管理者提供了宝贵 的理论指导和实践工具，也为相关领域的研究者提供了深入研究的线索和启示。 未来，随着人才竞争的加剧和企业对于人才管理需求的不断提高，我们相信这 一领域的研究和实践将更加丰富和深入。
人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式
第一节人才供应链的四大支柱是什么 第二节人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
第五章修炼二：岗 位人才画像是人才
供应链的核心
第四章修炼一：三 图一表是人才供应
链管理的基础
第六章修炼三：人 才冗余的风险直属 级高于人才不足的
风险
第一节三图一表是什么 第二节如何结合三图一表进行人才规划
第一节什么是岗位人才画像 第二节如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的
精彩摘录
企业的关键少数人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。
以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并 落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比 产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给 和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把 正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。
第六部分打造自己的人才供应链
第一节从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节从关键人才开始构建你的人才供应链
二、人才盘点的主 要测评工具
一、人才供应链成 熟度TMITM调研
博瑞森征稿启事
作者介绍
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下
第十一章修炼八： 选比育更重要
第十三章修炼十： 没有今天的无时差， 只有未来的无时差
第一节为什么选比育更重要 第二节如何确保选对 第三节有备无患——绘制内外部人才地图
第一节你的校园招聘做对了吗 第二节如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的
人才盘点后的人才培养方案
人才盘点与培养（一）目标基于人才盘点得结果,通过“7:2:1 ”复合人才培养模式,以高潜质人才为核心,搭建分类别、分层级式得人才培养体系,为关键岗位员工提供有规划、有系统得培养,提升在岗关键岗位人员技能,并重点打造一支专业过硬、能力全面得关键岗位人才队伍,全力支持业务发展。
(二)主要策略1、基于人才盘点得结果,整合公司人才培养资源;2、把“钢用在刀刃上”,重点落实对高潜质人才得培养;3、逐步建立“721”复合人才培养模式,70%得岗位锻炼,20%得辅导,10%得培训。
(三)人才分类基于人才盘点得结果,将所有人员分为五类:一类:高绩效、高潜力二类:低绩效、高潜力三类:高绩效、低潜力四类:绩效或潜力居中五类:低绩效、低潜力(四)各类别人才培养方式1、一类:高绩效、高潜力,公司标杆人才,重点培养对象,以更高发展职位为目标,通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。
岗位锻炼:项目锻炼、挑战性工做任务、扩大职责范围等方式;辅导:直属领导跟踪反馈,外聘导师辅导、外出交流学习;培训:领导力培训、职业技能培训,着重领导力得培训;2、二类:低绩效、高潜力,重点培养对象,有成长得巨大空间,通过项目锻炼与挑战性工做任务,直属领导进行专业类得辅导,参加专业类得培训课程,外出交流学习,同時参加目标管理、执行力、時间管理方面得通用职业技能培训课程,着重绩效得提升。
3、三类:高绩效、低潜力,重点培养对象,通过轮岗锻炼,参加通用职业技能类得课程培训及拓展培训,着重提升工做技能及提高综合素质,同時外出交流学习,并通过季度读书会形式,培养学习成长得意识,增强个人发展意愿。
4、四类:绩效或潜力居中,关注培养对象,通过挑战性任务,拓展培训,增强个人发展意愿,同時通过季度读书会形式,培养学习成长得意识。
5、五类:低绩效、低潜力:淘汰或需要调岗人员。
6、其他:工做态度不佳,但有较好得绩效或潜力得人员,通过拓展培训,增强团队合做得精神,提升沟通协调方面得能力,同時参加企业文化、公司战略、情绪与压力管理、积极心态方面得培训课程,促使改变工做心态。
企业数字化转型下的人才培养体系建设
企业数字化转型下的人才培养体系建设一、数字化转型与人才培养的紧密关系企业的数字化转型旨在提升生产效率，提高市场竞争力。
然而，数字化转型离不开人才的支撑和推动。
在数字化转型过程中，新兴技术、新的商业模式和客户需求等新的挑战需要企业配备有一定技能和实战经验的人才。
其中人才培养体系是数字化转型过程中的重要环节。
二、数字化转型下人才培养体系建设的意义数字化转型下的人才培养体系建设意义重大。
它能够为企业提供以下几方面的帮助：1、充分发掘人才的潜力数字化转型下的人才培养体系建设能够让企业充分发掘人才的潜力，挖掘人才的内在能力和潜在价值。
2、提升员工的职业素养数字化转型下的人才培养体系建设，对于培养和提升员工的职业素养、综合素质和实践能力有着重要的作用。
3、满足业务发展的需要企业通过数字化转型，已经迈入了快速发展的阶段。
数字化转型下的人才培养体系建设，旨在让企业可以拥有更多的适应力强、知识面广、创新能力强、有着高绩效和协同精神的人才。
三、数字化转型下人才培养体系建设的重要性数字化转型下的人才培养体系建设对于企业的生存和发展具有非常高的重要性。
