企业并购中的文化整合研究
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企业并购中文化整合的初步探讨
业文 化 ， 造 良好 的文 化 氛围 。企业并 购将 两个具 有不பைடு நூலகம்同文 构
３ 造新 的企 业文化 。在继 承 、 ． 构 沟通 、 合 的基础 上 ， 融 根 据企 业发 展 的战 略和员 工对 文 化共 性 的认识 及 企业 环境 的 要求 等 ， 双方 文化结 合 点上 ， 在 寻求 和 创立 一种 双方 都 能认
如何 很好 的进 行文化 的整 合作 了初步 的探 讨 。
关 键词 企 业 文化 整 合
企业 文化 是企 业与 文化融 合的结 晶 ， 它通 常被 看作是 一
沟通 与 了解 ，尤其 是跨 行业 的并购 更要 加 强沟 通 和及 时进 行专 业 、 文化 等培训 。
个 企 业 的灵 魂 。每 个企 业 在其 发 展过 程 中创造 出独 特 的企
与 制度文 化 的外 在反 映 ，整合 人员 应 积极 引导 员工 尽快 熟 悉新 的生 产经 营方 式 和学 习娱 乐方 式 ，营 造和 谐 的人 际交
者 的差 异和 相容 性 ， 析 双方 文化 匹配 的可 能性 ， 而决 定 分 从
最终对 目标 企业 是 否实施 并购 。
往关 系 ， 之反 映新企 业 的精 神面 貌 和价 值理 念 ， 员 工尽 使 使
需要 宣传 ， 还要 有相应 的规 章制度 。并 购企 业应结 合人 力资 源 和组织 结构 的整 合 ，重新 制 定与 新企 业文 化 相配 套 的新 的规 章制度 ， 要求 员工 严格 遵 守新 的文 化 准则 ， 使企 业文 化
根植 在每个 员工 的思 想 和行为 中 。
三 、 业 文化整 合的 内容分析 企
经济研究
Ｊ ＮＧＪ ＹＡＮＪ Ｕ Ｉ Ｉ Ｉ
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３ 造新 的企 业文化 。在继 承 、 ． 构 沟通 、 合 的基础 上 ， 融 根 据企 业发 展 的战 略和员 工对 文 化共 性 的认识 及 企业 环境 的 要求 等 ， 双方 文化结 合 点上 ， 在 寻求 和 创立 一种 双方 都 能认
如何 很好 的进 行文化 的整 合作 了初步 的探 讨 。
关 键词 企 业 文化 整 合
企业 文化 是企 业与 文化融 合的结 晶 ， 它通 常被 看作是 一
沟通 与 了解 ，尤其 是跨 行业 的并购 更要 加 强沟 通 和及 时进 行专 业 、 文化 等培训 。
个 企 业 的灵 魂 。每 个企 业 在其 发 展过 程 中创造 出独 特 的企
与 制度文 化 的外 在反 映 ，整合 人员 应 积极 引导 员工 尽快 熟 悉新 的生 产经 营方 式 和学 习娱 乐方 式 ，营 造和 谐 的人 际交
者 的差 异和 相容 性 ， 析 双方 文化 匹配 的可 能性 ， 而决 定 分 从
最终对 目标 企业 是 否实施 并购 。
往关 系 ， 之反 映新企 业 的精 神面 貌 和价 值理 念 ， 员 工尽 使 使
需要 宣传 ， 还要 有相应 的规 章制度 。并 购企 业应结 合人 力资 源 和组织 结构 的整 合 ，重新 制 定与 新企 业文 化 相配 套 的新 的规 章制度 ， 要求 员工 严格 遵 守新 的文 化 准则 ， 使企 业文 化
根植 在每个 员工 的思 想 和行为 中 。
三 、 业 文化整 合的 内容分析 企
经济研究
Ｊ ＮＧＪ ＹＡＮＪ Ｕ Ｉ Ｉ Ｉ
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企业并购中的文化整合
感到巨大的压 力 ，这会导 致他 们道德的
沦 丧 ， 任的丧失 ， 责 迷惘 和绝 望 。 们中 他
情况分 配资 源 。 实验证明 ， 在经济 导向 的 企业文 化中分配利 益时倾 向于效率分 配
规则 ；在 关系导 向的企业文 化中倾向于 平均分 配规 则 ；在个 人发展导 向的企业 文 化中倾 向于 采用 特色 差别 分 配规 则 。 我 国平均 分配倾 向主要集中体现 在国有
