项目经理部管理办法
项目经理部一般员工绩效考核管理办法
XXXXXXXXX项目经理部一般员工绩效考核管理办法第一条为规范项目经理部一般员工绩效考核，依据工程项目精细化管理要求及《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》有关规定，特制定《项目经理部一般员工绩效考核管理办法》（以下简称本办法）。
第二条成立项目经理部绩效考核工作小组，组长由项目经理、支部书记担任，副组长由项目班子副职担任，组员由各部（室）负责人担任。
绩效考核工作小组办公室设在综合办公室。
项目经理部绩效考核工作小组也可由项目管理委员会履行相应职能。
第三条项目经理部绩效考核工作小组主要职责：负责制定项目经理部一般员工绩效考核实施细则，落实一般员工试行季度考核、年度考核制度；负责组织项目一般员工季度、年度绩效考核工作的实施；负责审核一般员工季度、年度绩效考核工作的审核与落实。
第四条项目绩效考核工作小组办公室负责组织一般员工季度、年度考核资料的收集、统计等日常工作。
第五条项目经理部成立后依据《工程项目经理部定员定编管理办法（试行）》，编制《部门责任书》、《岗位责任书》。
第六条项目经理部各部门分管班子成员、部长（主任）依据项目季度目标，编制月度、季度重点工作，分解到各部门、各岗位，填写《一般员工季度工作计划表》（附件1）。
第七条各部门分管班子、部长（主任）依据《部门责任书》、《岗位责任书》和《一般员工季度工作计划表》，于季度、年度末次月15日内，参照《一般员工季度绩效考核评价标准》（附件2）分别对部长（主任）、部门成员进行考核打分，填写《一般员工季度绩效考核表》（附件3），报项目经理部绩效考核工作小组审核。
第八条配合公司工程项目绩效考核工作领导小组按照《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》进行项目季度、年度考核。
公司工程项目绩效考核工作领导小组考核后，填写《公司工程项目季度考核表》，确定项目季度考核分数，并核定确定项目经理部季度、年度绩效工资总额。
第九条项目经理部绩效考核工作小组根据公司核准的季度、年度绩效工资总额，结合一般员工绩效考核结果和季度（年度）出勤情况，按比例进行分配，编制一般员工季度、年度绩效工资支付单，并上报公司人力资源部。
项目经理管理办法
项目经理管理办法项目经理管理办法一、导言二、角色与责任2.1 项目经理角色项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体管理。
他/她应该具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，在项目的策划、执行和控制阶段承担着以下责任。
2.2 项目经理责任制定项目计划：项目经理应制定详细全面的项目计划，并确保计划能够满足项目目标和要求。
组织资源：项目经理负责组织和调配项目所需的各类资源，包括人力、物力和财力等。
管理进度：项目经理应监控项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题，确保项目按时完成。
管理成本：项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
风险管理：项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，确保项目的顺利进行。
沟通协调：项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，确保项目各方的利益得到充分关注。
报告汇报：项目经理应及时向上级报告项目的进展情况和问题，及时汇报项目的重要决策。
三、管理方法3.1 项目计划管理项目经理应根据项目目标和要求制定详细的项目计划，包括项目的工作内容、工作时间和工作顺序等。
项目计划应能够满足项目的需求，并具有一定的弹性，以应对项目中的变化和风险。
3.2 项目进度管理项目经理应根据项目计划监控项目的进度情况，并及时调整工作安排，确保项目按时完成。
项目经理应主动发现问题，并采取有效的措施解决问题。
3.3 项目成本管理项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
项目经理应监控项目的成本情况，及时发现和解决成本超支的问题，并提出相应的调整方案。
3.4 项目质量管理项目经理应确保项目交付的质量符合要求，监督和控制项目的质量进度。
项目经理应制定详细的质量控制计划，并负责该计划的执行和落实。
3.5 项目风险管理项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，并监控和控制风险的发生和影响。
3.6 项目沟通管理项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，及时解决各方面的问题，确保项目的顺利进行。
工程项目经理分包管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范工程项目经理分包管理，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程建设活动的工程项目经理及其分包单位。
第三条工程项目经理分包管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：分包行为必须符合国家法律法规和行业规范要求。
（二）公开透明原则：分包信息应当公开透明，接受监督。
（三）质量优先原则：分包工程的质量必须符合国家标准和设计要求。
（四）效益最大化原则：在保证工程质量的前提下，合理控制分包成本，实现效益最大化。
第二章分包管理职责第四条工程项目经理是分包管理的责任主体，负责分包工作的全面协调和管理。
第五条工程项目经理的职责：（一）编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
（二）组织招标投标，选择合适的分包单位。
（三）签订分包合同，明确双方的权利和义务。
（四）监督分包单位履行合同，确保工程质量和进度。
（五）协调解决分包过程中出现的问题。
