绩效考核与评价

比 较 对 象
张三
李四 王五 赵六
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比 较 对 象
张三
李四 王五 赵六
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孙七
评估分数
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孙七
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二、绩效考核技术--相对评估法
优点： 评估结果更为可靠 缺点： 收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要 评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 这种方法一般适用于10人左右的绩效评估
第六章
绩效考核与评价
1
导引：
刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司 的绩效评估成绩如下：销售部——优；财务部、 人力资源部——良；生产部——中；其他部门— —及格。评为优的部门工资加20%；评为良的部门 工资增加10%；评为中的部门不加工资；评为及格 的部门降10%的工资。”员工们听了这个决定，议 论纷纷。
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
采用不同评估主体评估员工行为活动的频率 绩效评估主体 上级 同事 下属 与任务有 关的 与人际关 系有关的 行为 结果 偶尔 经常 很少 经常 经常 偶尔
被评估者本 人
总是 经常
顾客 经常 经常
行为
结果
偶尔 经常 经常
偶尔 经常 经常
总是
总是
经常
经常
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不同评估主体参与评估的优缺点
评估主体 上级 优点 对评估内容比较熟悉； 容易获得评估客体的工作业绩； 利于发现员工的优缺点，使员工培训、能 力开发、职业生涯设计等更加符合实际。 接触频繁，配股更加客观全面； 利于提高工作热情和协作精神； 易发现深层次问题，提出改进方向 对自身有更清楚的认识，评估更为客观； 利于增强参与意识、提高工作热情； 利于对问题等达成共识，降低抵触情绪。 利于管理的民主化； 是员工有认同感，从而调动工作积极性； 利于发现上级工作的不足，使其改进工作 方式； 形成对上级工作的有效监督 所受干扰少，评估更真实客观； 利于强化服务意识、提高服务能力； 利于发现自身优劣势与潜在需求。 缺点 无法了解自身控制之外的员工表现，易造成以偏概全； 受个人偏好与心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定向思 维 工作量大，耗时多； 易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。 易于高估自己； 易夸大成绩、隐瞒失误； 善于为自己寻找借口，积极开脱。 受自身素质的限制，易拘泥于细节； 担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺 点； 可能导致上级为取得下级好评而放松对其的管理
工作业绩考核
６０％ ４０％ ３０％
奖 金 提 薪
晋 升
工作态度考核
４０％ ３００％ 5０％
一、绩效考核内容与考核主体的选择
（三）绩效考核评估主体的选择
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案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原 来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他 的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他 去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发 商品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。 可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但 没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明 有点摸不看头脑了。 后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“……您 所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实 他在工作过程中是非常懒散的……”张明恍然大悟。
奖 金 提 薪
根据企业的具体情况，比例可以适当调整。在一些劳动纪律特别 差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考 的比重提高到 ６０％以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态 度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖 金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。
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与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常 工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和 工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作 为“晋升” 的依据，如下图所示。
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
1.绩效考核主体的选择原则
熟悉被评估者的工作表现 了解被评估者的工作内容和工作性质 有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正而 客观地提供评估结果 有助于进行绩效评估
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
2.考核主体的类型
主管人员评估
直接主管通常处于最佳的位臵来观察员工的工作业 绩。 绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段； 下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个 重要环节。
同事
自我
下级
相关客户
操作难度大； 耗时久、成本高； 评估资料不易取得。
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二、绩效考核技术
绩效考核方法
按评估的相对性或绝对性分，可以分为相对评估法 和绝对评估法。 按评估标准的类型分，可以分为特征导向评估方法、 行为导向评估方法和结果导向评估方法。
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二、绩效考核技术--相对评估法
（一）相对评估法
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二、绩效考核技术--相对评估法
4.相对评估法的优缺点
优点： 成本低、实用，评定 所花费的时间和精力 非常少。 有效地消除了某些评 定误差 缺点： （1）评分的准确性和 公平性就可能受到很 多质疑。 （2）不能充分地指导 或监控员工行为。 （3）不能公平地对来 自不同部门的员工的 绩效进行比较
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二、绩效考核技术--相对评估法
通用的活力曲线
“ Top20”
“ The Vital 70”
“ Bottom 10”
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二、绩效考核技术--相对评估法
考核级别的划分
三级：A-B-C 优秀—正常—需改进
四级：A-B-C-D 杰出—良好—正常—需改进
五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差
2
绩效管理
LHR
本章内容：
绩效考核内容与考核主体的选择 绩效考核技术 绩效考核中可能出现的问题 提高绩效考核有效性的建议
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
（一）绩效考核的重要性
确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高 绩效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法。
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二、绩效考核技术--相对评估法
活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期 权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）
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案例 太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万 名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为 很多小组，每个小组30人左右，每个小组 大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级 中，企业提供给这些人90天的绩效改进时 间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会 被解雇（无解雇费）。
相对评估法是指在对员工进行相互比较 的基础上对员工进行排序，提供一个员工工 作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法 包括简单排序法、交错排序法、配对比较法 和强制分布法，其中最常用的是强制分布法。
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二、绩效考核技术--相对评估法 1.排序法 简单排序法
在使用简单排序法进行绩效考核时，考核 者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩 的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好 的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 这种方法的主要问题是，当个人的业绩水 平相近时难以进行准确排序。
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
下级评估
自下而上的反馈
对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、 资源配臵、协调下属矛盾、公正处理员工之间的 关系都是十分有效的。 效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德 水平的限制。
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一、绩效考核内容与考核主体的选择
顾客评估
案例：

美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个 房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机 抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过 的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也 采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后 ，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些 调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时 的表现进行评价。
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二、绩效考核技术--相对评估法
交替排序法
交替排序法实施步骤： （1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟 悉因而无法对其进行评估的员工名字划去； （2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位 员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工 表现是最差的，将他排在最后一个位置上； （3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排 在第二个位置与倒数第二个为位置上。 以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中 为止。
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二、绩效考核技术--相对评估法 3.强制分布法（强迫分布法）
等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足
比例
10%
20%
45%
20%
5%
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二、绩效考核技术--相对评估法
优点： 有利于管理控制 具有强制激励和鞭策 功能 缺点： 如果一个部门员工的 确都十分优秀，还要 强制进行正态分布划 分等级，可能会带来 弊端。