项目管理过程之计划和预算
项目进度管理五个过程
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理中的一个重要过程，它涉及到项目计划、执行和监控的各个方面。
在项目管理中，项目进度管理可以帮助团队了解项目的进度情况，确保项目按时完成，并及时调整计划和预算以避免任何延迟。
项目进度管理的五个过程分别是：1. 规划进度管理在项目进度管理的第一个过程中，项目经理和团队成员需要制定计划以确保项目完成时符合预期的时间，成本和质量目标。
这个过程通常涉及以下几个方面：- 确定项目的里程碑和阶段性目标- 制定项目进度计划- 根据项目的范围和资源需要来评估项目的时间表- 制定项目进度管理策略，包括制定排程标准、排定计划确定项目进度基准等。
2. 定义活动在项目进度管理的第二个过程中，项目经理和成员需要针对计划中所规定的进度标准，考虑完成项目的每个任务需要多长时间，然后将任务分配到具体的团队成员中。
这个过程涉及到以下几个方面：- 按照工作分解结构中的任务，确定项目的各个可完成的单个任务。
- 标识并评估任务之间的依赖关系- 根据资源的可用性评估项目的总体时程表- 制定活动清单3. 确定资源需求在项目进度管理的第三个过程中，团队需要确认项目所需的资源，包括人员、工具、材料等。
这个过程涉及到以下几个方面：- 确定项目需要的各种资源- 评估项目利用资源的效率和有效性- 根据活动清单计划每个资源的使用情况- 根据计划和需求评估可用资源的数量4. 编制进度计划在项目进度管理的第四个过程中，项目经理和成员需要基于开展项目所需的具体任务、可用资源、活动地点等变量，确定项目完成所需的时间和进度，以及规定各个活动的优先级和执行顺序。
这个过程涉及到以下几个方面：- 通过加入任务和任务依赖关系，开发实施项目的详细进度表- 确定项目中各个任务的截止日期和可行性- 制定各个任务的优先级、执行顺序和可交付成果，以及项目主进度的监控方式- 制定公共的排程基准5. 控制进度在项目进度管理的第五个过程中，需要监控项目进度计划，以确保项目按照预期的时间表得到执行，并在适当的时候对计划进行调整和更新。
如何有效管理项目预算
如何有效管理项目预算项目预算管理是每个项目经理都需要掌握的重要技能之一。
良好的预算管理可以确保项目在预定的时间和成本范围内顺利完成，同时还有利于资源的合理分配和风险的控制。
本文将介绍如何有效管理项目预算，确保项目的成功实施。
一、项目预算规划项目预算规划是项目预算管理的第一步。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起制定项目的预算。
以下是一些建议：1.明确项目范围：在确定项目预算之前，必须明确项目的范围和目标。
只有了解项目的具体需求和目标，才能更好地制定预算。
2.评估资源需求：评估项目所需的所有资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
根据实际需要和可用资源来制定预算。
3.制定详细的成本估算：根据项目的范围和资源需求，制定详细的成本估算。
包括人力成本、物料成本、设备成本、外包成本等。
二、预算控制与监督项目预算控制与监督是确保项目在执行过程中按照预算计划实施的关键环节。
以下是一些建议：1.建立预算控制机制：在项目执行前，建立有效的预算控制机制，明确责任和权限，制定预算管理流程和制度。
2.持续跟踪成本：定期跟踪和监控项目的实际成本，并与预算进行比较。
分析差异并采取相应的措施，确保项目保持在预算范围内。
3.及时调整预算：项目执行过程中，可能会出现一些不可预见的情况，导致成本超出预算。
在这种情况下，项目经理需要及时调整预算，并与相关利益相关方进行沟通和协商。
三、风险管理项目预算管理也需要考虑项目风险。
以下是一些建议：1.识别和评估风险：在项目预算规划阶段，识别和评估可能对项目预算产生影响的风险。
这些风险可能包括成本估算的不准确性、市场变化、供应链问题等。
2.制定风险应对措施：对于已识别的风险，制定相应的风险应对措施。
这些措施可能包括增加预留资金、寻找替代供应商、采取其他措施来降低风险。
3.持续监控和控制风险：在项目执行过程中，持续监控和控制项目的风险。
根据风险的变化情况，及时调整预算和风险应对措施。
项目预算管理
项目预算管理项目预算管理是项目管理过程中的一个重要环节，它涉及到对项目的资金需求进行合理规划、分配和控制，确保项目能够在可控的成本内完成，并达到预期的质量和进度目标。
本文将从项目预算编制、项目预算分析和项目预算控制三个方面探讨项目预算的管理。
一、项目预算编制项目预算编制是在项目启动阶段进行的重要工作，它需要对项目的全面需求进行评估和分析，确立项目的预算数额。