1、加速发展速度数字化转型下，企业需要更具核心竞争力的人才来支撑企业的发展。
培养这些能力强、具有企业核心竞争力的人才，能够加速企业自身的发展速度。
2、提高企业竞争力数字化转型下的人才培养体系建设，能够让企业进行更深层次的战略转型和变革，从而提高企业的核心竞争力，进而提高企业的市场竞争力。
3、预测未来发展趋势数字化转型需要企业具备对未来发展趋势的判断预测能力。
培养具备未来发展趋势洞察力的人才，让企业可以更加准确地预测未来，不断创新和变革，保持市场的竞争优势。
四、数字化转型下人才培养的策略数字化转型下的人才培养体系建设需要遵守以下策略：1、持续性的培训和发展企业需要对员工进行持续性的培训和发展，使其具备更高的素质和更好的职业能力。
企业需要打造一个完善的培训和发展体系，促进员工的个人职业发展。
胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
高绩效员工的特征与培养方法
高绩效员工的特征与培养方法在现今竞争激烈的商业环境中，雇主们都渴望拥有高绩效的员工，因为他们对企业的成功起着重要的推动作用。
然而，高绩效员工并非易得。
本文将探讨高绩效员工的特征以及他们的培养方法。
一、高绩效员工的特征1. 目标导向：高绩效员工通常具备明确的个人和团队目标，并且能够将这些目标转化为实际行动。
他们知道自己想要实现的目标，并努力工作以达到这些目标。
2. 自主性：高绩效员工往往能够自主地安排和管理自己的工作。
他们具备自我驱动力，不需要持续的监督和指导。
他们具备高度的责任感，并能够在没有外在压力的情况下完成任务。
3. 持续学习：高绩效员工不断学习和成长，他们愿意接受新的挑战和机会。
他们持续改进自己的技能和知识，并将这些知识应用到实际工作中。
4. 团队合作：高绩效员工懂得与他人合作并共同追求团队目标。
他们具备良好的沟通和协作能力，并能够有效地与同事和上级合作。
5. 问题解决能力：高绩效员工善于分析和解决问题。
他们能够快速识别问题，并提出有效的解决方案。
他们不会被困扰于问题本身，而是寻找解决问题的方法。
二、培养高绩效员工的方法1. 设定明确的目标：雇主应该与员工合作，为他们设定明确的工作目标和个人目标。
这些目标应该具体、可衡量，并与公司的整体目标相一致。
明确的目标能够帮助员工明确自己的方向，并激励他们为实现这些目标而努力工作。
2. 提供培训和发展机会：雇主应该为员工提供培训和发展机会，以帮助他们不断提升自己的技能和知识。
这可以包括内部培训、外部培训、导师制度等形式。
培训和发展能够激发员工的学习热情，并提供他们成长的机会。
3. 激励和奖励机制：雇主应该建立激励和奖励机制，以表彰和奖励高绩效员工的工作成果。
这可以包括提供奖金、晋升机会、带薪休假等。
激励和奖励能够增强员工的工作动力和满意度，并激发他们的潜能。
4. 提供良好的工作环境：雇主应该为员工提供一个良好的工作环境，包括开放的沟通渠道、合理的工作负荷、适度的工作压力等。
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✓ 期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结 果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。
• 期望理论的基本描述： • 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V) • 期望理论的变式 • 激励力(M)=期望值(E)×关联性(I)×效价(V)
10
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讲授法
优点
不足
✓ 有利于系统地接受新知识 ✓ 容易掌握和控制学习的进度 ✓ 有利于理解不同难度的内容 ✓ 可以同时对许多人进行培训
✓ 重灌输，轻引导 ✓ 讲授内容具有强制性 ✓ 学习效果易受培训师讲授水
平的影响
✓ 知识不易被理解、消化和巩
固
20
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视听法
优点
不足
✓ 生动形象，创造”乐趣
目标理论给培养工作的启示
让员工参与设定目标 让员工知道目标是什么 让员工理解目标是什么 让员工相信目标可达到
让员工认可目标
7
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需要理论
自我实现
马斯洛“需求层次论”
挑战性工作
尊重 成就感
成长的可能 进步、升迁
归属与爱 受到肯定
地位
人际关系
安全需要 管理方式
激励因素
公司政策
角色扮演法
优点
不足
✓ 能提高受培训者的观察能
力和解决问题的能力
✓ 对受培训者吸引力强 ✓ 适应面广
✓ 人为性强 ✓ 对行为的影响有限，无法
取代实际经验
✓ 设计很有难度 ✓ 实施有难度
22
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成人学习的流程与风格
•具体经 验
•观察与 反省
•主动实 验
•抽象化
从做中学——设定目标-观察-实践-反馈-反省-再实践
✓ 对讲师的要求比较高
No Image
16
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信息处理理论
我们的大脑——
✓ 想比说的快； ✓ 对不发生变化的事情只保持7分钟的注意力； ✓ 喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事； ✓ 喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题
； ✓ “忘性”比“记性”好……
17