（六）对分包单位进行考核和评价。
第六条分包单位的职责：（一）按照分包合同约定，完成分包工程任务。
（二）保证分包工程的质量、安全、环保。
（三）遵守施工现场管理规定，服从工程项目经理的统一管理。
（四）配合工程项目经理的工作，及时反馈分包工程情况。
第三章分包计划与招标投标第七条工程项目经理应根据工程项目的实际情况，编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
第八条分包计划应包括以下内容：（一）分包工程的范围和内容。
（二）分包工程的工期和质量要求。
（三）分包工程的预算和结算方式。
（四）分包单位的资质要求。
（五）分包工程的招标投标方式。
第九条工程项目经理应组织招标投标工作，选择合适的分包单位。
第十条招标投标应遵循以下程序：（一）发布招标公告，明确招标条件。
（二）接受投标文件，进行资格审查。
（三）组织评标委员会，对投标文件进行评审。
项目经理部的管理制度与工作方式
项目经理部的管理制度与工作方式
一、管理制度
按照上级领导指示，总公司的任命，为对项目实施有效管理，本项目采用项目经理全面负责制，下属五个工区和七个职能机构。
项目经理是项目的管理核心，是总公司法人代表的代言人，代表总公司对工程项目全面负责。
项目经理必须遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
同时，为保证政令畅通、责任分明、有效管理，各工区和职能科室必须服从安排，听从指挥。
项经部的管理制度包括项经部会议制度，协调工作制度、文明施工规范、安全生产管理办法、技术管理制度、质量管理制度、主要材料管理制度、资金使用办法、工区防火规定、工区管理办法、工区长责任书、项目廉政建设制度和加强项目宣传指导措施等。
二、本项目的宗旨：安全生产质量争先确保工期树立形象
三、本项目的工作方式
本项目采取合同运作方式，以合同为基准，由项目部职能部门对各工区实施管理。
为确保工程任务有计划、有目的
的顺利完成，各工区应不折不扣地完成项经部发布与下达的工作命令，做到上传下达，并以书面形式记录备案。
四、项目的工作原则
严格管理精益求精
五、项目的目标
工程合格率100%优良率95%以上。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法安庆市宜城机械化养护公司第一章总则第一条为了加强公司对项目经理部的管理,使项目经理部真正成为一个独立工作的整体，使其能干好活、管好人、理好财，从而提高公司的整体管理水平,依据国家有关法律、法规,并结合企业实际情况,特制定本办法。
第二条除项目经理部管理另有规定外，凡本公司职工均悉依据本制度规定执行。
第二章项目经理部的设置及隶属关系第一条每个施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等组织人员建立相应的项目经理部。
第二条项目经理的资质等级按规定可分为：一、二个等级。
原则上应按资质等级担任相应等级工程项目的项目经理。
第三条项目经理受公司的委托,必须执行公司与建设单位(发包单位）签订的工程项目施工合同。
第四条公司各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。
第五条项目组成管理形式。
由公司组建项目经理部，任命项目经理。
项目经理负责项目经理部的管理和调控工作，并承担对外工程合同的法律责任。
第六条项目经理部要以项目经理为核心，项目经理要与项目经理部的其他主要负责人共同决策生产经营中的重大问题。
第三章项目经理第一条项目经理的选择。
（一)选择原则。
符合条件，懂技术、善管理,竞争上岗，领导把关,合同约定,公司经理任命。
（二）选择方式。
领导举荐,员工推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审，择优选聘。
（三）建立评审考核机构。
公司建立评审考核机构，由公司经理主持对应聘人进行评审。
第二条项目经理的素质和条件。
(一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局、坚持原则、有高度的事业心和责任感,有自我约束能力和民主管理作风。
(二）项目经理应具有一定的施工实践经验,具有承担工程项目的专业技术知识,要具有项目经理资格及上岗证。
（三)项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。
（四）项目经理应被群众信任、拥护,办事公正,具有一定管理水平。
（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书,持证上岗。
项目经理管理办法
Word文档可编辑项目经理管理办法工程文帮目录项目经理管理办法 (1)第一章总则 (3)第二章项目经理的选任与变更 (3)第三章项目经理的管理 (4)第四章项目经理的考评 (7)第五章项目经理的奖励与处罚 (8)第六章附则 (9)第一章总则第一条为加强公司工程项目经理部（指挥部）经理（指挥长）（以下简称项目经理）的管理，提高工程项目管理水平，确保企业取得良好的经济效益和社会信誉，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所管项目经理的管理。
第二章项目经理的选任与变更第三条项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
第四条项目经理的任职条件及应具备的素质：一、与其承担工程项目要求相适应的执业资格及相应的项目管理经验和业绩。
二、符合投标文件对项目经理能力素质的要求，适应市场能力强，善于进行组织协调与沟通。
三、具有项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
四、承建国际工程的项目经理原则上应具备IMP资质。
五、良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。
六、身体健康，适应岗位需要。
第五条项目经理的产生，一般应在公司建立的项目经理队伍中选拔聘任，当项目经理队伍人员无法满足项目施工要求时，从公司内具有相应资格人员中选拔聘任。
