浅议项目管理体制建设

浅议项目管理体制建设
李浩然
一项目管理体制产生的背景
无规矩不成方圆，诚然，任何一个企业都必须具有相应的规章制度。

一个实行项目管理的企业，也必须有相应的项目管理制度与项目管理体系。

如何制定合理有效又切实可行的项目管理制度，却是常常让企业管理人员头疼不已的事情。

首先，我们必须明白企业自身业务的特点
企业是否是单一的生产型企业，还是既有生产线，又有专业技术服务，还有系统集成。

不同领域，其项目管理的方法和手段并不相同。

必须承认，只有少数对项目管理非常熟悉的精英才能轻松驾驭不同类型的工程项目，一般来说，大多数项目经理只对自己熟悉的领域才能得心应手。

因此，在制定项目管理制度的时候，必须充分考虑企业自身的特点，如果企业同时存在几种不同类型的项目，那么在制定相关制度的时候，就必须分别对待。

其次，企业必须清楚自身发展所处在的阶段
任何一个企业，引入项目管理绝不是一蹴而就的事情。

不要指望一口吃成胖子。

公司管理层必须界定自身的项目管理阶段是起步阶段、发展阶段还是成熟阶段，然后才制定相应的制度。

每个不同的阶段，对企业管理水平的高低、业务流程体系的完善程度、管理者自身的素质的要求也不同。

生搬硬套把一些优秀企业的管理制度和流程直接拿过来在自己的企
业中实施，其结果是显而易见的。

管理制度只有真正被企业管理人员消化吸收之后，才能给企业带来效益。

流水不腐，户枢不蠹，没有放之四海而皆准的真理。

任何行之有效的项目管理制度都是不断发展的过程中逐步完善的。

在企业发展的不同阶段，其项目管理制度必须做出相应的调整和改变，这一点，也常常是很容易被忽视的。

第三，企业必须清楚制定项目管理制度的目的
任何一个企业，制定相关制度的初衷都是良好的，但结果却往往事与愿违。

企业的项目管理制度是企业有效了解项目管理的手段，也是企业降低成本、提升管理水平的工具，更是评价项目及项目经理的标准。

二项目管理体制建设的关键点
工程项目管理是一个复杂的过程，如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关施工企业生存和发展的关键，也是施工企业生存和发展永恒的主题。

当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。

本文结合近年来工程项目管理的实践，针对当前工程类公司在项目管理体制建设中普遍存在问题，从制度层面和细化管理上进行粗浅的探讨，与大家共同商榷，以求共勉！
（一）、以制度建设为重点，向各部门、各项目部推广
把项目管理制度及项目考评细则的建设作为重中之重，对公司以往生效的项目管理制度进行汇总、提炼、完善，汲取行业项目管理的经验教
训，制定科学合理的项目管理制度及实施细则。

制度制定并经公司程序发布后，及时组织各部门研读学习，同时转发给各个项目部管理班子进行推广学习。

项目管理制度为今后进行项目管理及考评提供重要的依据。

完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进各个部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。

（二）、稳步推进项目细化管理，全面进行动态监控和分析
依据公司各个项目的实际进展和管理情况，统一各个项目部对公司汇报工作的周报月报格式，并督促各个项目部及时上报周月报，加大公司对各个项目部施工和管理情况的动态掌握，为公司高层决策提供一定的依据和支持。

每周周例会前对上报的周报进行汇总，提炼出各个项目部存在的问题，编制工作周报并上报主管领导。

同时每月底提交上月工作月报及下月工作计划，这会在一定程度上提高项目管理的效率和问题处理的及时性。

（三）、加强部门之间沟通，掌握项目全面信息
在做好部门工作的同时，项目管理部必须加强与公司其他职能部门之间的沟通交流，尤其是与经营部、供应部、行政人事部及财务部的交流沟通，真实全面掌握各个项目部有关经营产值、设备材料、人员管理及财务管理方面的信息，为提高项目管理水平收集全面真实的基础数据。

在全面掌握项目管理信息的同时，及时、准确提炼出管理中出现的问题加以处理；对于潜在的风险要引起高度重视并进行预警，制定切实
可行的应急预案，防止隐患扩散或酿成重大错误。

（四）、全面推行项目考核考评制度，协助分包队伍提升管理水平全面推行项目考核制度，根据项目目标考核承包协议书，做好项目年度和终结考核工作。

对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。

真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

制定分包队伍管理考评实施细则，内容涵盖分包队伍注册登记、招标考核、分包能力、技术实力、过程监控等方面，通过公司总部平台、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并审核队伍的合法资质和相关文件，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。

在分包方管理过程中，推行协作队伍“黑名单”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍列入“黑名单”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包单位或“包工头”进入新开工项目。

定期对分包方的施工基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面开展考核评价工作。

通过定期进行的汇总评定工作，能真实反映出分包方的实际履约能力和施工管理水平。

、推进目标考核管理向纵深发展，切实搞好过程控制；
按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进项目目标考核管理工作。

项目管理部及财务部等部门一定要根据目标考核责任的精神，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目是否坚持月度成本分析及产值上报，各相关部门动态关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节和突出问题及时提出针对性的建议，确保目标考核管理工作有的放矢。

加大对项目工作的检查指导力度，重点整治各项目部的“管理通病”，通过沟通交流、资料上报、例行检查等多种形式，规范项目部的技术管理、材料申购、质量安全、资料上报等各项业务。

从实际需要出发，对各个项目上报的资料内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富全面，为领导决策提供更具价值的信息。

、大力推行H S E管理体系，纠正项目管理与体系分离现象
结合三标一体化管理规范的要求，对体系管理规章与制度以及相关的管理手册进行重新的修订、汇总、完善，制定切实可行的项目管理
H S E体系制度，使公司三标管理体系和理念在项目管理中真正发挥效用。

必须清醒地认识到，公司H S E管理体系建设工作，整体发展不平衡，覆盖面还不全，存在着认识不到位、要求不严格、执行不得力，以及H S E管理体系与实际工作相脱节等问题，H S E管理工作仍然缺乏长
效性、基础性的治本措施，管理水平没有得到持续、稳步提升。

对此必须高度重视、深刻反思。

各部门、各级领导、各个岗位的管理人员，一定要站在促进公司科学发展、和谐发展的高度，提高对H S E管理体系建设工作重要性的认识，扎实推进，规范运行，务求实效。

结束语：项目管理的科学化、体制建设的合理化趋势不可避免,这种趋势将使施工企业专注于完善项目管理制度，提升项目管理核心竞争力，最终为提升企业综合管理水平，实现企业战略目标提供有力支撑。

希望通过本文的探讨，能对促进项目管理有所借鉴。