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“和”轻松“的环境， 容易引起受训人员的注 意和兴趣
✓ 能更好地适应受培训人
员的个别差异和不同水 平的要求 ✓ 视听教材可反复使用
✓ 视听教材内容的选择有难
度
✓ 受场所的限制 ✓ 对环境安排要求高，必须
确保所有学员能很好地听 道或看到，否则会分散注 意力、失去兴趣
21
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23
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成人学习的特点
➢ 目标性强 ➢ 遗忘性强，耐久性差 ➢ 成人通过做而学习
➢ 过去的经验会影响现在 的学习
➢ 需求导致学习 ➢ 趣味导致效果 ➢ 参与导致热情 ➢ 使用导致业绩
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《如何打造高效的人才培养体系》
讲师：
1
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内容提要
一、企业在人才培养过程中面临的主要问题 二、国内外优秀企业是如何培养人才的 三、成人学习的原理及其启示 四、人才培养体系模型 五、非脱产的人才培养体系建设 六、脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）
2
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培训中的困惑
期望
实际
3
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强化理论
划分标准 按强化的性质和目的分
按强化的方式分
• 强化理论的基本描述： • 通过某些方法提高某特定反应强度的过程。
强化类型
正强化 负强化
惩罚 自然消退
连续强化 间隙强化
4
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案例教学法
优点
不足
✓ 提供一个系统的思考模式 ✓ 有利于使接受培训者参与企业
实际问题的解决
✓ 使受培训者得到学习他人经验
的机会
✓ 容易养成积极参与和向他人学
习的习惯
✓ 直观
✓ 案例过于概念化并带有明显
的倾向性
✓ 案例的来源往往不能满足培
训的需要
✓ 准备需时较长，对接受培训
者和培训师要求较高
15
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强化理论给培养工作的启示
✓ 培养工作形式多变； ✓ 培养工作分阶段“小步前进”； ✓ 培养过程中及时反馈，及时强化； ✓ 制定行动改变计划。
5
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目标理论
这与我无关！
太难了，我不可 能达得到！
……
不关心
心有余
这根本没用！
否定
糊涂
你究竟希望我变成什么样 ？
6
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生理需要 工作环境
工作保障 个人生活 基本保障 薪水待遇
保健因素
赫兹伯格：工作满意因素
8
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需要理论给培养工作的启示
➢ 充分的信任、关注和沟通； ➢ 描绘企业发展愿景和个人发展前景； ➢ 给予发展机会，让员工承担更大的责任； ➢ 建立职业发展通道和任职资格体系。
9
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✓ 在组织中去学习——学习型组织 ✓ 从发现中去学习——案例教学法 ✓ 从实践中去学习——挑战性的工作
Somebody said,
you listen, you forget You watch, you remember
You do, you understand
14
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期望理论给培养工作的启示
培养什么:
✓ 组织需求、岗位需求与个人需求
怎么培养:
✓ 压担子 ✓ 因人设岗——培养领导人 ✓ 员工个人发展计划
11
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一个例子
？
12
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社会学习理论
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社会学习理论给培养工作的启示
信息处理理论－遗忘曲线
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信息处理理论－神经-语言程式
Байду номын сангаас听觉型爱好
视觉型爱好
No ImageNo
触觉型爱好 Image
嗅觉型爱好
• 对培养工作的启示
➢ 运用多种培训方式； ➢ 激发学员的感情力量； ➢ 培养学员良好的学习状态； ➢ 环境设置。
味觉型爱好
19
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研讨法
优点
不足
✓ 活跃的气氛有利于激发学
习兴趣
✓ 鼓励受培训者积极思考，
相互激发灵感,有利于能力 的开发
✓ 在讨论中取长补短，互相
学习，有利于知识和经验 的交流
✓ 使用范围灵活
✓ 讨论课题选择得好坏将直接影
响培训的效果
✓ 受培训人员自身的水平也会影
响培训的效果
✓ 不利于受培训人员系统地掌握
知识和技能