常要 到谈 判的最后 ， 才会在所有的问题上做 出让 步和承诺 ， 而 从 达成 一揽 子协 议 。 多国际商务谈判延缓或终 止现象的发生 ， 许 往 往就 是由于谈 判者无法适应对手 的思维方式而造成 ， 因此 ， 思维 方式 的差 异设置 了民营企业 国际商务谈判 中的障碍 。 （ ） 二 跨越 民营企业 国际商务谈判 中思维 障碍 的途径 民营企业要跨越谈判思 维障碍 ，首先要承认不 同文化背景 下谈 判者的思维差异 ，避免 想当然地假设对方 的思维方 式和 自 己相同 ； 其次要 了解谈判对手思维差异 特点及在谈判 中的表现 ， 接受 、 理解并 尊重对方思 维方 式表 现 出的独特谈判 方法 ； 再次 ， 让对方 了解 己方 的思维方式特 点 ， 并得到 对方 的承认 ； 最后 ， 通
竞争优势的重要原 因。
不同经营 理念导 致的冲突还 表现在 经营方式上 ， 决策机制 。 如 许多 国有企业 长期 以来产权 不清 、 权责不 明 ， 习惯于集 体决策 ， 集体论功 过 ， 出了 问题 找不到责 任者 。 而一些 股份 制企 业 、 营企 业 、 私 外 资企业则产权 清晰 、权 责明确 、分层决 策、 个人负责 ， 适应 了市 场需 求瞬息万变
、
企业并购中的文 化冲突
企业并购中文化整合研究
企业并购中文化整合研究摘要:企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。
尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。
并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。
关键词:企业并购文化整合研究一、企业并购中存在的文化冲突体现1、价值观念冲突价值观具有极强的主观性,它决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时,企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞, 每一个体都出于本能,极力维护自己长时期形成的价值观,轻视别人的价值观,使之不能形成统一的行为准则。
2、管理思想上的冲突有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应;但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”的“自我参照原则”,并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工!这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制,这样他就不可能有效地管理企业。
3、行为方式上的冲突有些企业做事直率、行为计划性强。
管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理,会用法律条文作为行动根据。
遇到问题时会立即解决;而有些企业做事含蓄,管理人员的行为缺乏计划性,习惯于按上级行政管理机构的指令行事,遇到问题时往往拖到以后解决等方法。
4、管理方法及决策上的冲突首先在方法上有些企业的管理缺乏完善的制度和程序,管理过程中也不太重视数字的作用,主要依赖经验的判断;而有些企业管理体制强调数字化、程序化、制度化,并购后往往让另外的企业的职员感到新公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等,在这方面,人员就经常会产生一些误解和矛盾。
企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
淮化集团并购重组过程中的文化融合研究
源 ”的企 业使 命 、“ 诚信 协 同 创 新”的 建设 的关键 在于 让文化经 历从 理念 到行 核心价 值观 “ 同创造 ， 其 共享 未来”的企 动 、从 抽 象到 具体 、 口头 到书 面 的过 从