在项目预算编制过程中，应该遵循以下几个原则：1.明确项目目标和范围：在编制项目预算之前，应该明确项目的目标和范围，明确项目的工作内容、工作量和工作周期，以便针对性地确定预算额度。
2.充分了解项目需求：通过对项目相关方的需求调研和分析，了解项目所需资源的种类、数量和质量要求，确保预算编制的准确性和合理性。
3.合理制定成本估算方法：根据项目的不同特点和需求特点，采用合理的成本估算方法，如专家评估法、比例法、历史数据法等，确保预算编制的可靠性。
4.确定预算控制要点：在预算编制的过程中，应该确定预算控制的要点，即在项目实施过程中对预算进行监控和调整的关键因素，确保预算的有效控制。
二、项目预算分析项目预算分析是在项目执行阶段对项目预算进行分析和评估，以确定项目的资金使用效益和合理性。
在项目预算分析中，应该重点关注以下几个方面：1.预算与实际情况对比：通过与实际支出情况的对比，分析预算执行的差异，了解项目预算编制的准确性和合理性，及时调整预算控制策略。
2.成本效益分析：通过对项目成本和项目效益的综合评估，判断项目的投资回报率和成本效益，为项目决策和调整提供依据。
3.关注关键成本因素：重点关注对项目成本影响最大的因素，如人力资源、材料采购、外包服务等，制定相应的成本控制措施。
三、项目预算控制项目预算控制是在项目执行过程中对项目预算的监控和调整，通过合理控制项目的成本支出，确保项目能够按时、按质完成。
项目预算控制应该包括以下几个方面：1.建立预算监控机制：建立项目预算监控的机制和流程，明确责任人和监控频率，及时发现和纠正预算偏差。
项目资源和预算规划
项目资源和预算规划项目资源和预算规划是项目管理中至关重要的一环。
在项目的整个生命周期中，合理的资源分配和预算规划可以确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将探讨项目资源的规划和调配以及预算的制定与管理。
一、项目资源规划与调配项目资源的规划和调配是为了满足项目需求而合理配置和利用资源。
在项目启动阶段，项目经理需要进行资源调查和评估，明确项目所需要的各种资源类型以及其数量。
常见的项目资源包括人力资源、物质资源、财务资源和技术资源等。
1. 人力资源人力资源是项目中最重要的资源之一。
项目经理首先需要确定所需的人员数量和各个职能岗位的要求。
根据项目的规模和需求，合理安排团队成员的工作职责和工作时间，并组建高效的项目团队。
同时，项目经理还需确保团队成员的专业能力和技术水平与项目要求相匹配，通过培训和技能提升来提高团队的整体素质。
2. 物质资源物质资源包括项目所需的设备、原材料和工具等。
项目经理需要根据项目的需要，及时采购和管理这些资源。
合理的物资采购策略可以确保项目进展不受物资供应的影响，并将物资成本控制在合理的范围内。
另外，项目经理还需制定物资的使用和维护计划，保证物资的有效利用和延长使用寿命。
3. 财务资源财务资源是项目实施过程中的重要保障。
项目经理需要制定预算和成本管理计划，合理安排项目的经费支出，并确保有效使用预算。
在项目执行过程中，项目经理应加强对项目成本的监控和控制，及时调整预算和资源分配，以实现项目的财务目标。
4. 技术资源技术资源包括项目所需的技术设备、软件系统和专业技术支持等。
项目经理需要评估和确定所需的技术资源类型和数量，并与相关供应商或合作伙伴进行合作和协调。
同时，项目经理还需确保技术设备的正常运行和维护，为项目顺利进行提供必要的技术支持。
二、项目预算的制定与管理项目预算的制定和管理是项目整体成本控制的基础。
在项目启动之前，项目经理需要制定项目的预算计划，明确项目的总体费用，并按照项目生命周期的不同阶段进行适时调整。
项目管理的基本步骤和方法
项目管理的基本步骤和方法项目管理是指通过系统的组织、计划、执行和控制等一系列活动，以达到项目目标的管理过程。
有效的项目管理可以提高工作效率、降低风险，确保项目按时完成并达到预期成果。
步骤一：项目规划项目规划是项目管理的第一步，它包括以下关键活动：1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确要达到的结果，以便后续的工作可以有针对性地展开。
2.制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配、风险评估等，以确保项目的顺利进行。
3.确定项目团队：确定项目所需的团队成员和他们的角色，确保团队的协作和配合。
4.确定项目预算：制定项目的预算，并监控预算的执行情况。
步骤二：项目执行项目执行是将项目计划付诸实践的阶段，包括以下关键活动：1.分配任务和资源：根据项目计划，将任务分配给相应的团队成员，并确保他们获得所需的资源。
2.监督项目进展：及时跟踪项目的进展，确保项目按照计划进行，并解决可能出现的问题和障碍。
3.协调团队合作：促进团队成员之间的沟通和协作，确保项目团队的有效合作。