第六条项目经理的任用原则：一、实行项目周期任职原则。
项目经理任职期间，原则上不能调动岗位。
如调动，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。
二、管理一个项目的原则。
若项目经理负责管理的施工项目临近竣工阶段，经公司考评合格的，公司可以批准其兼任另一工程的项目管理工作。
但两个项目的成本必须分开，独立核算。
三、择优任用的原则。
项目经理若在上一个项目因管理原因而未能完成项目管理目标责任书主要指标的，公司原则上不再任用。
第七条项目经理的选任方式。
原则上通过组织考核、聘任的方式进行；对条件成熟的项目，可依照《中铁三局集团领导人员公开招聘暂行办法》实施竞争上岗。
项目经理部办公室管理办法
项目经理部办公室管理办法一、公文管理办法1.办公室是行政公文处理的管理部门，主管本单位公文处理工作。
2.办公室应明确专兼职人员负责公文处理工作。
包括签收、登记、审核、拟办、承办、催办、立卷、归档、销毁等程序，办公室主任应及时提出拟办意见送分管领导批示或交有关部门办理。
需要传阅的公文，不得在部门、个人之间横传。
专、兼职人员要负责传递、催办，不得丢失，拖延。
传阅完成后及时归卷，并且在卷内目录中填写编号、文件名称清单。
3.借阅文件应办理借阅手续，防止文件丢失。
4.立卷分类可设立上级带文号文件，上级不带文号文件资料，自发带文号文件，自发不带文号资料，甲方带文号文件，甲方不带文号文件，监理带文号文件，监理不带文号资料等文件盒。
便于查找和管理。
5.项目部各部门发文应由办公室统一编号，发文底稿应存放办公室。
二、受控文件管理办法1.办公室是“文件和资料控制程序”的主控部门，负责贯标管理体系相关文件的综合管理。
2.贯标管理体系文件。
包括质量手册、程序文件；质量管理体系辅助性文件，包括施工组织，项目质量计划，作业指导书；技术性文件，包括国家和行业标准、规范、规则，外来标准图纸图样等；涉及质量管理、职业健康安全、环境保护的其他管理性文件、部门颁发的有关质量管理、职业健康安全、环境保护专用文件；国家公布的涉及质量管理、职业健康安全、环境保护内容方面的法律、法规。
3.办公室有专兼职人员管理，相关部门也应有专兼职人员管理受控文件，建立受控文件台帐，分门别类标识清楚的建立受控文件档案盒，盒内有文件清单，发往其他部门应有发文清单。
4.相关部门应将贯标管理体系辅助性文件、技术性文件、涉及质量管理、职业健康安全、环境保护的其他管理性文件名称列出清单，交办公室留存一份。
5.项目部解体时，受控文件、资料应按目录清单上缴主管部门。
办理交接手续。
三、公章、介绍信的管理办法1.项目经理部印章由公司办公室制发，各业务部门需刻制印章必须报上一级业务部门批准，经公安部门核准后刻制，并将印模报上级业务主管部门备案。
项目经理部安全管理规章制度
项目经理部安全管理规章制度第一章总则第一条为了加强项目经理部的安全管理工作，确保项目经理部的安全生产和人员健康，根据国家法律法规和有关规定，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目经理部全体成员，在项目经理部内部必须严格遵守执行。
第三条项目经理部的安全管理原则是“预防为主，综合治理”的基本方针。
经理部成员应始终牢记安全第一，不断提高安全意识和风险防范能力。
第四条项目经理部应建立健全安全责任体系，划定安全管理职责，落实各级领导的安全生产责任。
第五条项目经理部应建立健全安全生产规章制度，制定必要的安全操作规程和应急预案，确保项目经理部各项工作安全有序进行。
第六条项目经理部应加强对安全生产相关法律法规的学习和宣传，提高项目经理部成员的安全法律意识。
第二章安全管理责任第七条项目经理部领导班子应树立安全生产第一责任人意识，下达明确的安全生产目标和要求，督促各级成员履行安全生产责任。
第八条项目经理部领导班子成员应带头遵守安全生产规章制度，传导正确的安全生产观念和行为准则。
第九条项目经理部安全生产管理人员应严格执行安全生产工作的要求，落实安全生产管理职责，做好日常安全检查和隐患排查工作。
第十条项目经理部每位成员都应当履行安全生产职责，不得违反安全生产规定，保障自身和他人的人身安全。
第三章安全生产管理措施第十一条项目经理部应配备相应的安全设施和设备，保障项目经理部成员的安全。
第十二条项目经理部应定期进行安全生产培训，提高项目经理部成员的安全意识和应急处理能力。
第十三条项目经理部应制定安全操作规程，规范各类作业行为，防止安全事故的发生。
第十四条项目经理部应定期进行安全检查和隐患排查，及时消除安全隐患。
第十五条项目经理部应建立健全事故报告制度，及时报告事故情况，做好事故处理和调查工作。
第四章安全生产应急管理第十六条项目经理部应制定详细的突发事件应急预案，明确各级成员的应急责任和措施。
第十七条项目经理部应购置必要的应急救援设备和器材，确保突发事件的应急处理。
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项目经理部管理办法
为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。
项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。
项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。
一、项目经理部的组建
1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。
组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。
2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。
项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。
3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。