业宗 旨、“ 大 做 强 走 远 追求 卓越 基 做 业长青 ” 的发 展愿 景以及经 营、 工作 、 安 全 等理 念 ， 建 特 色鲜 明 、引领发 展 的 构 企 业价 值 观 体系 ， 并逐 步 形 成 理 念 、 行 为、 觉、 视 听觉四大识 别系统 。 ２ 建塑 制度 层文化 。 、 在建 塑制度 文 化过 程 中， 将 皖煤 文化融 入 企业 组 织 要 设计、 程重组 、 流 制度 重构 之中。
拔 众 志成城 特 别能战斗 ’ 的企业精神 、 “ 力为社 会 进 步提 供充 分 的 优 质 能 致
主要 还是 来自于各 自核心文化 的分歧和
创新 理念与老 国企传 统观念 间的急剧碰
撞。 因此， 文化是企业 重要的并购资源 ，
注 重资产 的优化 组合是 远 远不够 的 ， 还
沟 通与 交流 。 化理 念 渗 透 。 企 业 的 强 把 精神 、 使命 、 愿景和 价值理 念渗 透、 根植 责任感 ， 激发 工作的主 动性 、 协同性 、 创
造 性 。加强 行 为修 养 。以企 业价 值 观为
以增 强员 工的 使命 感 、 冲突 原因分析 ： 购前 缺乏 整 合规 在 员工 思想 中 ， 并
（ ） 宗红 、 洙 ：《 业文化 ： １李 朱 企 胜敌
解决 企业 文化冲 突与融合 的思 路 ， 终 最 实现不同文化背景下的企 业文化融 合。
文化 融合 的保 障措 施
重 组 后 文化 冲 突 １ 加 强领导 强化 考核 。 、 企业文化融
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
欺骗 的时候 ， 应 当按 照属地 管辖 的原 则 别 注意店家是 否提供 了安 全的 网络付 款机制和 相应 的安全 交易 措施 ， 使 用安 全且 易操 作 的付款方式 。另 外 ， 应该 注意保 留和 商家 的聊 天记 录 ， 加 强
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
企业并购中的文化整合问题研究
一
目的就 是 实现 并购 双 方 的有机 协 调 面 ：
＝、 文化整合是并购企业竟●力 配 合 ，充分 发挥 各 自的资 源优 势潜
提升的美■
１经营理念的冲突。不 同企业具 、
力 ， 现 “ ＋ ＞ ”的协 同效应 ， 高 有不 同的经 营理念 ， 实 １１２ 提 优秀企 业往往着
进步 和全球经 济一体化 的 日益加快 ， 文 化要 素 相互 排斥 、相 互对抗 的过 人控制文化 ， 而是文化控制人 ” 美 国 。
已有越来 越 多 的企业 运用 并 购 的方 程 。企业并 购后 ， 随着 并购双方 接触 学者 Ｊ科特 和 Ｊ赫斯克特 于 １９ 年 ・ ・ ９２
两个 相异 的企 业文 出版的 《 式 作为 规避 风险 、 增强 竞争 力 、 扩大 程 度的不 断深 入 ， 企业 文化与经 营业绩 》 一书 组织规模的有效手段。企业并购从表 化 中深层次 的价值观 念 、 行为准 则必 中研究强调 了并购企业实现文化整合
的障碍 ， 不论 是强 强联 合 ， 是 强弱 企业 界发展 壮大 的重 要手段 ， 还 尤其 是 对 于并 购 的成败 有着 特殊 的重 要意 并 购 ， 购 的成功 与否 ， 并 与企 业 文化 在 ２ 纪 ８ ０世 ０年代 以来 ， 球 的企 业 义 。 全 有着 密切 的关 系。因此 ， 并购 后的企 并购 愈演愈烈 。在我 国， 随着改革 开 成 为新 企业 的统 一文 化 ， 应 、 进 购获得 了长足发展 。企业并购是将具 适 促 个核心问题 。
面现象上看， 是资本 、 技术 、 商品、 管 然会 相互磨擦 、 冲突乃 至走 向公 开的 的重要性， 他们研究发现， 文化整合做
理 的融合 ， 而其深层 次 内涵则 是双方 对抗 ， 进而这种 矛盾会 逐渐渗透 到企 得好的并购企业实现的收入增 长额为 文化的撞 击 、 冲突 、 融合 与吸收。但企 业经 营 的全 过程 ， 突出地体现 在组 ６． 股 份上 涨 ９． 净 收人 增长 并 ８ ％、 ２ ０１ ％、 业在规模 化的 同时 ， 各个不 同组织文 织 、 导 、 领 决策 、 营 、 事等诸 多方 ７． 经 人 ５ ％，而文化整合做得差的企业这 ５ 化之 间的差异 、 矛盾 甚至是 冲突在相 面 。 当大 的程度上 成 为企 业 可持 续发 展 三项 数值分 别为 ：６６ ７ ％和 ｌ １．％、４ ％。 企 业并 购 重组 在 国外 已经 成 为 显然企 业并购 重组后 ， 企业 文化整合