4.管理风险：及时发现和评估项目风险，并采取相应的措施进行风险管理。
步骤三：项目控制项目控制是确保项目按照计划进行的阶段，包括以下关键活动：1.进行项目变更管理：处理项目变更请求，评估变更对项目目标和成本的影响，并作出决策。
2.监控项目进度和成本：对项目进度和成本进行定期监控和分析，并采取纠正措施，以确保项目按时完成并不超出预算。
3.评估项目质量：定期评估项目的质量，确保项目交付的结果符合预期。
4.沟通和报告：定期向项目相关方沟通项目的进展和状况，并报告项目的关键信息。
步骤四：项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，包括以下关键活动：1.项目验收：与项目相关方进行最终的项目验收，确保项目交付的结果符合预期要求。
2.归档和知识管理：整理项目文档和资料，进行归档和知识管理，以便将来的类似项目可以借鉴经验。
3.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，分析项目的成功因素和问题，并提出改进意见。
工程项目全过程管理流程
工程项目全过程管理流程一、项目准备阶段项目准备阶段是项目管理的起点，通过对项目目标、范围、资源等进行充分的调研与分析，制定项目计划和预算。
1.项目调研与可行性研究：对项目的技术、经济、市场等方面进行调研与分析，确定项目是否可行和项目的基本方案。
2.项目目标和范围确定：明确项目的目标和范围，确立项目的具体需求，并编制项目提案和可行性研究报告。
3.项目计划和预算制定：制定项目的时间计划、资源计划、成本预算等，将项目目标分解为可控制的工作包，并指定责任人进行实施。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目的核心阶段，通过有效的组织、协调和管理，实施项目计划并控制项目进度、质量、成本等。
1.项目团队组建和管理：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责，建立有效的沟通和协调机制，确保团队的工作顺利进行。
2.项目进度控制：制定详细的进度计划，按照计划进行工作，及时跟踪项目进展情况，对延期和提前的情况进行调整和管控。
3.项目质量管理：建立质量管理体系，制定质量控制计划，并通过质量检查、评审等手段，确保工程质量符合标准和要求。
4.项目成本控制：根据预算和成本计划，建立成本控制体系，定期进行成本核算和预测，及时采取措施控制成本偏差。
5.风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取措施降低风险的发生概率和影响程度，及时应对和处理项目风险。
6.变更管理：管理项目范围和要求的变更，确保变更的合理性和可行性，并进行评估和审批。
7.沟通与协调：建立有效的沟通机制，保持与项目相关方的沟通，协调项目各方的利益和关系。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目工程的验收和交付，以及总结反思的阶段。
1.工程验收和交付：根据工程质量和进度计划，进行整体验收和交付，确保工程达到规定的技术和质量要求。
2.项目总结和反思：对项目的组织、管理和实施过程进行总结和反思，挖掘经验教训，为以后类似项目提供参考。
3.档案管理和资料归档：对项目的相关档案和资料进行整理、归档和保存，以备后续参考和使用。
项目管理费用的计划编制与预算控制
项目管理费用的计划编制与预算控制在项目管理中，项目管理费用的计划编制与预算控制是一个至关重要的环节。
一个好的费用计划和预算控制可以帮助项目团队合理安排资源，保证项目的顺利进行。
本文将介绍项目管理费用计划编制与预算控制的重要性和方法。
一、项目管理费用计划编制的重要性项目管理费用计划编制的重要性不言而喻。
一个合理的费用计划可以确保项目的可行性，并在项目启动之初阶段就进行预算控制。
通过制定明确的费用计划，可以提前识别和评估项目可能出现的风险和挑战，进而为项目团队制定适当的措施和预算控制手段。
二、项目管理费用计划编制方法针对项目管理费用计划的编制，可以采取以下方法：1. 识别项目的费用项在项目启动之初，项目团队需要对项目的费用进行全面的识别和分类。
包括直接费用（如项目团队成员的工资、项目设备的采购费用等）和间接费用（如项目办公用品、项目培训费用等）。
对不同的费用项进行明确的分类，有助于后续的费用计划编制和预算控制。
2. 确定费用计划的时间范围在进行费用计划编制时，项目团队需要明确费用计划的时间范围，一般可以按照项目的不同阶段进行划分。
例如，可以将费用计划划分为项目启动阶段、需求分析阶段、设计开发阶段等，以便更好地掌控项目的费用支出。
3. 确定费用计划的具体金额在费用计划编制的过程中，项目团队需要根据项目的实际情况和需求，制定具体的费用金额。
