管理学-领导PPT课件
合集下载
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学管理学领导PPT课件
第10页/共64页
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
管理学原理——领导
小结
• 领导的本质是一种影响力，其作用主要表现为以下四 个方面：指挥、协调、激励和凝聚。 • 领导者影响力就是领导者有效地影响和改变被领导者 的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力。 分为权力性影响力和非权力性影响力。 • 领导理论三个阶段及当代领导理论。没有最佳的领导 方式，要根据不同的情境、人员、领导者个人特质来 共同决定。 • 领导艺术及方法 • 协调
帅与将
• 刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕韩信之后，君臣有一段对 话。刘问：你看我能领兵多少？韩答：陛下可领兵十 万。刘问：你可领兵多少？韩答：多多益善。刘不悦， 问道：既如此，为何你始终为我又为我所擒？韩答： 那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则 善于将兵。
思考一 领导者 = 管理者？
领导与管理的区别
案例－2
谢丁是北京一家电脑公司人事副总经理。公司“二次 创业”，创立自己的“品牌”，决定挑选一人任新设 业务部门领导。 李非大专院校毕业生，有独创精神，固执己见、说一 不二、敢作敢为。 秦云自考获文科文凭，为人友善，听下属意见，参加 过工商管理培训班有自己的独特领导风格。 彭英老办公室主任，随和，没主见。 你是谢丁的参谋人员，你建议什么人选担任该职务？ 为什么？专业权威、情感、敬仰职位权力（权力型领导力）
任命、奖罚、“胁 迫”
二、领导者的影响力
领导者在具有影响力，同时也承担职责： • 科学决策 • 合理用人 • 统筹协调 • 统一指挥
二、领导者的影响力
领导的本质是一种影响力，这种影响力的作用主要 有四个方面： • 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
•
•
• •
作业：
• 结合实际论述领导的作用。 • 如果你是班长，你将如何运用这些理论指导自 己的组织一次校外班集体活动？
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学原理-领导篇
此谓组织建设及管理艺术之至高境界也。
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
26
四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
26
四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学--领导
第十三章 领导中人的因素
第十三章 领导中人的因素
第一节 人性假设
一、“工具人”假设
在前泰罗时代，由于生产的社会化程度较低，管理活动 相对简单，管理者仅靠个人的能力和经验即能实现管理目标。
“工具人”假设的实质在于把被管理者作为实现其管理目
标的手段，忽视了社会生产关系中人与机械本质上的区别。
这一阶段管理模式的主要特征是：
“社会人”假设包括以下观点：
（1）人是社会人，影响人生产积极性的因素，除物质因素外， 还有社会、心理因素。 （2）建立在非理性因素上的非正式组织，与正式组织相互作 用，共同决定着组织的效率。 （3）生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受 组织内人际关系及家庭和社会生活影响。
在“社会人”假设基础上，梅奥提出了“人际 关系理论”管理模式，其要点是：
一、人格
（一）人格的含义
人格是构成人与人之间相互区别的一组相对稳定的心理特性， 管理者们应当努力理解基本的人格特性和它们如何影响组织中 人们的行为，特别是他们对组织的感受和态度。
（二）人格的类型
“大五”人格模型
“大五”人格特质是基于五种关键特质的流行的人格分析模
型：
1.宜人性指同他人相处的能力 2.责任性指一个人所专注的目标数
（1）采用不同的组织形式提高管理效率。
（2）根据组织情况不同，采用弹性、应变 的领导方式，以提高管理效率。 （3）善于发现职工在需要、动机、能力、 个性方面的个别差异，采取灵活的管 理方式与奖酬方式。
五、“自我管理人”假设
21世纪是知识经济时代，提高知识工作者的生产率会成为 管理的中心。这就需要一套与以往截然不同的关于组织中的人 及其工作的假设：不是控制人而是引导人，目标是让每一个人 的优势和知识得到发挥。因此，“自我管理人”正成为组织的 主要和核心管理客体。
第十三章 领导中人的因素
第一节 人性假设
一、“工具人”假设
在前泰罗时代，由于生产的社会化程度较低，管理活动 相对简单，管理者仅靠个人的能力和经验即能实现管理目标。
“工具人”假设的实质在于把被管理者作为实现其管理目
标的手段，忽视了社会生产关系中人与机械本质上的区别。
这一阶段管理模式的主要特征是：
“社会人”假设包括以下观点：
（1）人是社会人，影响人生产积极性的因素，除物质因素外， 还有社会、心理因素。 （2）建立在非理性因素上的非正式组织，与正式组织相互作 用，共同决定着组织的效率。 （3）生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受 组织内人际关系及家庭和社会生活影响。
在“社会人”假设基础上，梅奥提出了“人际 关系理论”管理模式，其要点是：
一、人格
（一）人格的含义
人格是构成人与人之间相互区别的一组相对稳定的心理特性， 管理者们应当努力理解基本的人格特性和它们如何影响组织中 人们的行为，特别是他们对组织的感受和态度。
（二）人格的类型
“大五”人格模型