目的就 是 实现 并购 双 方 的有机 协 调 面 ：
＝、 文化整合是并购企业竟●力 配 合 ，充分 发挥 各 自的资 源优 势潜
提升的美■
１经营理念的冲突。不 同企业具 、
力 ， 现 “ ＋ ＞ ”的协 同效应 ， 高 有不 同的经 营理念 ， 实 １１２ 提 优秀企 业往往着
进步 和全球经 济一体化 的 日益加快 ， 文 化要 素 相互 排斥 、相 互对抗 的过 人控制文化 ， 而是文化控制人 ” 美 国 。
已有越来 越 多 的企业 运用 并 购 的方 程 。企业并 购后 ， 随着 并购双方 接触 学者 Ｊ科特 和 Ｊ赫斯克特 于 １９ 年 ・ ・ ９２
两个 相异 的企 业文 出版的 《 式 作为 规避 风险 、 增强 竞争 力 、 扩大 程 度的不 断深 入 ， 企业 文化与经 营业绩 》 一书 组织规模的有效手段。企业并购从表 化 中深层次 的价值观 念 、 行为准 则必 中研究强调 了并购企业实现文化整合
的障碍 ， 不论 是强 强联 合 ， 是 强弱 企业 界发展 壮大 的重 要手段 ， 还 尤其 是 对 于并 购 的成败 有着 特殊 的重 要意 并 购 ， 购 的成功 与否 ， 并 与企 业 文化 在 ２ 纪 ８ ０世 ０年代 以来 ， 球 的企 业 义 。 全 有着 密切 的关 系。因此 ， 并购 后的企 并购 愈演愈烈 。在我 国， 随着改革 开 成 为新 企业 的统 一文 化 ， 应 、 进 购获得 了长足发展 。企业并购是将具 适 促 个核心问题 。
面现象上看， 是资本 、 技术 、 商品、 管 然会 相互磨擦 、 冲突乃 至走 向公 开的 的重要性， 他们研究发现， 文化整合做
理 的融合 ， 而其深层 次 内涵则 是双方 对抗 ， 进而这种 矛盾会 逐渐渗透 到企 得好的并购企业实现的收入增 长额为 文化的撞 击 、 冲突 、 融合 与吸收。但企 业经 营 的全 过程 ， 突出地体现 在组 ６． 股 份上 涨 ９． 净 收人 增长 并 ８ ％、 ２ ０１ ％、 业在规模 化的 同时 ， 各个不 同组织文 织 、 导 、 领 决策 、 营 、 事等诸 多方 ７． 经 人 ５ ％，而文化整合做得差的企业这 ５ 化之 间的差异 、 矛盾 甚至是 冲突在相 面 。 当大 的程度上 成 为企 业 可持 续发 展 三项 数值分 别为 ：６６ ７ ％和 ｌ １．％、４ ％。 企 业并 购 重组 在 国外 已经 成 为 显然企 业并购 重组后 ， 企业 文化整合
企业并购中的文化整合
自
足消费者对“ 可信赖 产品” 需求， 游企业更 的 上
４ 、法学角度——时法律制度的展望和构
加关注下游企业的行为， 迫使整个链条上的企 想。 诺斯等 人的 制度变迁理 论提供了 很好的借
企业作为社会生产关系的产物和社会的 业都要从 自身的利益需求出发考虑承担社会 鉴， 他将制度变迁定义为一种效益更高的制度 目 替代原有制度 （ 起点模式） 的转换 有机构成部分， 在享有社会资源的同时， 承担 责任 （）全球化竞争条件下的营销模式需 （ 标模式） ２
一
定的社会责任是 无可厚非的。 但过于 强调企 要。 新经济时代下不同产品售前、 售中、 售后服 过程。作为一种过程 ， 诺斯还认为制度变迁具
业作为经济组织所应坚持的经济法则 ， 或者过 务都像是如出～辙， 就是已有 消费者难分优劣， 市场竞 有路径依赖的性质。所谓路径依赖。 于强调企业的社会意识、 伦理道德约束。 强加 争日趋激烈。 如果将承担社会责任与市场营销 的初始制度对制度变迁过程 的某种惯性影 过多的责任于企业之上也是欠缺依据的。 本文 战略结合在一起加以运用 ， 无疑会改善企业的 响。因此， 外部的法律制度变革就要消除我国 从经济学、 管理学、 社会学和法学的角度对公 营销效果。
最大化是企业的第 二位目 而不 标。 是第一位目 而独立存在， 二者之间相互影响、 相互制约。 企 新 《 公司法＞ 规定公司应承担社会责任的情况
标， 企业的第一位 目 标是保证自身的生存。企 业是社会的组成部分。 还要辅以＜ 环保法＞《 、劳动法＞ ＜ 、消费者权 企业活动是社会生产的 下， 业关注社会责任。 是因为企业经营者应该关注 基础层次和单位形式。 社会的发展依赖于企业 益保护法’等相关规定，形成一股制度的合