可以根据历史数据、市场调研等进行估算，同时也需要结合项目团队的实际经验和专业知识进行判断。
4. 制定费用预算控制方案在制定费用计划的同时，项目团队还需要制定相应的费用预算控制方案。
这包括制定预算控制的指标、监控频率、预算调整机制等。
通过制定详细的控制方案，可以及时发现费用偏差，并及时采取相应的调整措施，确保项目的费用控制在预算范围内。
三、项目管理费用预算控制的方法针对项目管理费用的预算控制，可以采取以下方法：1. 进行费用监控与分析在项目实施过程中，项目团队需要进行费用的持续监控与分析。
项目预算管理流程
项目预算管理流程项目预算管理是项目管理过程中至关重要的一部分，它涉及到项目的资金分配、成本控制和预算执行等方面。
一个良好的预算管理流程可以帮助项目团队有效地控制成本，保证项目按时按质完成。
下面将介绍一个完整的项目预算管理流程，以帮助项目经理和团队成员更好地进行预算管理。
1. 制定预算计划。
项目预算管理的第一步是制定预算计划。
在项目启动阶段，项目经理和财务部门需要共同制定项目的预算计划，确定项目的总预算和各项具体预算。
预算计划需要考虑项目的整体需求，包括人力资源、物资采购、设备租赁、外包服务等方面的费用，并根据项目的时间表和里程碑制定相应的预算安排。
2. 预算编制。
在预算计划确定之后，项目团队需要开始进行预算的编制工作。
这包括对项目各项费用的详细核算和预估，确保每一项费用都被充分考虑并纳入预算之中。
在编制预算过程中，项目团队需要与相关部门和供应商进行充分沟通，了解实际费用情况，并根据实际情况进行合理的预算安排。
3. 预算审批。
完成预算编制之后，项目经理需要将预算计划提交给相关部门和领导进行审批。
审批过程需要确保项目的预算计划得到充分的支持和认可，以确保项目在后续的执行过程中能够得到必要的资金支持。
在审批过程中，项目经理需要对预算计划进行充分的解释和说明，确保各方对预算计划的合理性和可行性有清晰的认识。
4. 预算执行。
一旦预算计划得到批准，项目团队就需要开始执行预算。
预算执行是项目预算管理的核心环节，它涉及到对项目费用的实际支出和控制。
在预算执行过程中，项目团队需要严格按照预算计划进行支出，确保各项费用不超出预算范围。
同时，项目经理需要对预算执行过程进行监控和调整，及时发现和解决费用超支的问题，确保项目的预算得到有效执行。
5. 预算监控。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目的预算执行情况进行持续监控。
这包括对项目费用的实际支出情况进行定期核对和分析，及时发现预算执行中的问题和风险，并采取相应的措施进行调整。
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项目管理过程之计划和预算作者：未知日期：2006-3-13 19:47:361.2 项目计划和预算（一）因为项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。
强调计划的重要性并非说明项目管理的主要任务就是编制计划，而是指计划是一项贯穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配。
项目计划包括主计划和辅助计划。
主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估算、活动排序（网络分析）、进度计划、资源计划、成本估算和成本预算等步骤。
辅计划的编制则可以陆续或单独进行，与具体项目的特点也有比较密切的联系。
辅助计划包括质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。
本期讨论主计划的范围和活动定义部分，后面将陆续介绍活动估算和网络分析以及进度/资源计划、项目预算等内容。
讨论的重点不是具体的过程，而是一些实用的工具和方法，通过介绍工具的使用方法贯穿制定计划的过程。
1.2.1范围和活动定义项目计划的第一步是项目范围定义，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。
范围定义一般使用WBS（Work Breakdown Structure）。
WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解成易于管理的若干元素（这些元素组成一个树型图），因此结构化地组织和定义了项目的工作范围。
WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目（树型图的叶节点）叫工作包。
为了方便分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个唯一的标识符，并分层表示。