除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。
4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。
二、项目经理部的机构设置和岗位定员
(一)管理机构
1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。
2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。
(二)岗位设置
1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。
2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。
3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。
4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。
5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。
6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。
7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
会管理办法执行。
三、项目经理部人员的聘任
1．项目经理由公司总经理聘任。
2．项目副经理、三主任师由业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。
3．部门负责人(业务主管)由业务系统推荐，项目经理聘任。
4．业务人员由业务系统推荐，项目经理聘用。
5．必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。
四、项目经理部人员配置
1．项目经理部在定员编制范围内，根据实际需要自主动态配置人员。
2．富余人员退回业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。
公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。
五、项目经理部与公司机关及公司内部其它单独核算单位的关系
1．与公司为隶属关系，项目经理部为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受机关业务部门的指导、监督。
2．与内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。
3．与内部其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。
六、项目经理部外部关系的协调和处理
1．与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业
主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。
2．与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。
3．与当地街道办事处：主动建立关系，服从和尊重街道办事处的意见。
4．与当地派出所：项目经理部进场后应及时将人员情况、工程性质向派出所汇报，并经常主动联系。
5．与环保、消防部门：在施工组织设计中有环保措施、消防平面布置图，并分别报本地区环保、消防部门批准，平时主动配合并接受各项检查与测定。
七、项目经理部的解体
(一)项目经理部解体的必要条件
1．所承建的工程项目全部竣工并通过四方核验、质量监督管理部门备案。
2．工程结算完成或具备结算条件并全部报结工作，各项手续完备。
3．债权债务清晰。
(二)项目经理部解体的实施
1．项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除《上岗合同书》人员名单。
项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。
2．项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。
善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算及工程尾款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。
3．公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对解体的项目经理部，对口审查各种资料并做出评估。
(三)项目经理部解体后的善后工作
1．工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。
项目经理部剩余材料由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。
机具设备由公司设备管理部按相关规定执行，对外出售时，须经公司主管领导批准。
2．项目经理部计算机的处理按《信息化建设管理规定》执行。
其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。
3．善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。
如有特殊情况，按公司规定实施。
八、项目经理部解体审计
项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计，解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告，报公司总经理审批。
九、经济责任追究
根据审计结论，项目经理部出现亏损，首先用该项目的效益工薪总额弥补，弥补不足时，用项目经理部全部管理和业务人员的责任风
险抵押金弥补直至抵押金全部扣除。
并根据亏损原因和责任，追究有关人员的责任。