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入到被并购企业，并把这叫做“吃休克鱼”。 什么是“休克鱼”？
海尔集团总裁张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业
的硬件是好的，而鱼是处于休克状态，比喻企业的管理思想、
经营理念有问题，导致企业停滞不前。 这样，当海尔人把先进
的企业文化注入被并购企业后，就可以将“休克鱼”激活，并将
被并购企业融入到海尔文化中来， 从而成功地实现从资产到
国通用公司并没有向日本五十铃公司输出、渗透任何文化，而
是采用了完全分立式的文化整合模式。 这是因为两种民族文
化差异巨大，难以融合，因而选用这种模式。
4．新设式 新设式又称“消亡式”，是指并购双方企业文化
较弱且文化上均存在很大缺陷；同时双方都想改变、放弃原有
企业文化，但又不愿接受对方文化，这样并购后在引入其它优
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工 的价值观和思维方式。 企业并购是不同企业组织的一次大调 整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强 大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。 这是企业文化的碰 撞的必然结果。 这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带 来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失 败。 2002 年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人 员和大批咨询师离职。 原因就在于并购双方的企业文化严重冲 突。 汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而 联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种 不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。 但在同年发 生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。 为什么惠普合并康
文化的整合。
2． 协同式 协同式是指并购双方企业文化都很优秀而且
双方文化优势均等，但也存在一些缺陷，并购双方都很欣赏对
方的企业文化的优点， 且有调整或改变自己企业原有文化中
的一些不良因素的愿望。 当企业并购后两种优秀文化双向渗
透，彼此吸收对方的优点，最终融合而形成双方都认可且包容
双方优秀文化物质的一种混合的、超越个别组织的新文化。 尽
问题上做必要调整和干预外， 基本允许被并购企业文化保持
独立，从而减少与被并购企业发生公开冲突的机会，有助于缓Байду номын сангаас
和并购后所带来的紧张与不安。 一般来说，当并购和被并购的
双方文化（民族文化）差异较大，企业文化改变相当困难时，为
了避免强烈冲突而选用这种模式， 它较多用于纵向一体化或
多元化并购战略。 如美国通用公司控股日本五十铃公司时，美
管还能在这种新文化中找到原有文化的若干痕迹．但是这种新
文化己经不同于以往任何一种文化了。 这种模式还有一种情
况就是并购双方文化都很优秀，但优势不均，这样的两种文化
在彼此的影响中，也会形成一种功能更强，结构更完整的新的
企业文化，这种新文化可包含强文化的成分多一些，弱文化的
成分相对少一些， 但这种新文化是集两者优势之后又赋予了
*[收 稿 日 期 ]2009－2－10 [作 者 简 介 ]梁 艳 （1973－），女 ，宿 州 人 ，宿 州 职 业 技 术 学 院 教 师 ；研 究 方 向 ：企 业 管 理 。
23
2009年 4 月 第 12 卷·第 2 期
宿州教育学院学报