WBS是项目管理的起点，但WBS没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至需要分解到什么层次也没有统一的规定。
这里根据笔者的经验提供IT领域WBS分解的几个参考原则：★ 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物作为第二层；如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层；★ 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独作为一个细目；★ 对一些各个阶段中都存在的共性的工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目；★ 分解时应考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担；★ 分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量。
确定了工作范围后，就要考虑按什么步骤做才能获得这些成果，这称为活动定义，其结果是《活动清单》。
《活动清单》与WBS不同，《活动清单》的元素是“动作”，一般是一个动宾词或主谓词，如“制定定单”、“安装设备”；而WBS的元素是“交付物（有形产品）”，一般是一个名词，如“硬件设备”。
但WBS是《活动清单》的基础，一般《活动清单》依据WBS顺序进行。
但在IT领域中，“活动”和“交付物”关系比较直接，所以《活动清单》与WBS同步进行反而比较方便。
这里向大家介绍一个实用的《活动清单》模板。
（见表1）★ 第一栏是活动列表，根据各阶段和主要交付物分层次列出项目需要进行的所有活动；★ 第二栏是责任矩阵，顶端列出完成工作所需要的各类角色；角色和活动的交叉部分定义了每项活动由哪个角色负责，还可以记录某角色在该活动中投入的工作量；★ 第三栏是估算栏，记录完成每个活动需要的总工作量以及总工期；★ 第四栏是前置活动，记录活动之间的关系，即填写哪些完成之后该活动才可以启动；★ 第五栏是费用预算，记录除人力成本和采购成本外的投入的专项费用；★ 第六栏是交付记录，列出每项任务完成后应该提交的过程记录或证明文件。
如果使用表1的《活动清单》模板，则前面讨论的范围和活动定义工作可以看成是填表的1区和6区过程，从而确定了所有的“事”和完成后的“证明”。
接下来要考虑则是由谁来做这些事，这可以通过填写2区的责任矩阵完成。
责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。
不同的责任可以用不同的符号表示。
例如P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R （Review）表示审核者。
用责任矩阵可以非常方便地进行检查责任检查：横向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。
在完成后续讨论的估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。
确定了所有的角色之后，依据与“活动清单”的责任关系可以非常自然地建立项目组的组织结构，这种明确的有层次的责任关系也便于自顶向下分层管理。
注意这里定义的“角色”并非实际的人员，具体由“谁”负责需要根据担负的责任在项目的过程中落实。
综上所述，计划分主计划和辅助计划。
主计划的第一步是定义项目的工作范围和活动。
范围定义的结果可以用WBS描述，活动定义的结果可以《活动清单》描述，《活动清单》可以和WBS同步获得。
《活动清单》中的责任矩阵可以描述项目需要的各类角色和责任关系，所有角色确定后可以方便地确定组织结构。
下期我们将讨论活动估算和网络分析的方法。
1.2 项目计划和预算（二）1.2.2活动估算活动估算是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期。
估算中要考虑的主要因素包括：1) 工作量—Effort，指完成一个活动需要投入的人工，一般以人时、人天、人月为单位。
确定工作量时一是考虑系统的规模—Size（如代码行数、功能点数和对象点数）；二是考虑生产效率。
这三者的关系是：工作量=规模/效率。
2) 资源—Resource，指完成一项活动能够投入的人力资源。
投入资源的数量要与规模合理匹配。
3) 活动工期—Duration。
理论上，工作量一定的情况下投入的资源越多活动工期越短，一定区间内可以近似线性，如100个人天的工作量，如果投如10个人，则需要1 0个工作日完成。