“大五”人格特质是基于五种关键特质的流行的人格分析模
型：
1.宜人性指同他人相处的能力 2.责任性指一个人所专注的目标数
（1）采用不同的组织形式提高管理效率。
（2）根据组织情况不同，采用弹性、应变 的领导方式，以提高管理效率。 （3）善于发现职工在需要、动机、能力、 个性方面的个别差异，采取灵活的管 理方式与奖酬方式。
五、“自我管理人”假设
21世纪是知识经济时代，提高知识工作者的生产率会成为 管理的中心。这就需要一套与以往截然不同的关于组织中的人 及其工作的假设：不是控制人而是引导人，目标是让每一个人 的优势和知识得到发挥。因此，“自我管理人”正成为组织的 主要和核心管理客体。
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
16
第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
6
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下 属及组织行为的影响力。领导的基础是 下属的追随与服从。
3、领导的三要素：领导者、被领导者和 环境。
第二节 领导权力的构成
（一）权力的内涵 （二）领导的影响力 （三）权力的正当使用
（一） 权力的内涵
• 权力
– 指的是一个人（A君）藉以影响另一个人（B君） 的能力
• 权力就是对资源拥有者的一种依赖性。
– 资源的重要性 – 资源的稀缺性 – 资源的不可替代性
（二）领导的影响力
领导影响力
职权影响力
领导者如何实现有效的领导？列宁明确指出，主要不是靠权力，而是 靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才能。领导干部的非 权力影响力，直接影响一个单位的风气、士气和建设水平。从这个意义上说， 非权力影响力是领导干部的核心影响力，是衡量领导干部能力水平的重要标 志。
作为领导干部，谁都想拥有影响力，这是树立威信、有效领导的关 键。可是，影响力的获得却并不容易。权力影响力可以由组织来赋予，非权 力性影响力只能靠自己打造。对领导干部来说，首先自身要正。“其身正， 不令而行；其身不正，虽令不从。”正直、正派是领导干部从政的核心品质。 一个领导如果品格上有问题，不但难以赢得下属的敬仰和真心支持，还会产 生“形象危机”、“信任危机”。二是处事要公。“公生明，廉生威。”部 属最怕领导处事不公。因此，领导干部凡事都要出于公心，看问题、办事情 都要心放正、水端平，以公正换人心。三要有关爱之心、体恤之情。“得民 心者得天下”，时刻把群众的疾苦放在心上，真心实意为群众排忧解难，才 能赢得人民群众发自内心的尊重和爱戴。
领导干部的影响力，主要包括两个方面，一是权力性的， 一是非权力性的。权力性影响力具有外来性、强制性和阶段性， 随着职务的变化而变化，其作用是有效的，但也是有限的。而 威信、毅力、经验、才能等非权力性影响力，却具有内在性、 根本性和长远性，它与职务没有必然关联，其内涵是无形的， 但作用却是巨大的，更具号召性、感染力。比如焦裕禄、孔繁 森等先进人物，他们的优良品德、人格魅力所构成的非权力影 响力，远远超过他们作为县委书记、地委书记所拥有的权力影 响力。
（三） 权力的正当使用
• 慎重用权 • 公正用权 • 例外处理
权力可不能乱用 啊！
第三节 几种典型的领导理论
（一）领导特质理论 （二）领导行为理论 （三）领导权变理论
1、基本观点：
最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性 （人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、 体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图 确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上 是对管理者素质进行的早期研究。
2、吉赛利的个性研究
重要性 非常重要 中等重要 最不重要
个人 特征
督察能力、事业与成就、才智、自 我实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
3、评价
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济； 4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志； 5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别
1、管理工作与领导工作的区别
管理工作 涉及的范围 大
（二）领导行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做 什么和怎样做才能使工作更有效。
研究集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作的
任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程
领导
本章要点
• 领导的含义及实质，领导的作用及领导与 管理的区别
• 领导权力 • 几种典型的领导理论（领导特质理论、领
导行为理论、领导权变理论）
（一）领导的含义及实质 （二）领导的作用 （三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者； 动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。
领导工作 小
对象 变动
人、财、物、信息 小（规范化）
人 大（因人而导）
2、领导者与管理者的区别
领导者 •群体--追随者 •自发形成 •威信--个人素质 •指导、协调、激励 •带领--在群众前面 •命 •职权--管理岗位 •计划、组织、控制、创新 •鞭策--在群众后面 •。。。。