柏能够取得巨大的成功呢？ 其中一个很重要的原因就是两者的 文化整合非常成功。 惠普和康柏的企业文化截然不同。 惠普是 一个拥有 60 多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道： 对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励 创造性。 而康柏是一个年轻的计算机生产商。 康柏的企业文化 更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。 康柏的 决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。 惠普在对康柏 进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一 种更为雄厚的企业文化。 这种新文化继承了惠普之道的诚信原 则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这 宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。
新的特质和内涵，己远远超越其中任何一种企业文化了。 选择
这种企业文化整合模式是希望获得对方的文化优势， 这就要
求双方文化都很优秀且具有较高的亲和力， 这样并购双方在
文化上可以形成互补，产生协同效应，从而形成一种更为强劲
的新企业文化。 在企业并购中的强强联合，一般都选择这种文
化整合模式。
3．分离式 分离式是指并购双方的企业文化各具特色，且
宿州教育学院学报 Journal of Suzhou Education Institute
Vol.12，No.2 Apr.2009
世俗生活中是对最高者的称呼， 是具有最高道德水准和最高 智慧的人。 另外，某一方面有成就者亦可称为“圣”，或“尽善尽 美”。 苏轼称：杜甫的诗、韩愈的文、吴道子的画、颜真卿的书为 “圣”。
购则是并购双方以各自核心能力为基础， 通过优化资源配置 的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应， 创造大于各自独立价值之和的新增价值。 并购方一般从自身 长远战略发展的需要出发实施并购，比如为了扩大市场份额、 降低成本、获得研发能力等，它对目标公司自身的战略匹配性 和组织匹配性都十分挑剔。 战略性并购，以价值创造为目的， 不仅注重并购的战略性定位和实施， 更注重企业并购后的整 合管理．整合管理是企业管理一体化的过程，对目标企业的一 体化管理涉及到组织机构的调整、经营战略的定位、资产结构 的整合和生产经营的组织等各方面． 只有一体化管理成功，企 业并购才可谓成功．本文的研究范围是战略性企业并购。 战略 性企业并购是系统的战略管理行为，牵一发而动全身。 而且并 购完成与并购成功有天壤之别，并购完成只是“万里长征走完 了 第 一 步 ”，因 为 整 合 的 过 程 远 比 并 购 时 间 长 ，整 合 的 难 度 远 比并购大。 这其中关键在于文化的融合、管理的融合、市场的 融合、资源的融合、人员的融合，尤其是文化的融合，远比其他 方面的融合难度大，因为这涉及企业的方方面面，要想做好这 项工作，必须站在全局的高度，从大处着眼，从小处入手，否则 会事倍功半。
【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1009－8534（2009）02－0023－02
一、企业并购及现状 在全球化不可阻挡的今天，全球市场、劳动力和产品可以 被整个世界分享， 一切都有可能以最有效率和最低成本的方 式实现。 企业并购重组是优化资源配置的最好方式之一。 成功 的企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方 式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。 但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。 如医药业 巨擎 PharMLaCHia 公司 与 Upjohn 公 司 的 合 并 ；汽 车 制 造 商 戴 姆勒．