估算最直接的方法是由熟悉该活动的专家或负责人进行，由责任人估算时最好要有一定挑战性，也可适当竞争，以避免“宽打宽算”。
类似定货、安装等活动的工作量和工期相对比较容易估算，可以凭经验和历史数据获得。
而软件开发等活动的估算则比较困难，需要一些特定的方法。
目前常用的估算方法有专家评定，类比估算和参数模型，这部分内容比较专业，可以参考相关资料。
在活动估算时要注意以下几个问题：1) 工期包括工作时间和等待时间，对于需要等待的活动（如“厂商定货”），工期与投入的资源无关；2) 投入资源与工期不是线性关系，因为投入资源增加后，管理、沟通工作量将以几何级增长，工作量也放大；3) 投入的资源增大到一定程度后受物理条件限制，工期不再减少，因此项目存在最小工期；4) IT研发项目不确定因素较多的原因实际上是工期难以准确估计；估算时还可能会碰到一个问题：同样的活动由不同的人执行，工期可能会不同，那么应该以谁为准呢？应该以平均水平为准。
这个平均水平称为标准当量。
不同的人有不同的当量系数，落实人选的时候再考虑具体个体的当量系数，并重新评估活动工期。
估算的结果可以填在以前介绍的《活动清单》中的2、3区。
1.2.3活动排序（网络分析）活动排序的主要任务是分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。
因活动排序一般用网络图描述，因此也称网络分析。
活动排序可以用计算机工具，但对小型项目或大型项目的早期阶段，用手工推算反而比较有效。
依据网络图可以进行很多分析和计算，如确定项目的总工期，分析每个活动的最早、最迟开始时间，分析项目的关键路径和关键任务。
可以说，网络图是最实用的项目管理工具之一。
这里介绍的一种网络图用节点表示活动，用箭头表示工作顺序。
一个节点内的元素见图1。
其中，标识号和活动名称与活动清单中内容一致；活动工期是活动估算的结果，而其他的最早开始、最早结束、最迟开始、最迟结束和浮动时间等元素是用网络图进行推算的结果。
1) 最早开始时间和最早结束时间由网络图正向推导获得。
最早开始时间指一个活动最早可以在什么时候开始，最早结束时间=最早开始时间+活动工期。
2) 最迟开始时间和最迟结束时间通过反向推算获得。
最迟结束时间指在不影响项目工期的情况下，活动最迟可以在什么时候完成。
最迟开始时间=最迟结束时间—工期。
3) 总浮动时间是指在不影响项目工期的情况下，活动最早开始与最迟开始时间的差值，是一个机动时间。
典型的网络图如图2所示：活动A是第一个启动的活动，完成后可以同步进行B01和B03，即制定定单和准备机房。
B01完成后可以进行B02厂商定货，B02和B03都完成后才可以进行B04安装设备。
推算过程简单介绍如下：1) 每个节点的最早开始时间取所有前置节点中最大的那个最早结束时间，而该节点的最早结束时间=最早开始时间+工期。
例如B04的最早开始时间取B02和B03最早结束时间中最大的值，为16，也就是说正向推算节点合并时取大值。
而最早结束时间为1 6+1=17。
2) 每个节点的最迟结束时间取所有后继节点中最大的那个最迟开始时间。
而该节点的最迟开始时间=最迟结束时间—工期。
例如，节点A的最迟结束时间取B01和B03最迟开始时间中最小的值，为5，也就是说反向推算节点合并时取小值。
而最迟开始时间为5-5=0，也就是现在开始。
3) 节点的总浮动时间=最迟开始时间—最早开始时间。
完成网络图上所有数值的计算后，可以得到一个最小的总浮动时间，而且该最小值会将若干节点连成一条路径，这就是关键路径，关键路径可能有多条。
关键路径决定了项目的总工期，因路径上的活动之间没有间隔，所以关键路径上任何活动延期都会引起项目的延期，这些活动是项目风险的重要来源。
除了关键路径外，还要特别小心次关键路径。
次关键路径是指那些总浮动时间非常小的路径，一旦延期1-2天就可能变成关键路径了。
在使用计算机工具绘制网络图时，可能只用不同颜色显示主关键路径，从而忽略次关键路径。
网络图上有两种节点要小心：一种是大量活动都依赖它的节点，这类活动一旦延期可能造成后续很多工作无法进行。
另一种是依赖于大量活动的节点，这类活动的开始要取决于很多工作按期完成，风险较大。
对网络图上那些有较大浮动时间的活动，可以初步确定是越早开始越好，还是越晚开始越好。
我们往往觉得工作越早完成越“踏实”，其实有的活动却越晚开始越好，比如培训—提前进行可能到时就忘了。
综上所述，完成了活动定义后，接下来估算活动的工期。
网络分析是活动排序的重要方法，可以确定工作顺序和项目工期，分析关键路径，关键节点，并初步考虑活动适合最早还是最迟开始作为进度计划的重要依据。
下期预知进度、资源和预算。
1.2 项目计划和预算（三）1.2 .4进度和资源计划进度计划的作用是将工作安排反映到日历上，它不仅规定整个项目以及各阶段的起止日期，还具体规定了所有活动的开始和结束日期。