奔驰公司和克莱斯勒公司的合并；金融业权贵花旗银行 与旅行者集团的合并； 美国在线与时代华纳的并购重组都没 有取得预想的重组效果。 最后经研究发现， 企业并购没有取得成功的主要原因是 双方企业文化不能很好融合。 重组企业与被重组企业在文化 上存在着差异， 购并方如果忽视这种差异或者缺乏文化融合 管理能力，这种文化差异势必会带来冲突，继而将严重影响重 组后企业的有效运作和最终企业的经济效益。 企业在完成重 组后， 原由各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发 生冲突， 将被重组企业重组前形成的企业文化有效的融合进 重组方的企业文化， 以降低一体化经营过程中的内部摩擦成 本， 对于并购重组完成后企业最终运行效果的好坏起着重要 的作用。 二、企业并购与文化冲突 根据企业并购动因不同， 可以将并购划分为战略性并购 和财务性并购，前者以价值创造为目的，后者以价值转移为目 的。 财务性并购者追逐的是短期财务目标，特别是现金目标， 并不打算长久经营这个企业，并购方的最终目标是卖掉企业， 兑现收益，因而无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等 整合成自己的一部分。 目标公司的产业如何，与自身的战略匹 配性如何，不在考虑之列。 这种资源重组模式的并购不仅能担 负起打造企业巨人的任务，而且存在很大的并购风险．目前，战 略性并购日渐涌现，并将成为企业并购的主流方式．战略性并
“圣而不可知之之谓神”。 这“神”已不是世俗生活中的人， 因为他的品德、他的智慧已达到不可知的地步了。 “神”含有 “不可知之”的“神功”、“神妙”的意义。 这里的“神”又与“形”相 对，指理想的卓越，是指形象的内在精神。
文化应服从服务于战略， 而并购伴随着战略的调整。 因 此，企业文化在并购中扮演者重要的角色，是保证企业并购顺 利实施的重要因素之一。
三、文化整合的模式 企业文化整合是并购企业与被并购企业双方之间的互动 过程， 不同企业在与被并购企业的互动关系中可产生不同的 文化整合模式。 根据并购双方企业文化互动作用及并购企业 获得被并购企业控制权的程度， 可以将并购企业文化整合模 式分为四种： 1．注 入 式 （同 化 ） 注 入 式 是 指 被 并 购 企 业 拥 有 落 后 的 文 化， 并购企业将一整套先进的企业文化输入到被并购企业使 落后的企业文化彻底消亡， 从而完全取代被并购企业的文化 的一种文化整合模式， 这种模式是当前许多企业在并购中所 采取的一种较为常见的文化整合模式。 这是因为被并购企业 在大多数情况下往往经营绩效较差，管理制度不合理，企业文 化落后，无法适应市场竞争的需要。 而并购企业认为若将自己 先进的企业文化移植到被并购企业，不仅可以救活一个企业， 获得社会效益，而且可以借此扩大生产规模，同时也可以使自 己的文化优势得以发挥，于是双方选择这种模式。 但应注意由 于这种模式要求被并购方完全放弃原有企业文化， 全盘接受 并购方的先进文化， 有时在某种情况下甚至是并购企业将自 己的经营理念和管理风格强加于被并购方。 鉴于企业文化是 一种意识形态的东西，它根植于人们的心灵深处，很难轻易舍 去， 因而这种模式只适用于并购方的企业文化非常强大且极 其优秀，并能获得并购企业大部分员工的认可，同时被并购企 业原有文化很弱而且相当落后的情况， 否则采用这种模式会 遭到被并购方的强烈抵制，使企业文化冲突加剧，甚至会导致 企业文化整合的失败。 青岛海尔集团就是运用这种文化整合 模式的典范，而且做得很成功。 该企业在并购亏损企业时，将 一整套企业文化输入到被并购企业中去，其中包括“用户永远 是对的”、“用户是衣食父母”的服务观：“高标准、精细化、零缺 陷”，“质量是永恒的主题”的质量观：“高质量的产品是高质量 的人干出来的”，“人人是人才”的人才观等等。 由于这些先进 文化理念的输入和一整套文化模式的改组， 被并购企业员工 不但没有产生抵触情绪，反而激情高涨，企业生产水平明显提 高，经济效益显著。 海尔集团之所以能取得这样的成功，就是 因为海尔人用海尔精神、海尔理念支激活一个个企业，而不是 靠规章制度和先进的技术。 他们将一整套先进的文化理念注