经典的工作分析方法
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是组织和人力资源管理中的重要环节，它通过系统地分析、评估和描述工作岗位的任务、职责、要求和工作环境等方面，从而为招聘、培训、绩效评估等管理决策提供依据。
本文将介绍两个经典的工作分析案例，并提供相应的答案解析。
案例一：销售经理工作分析是通过对不同员工的工作任务和职责进行细致地研究和描述，从而为组织提供决策依据的一项重要方法。
下面是一个销售经理的工作分析案例：岗位描述:销售经理负责制定销售策略和目标，招募、培训和管理销售团队，确保团队的业绩达到公司设定的销售目标。
销售经理需要与其他部门合作，协调资源，保持与客户的良好关系，并分析市场情况并提出改进措施。
主要职责和任务:1. 制定销售策略和目标，确保团队达成销售目标。
2. 招募、培训和管理销售团队。
3. 与其他部门合作，协调资源，支持销售团队的工作。
4. 与客户保持良好关系，解决问题和投诉。
5. 分析市场情况，收集竞争情报，并提出改进措施。
任职要求:1. 本科以上学历，市场营销或相关专业背景。
2. 具有销售经理或相关职位的工作经验。
3. 出色的沟通和谈判技巧。
4. 出色的领导和团队管理能力。
5. 良好的市场分析和决策能力。
答案分析:销售经理的工作分析重点在于工作任务和职责的描述，以及任职要求的明确。
在岗位描述中，要清楚地列出销售经理的主要职责和任务，例如制定销售策略和目标、招募、培训和管理销售团队、与其他部门合作等。
任职要求部分要求对求职者的学历背景、工作经验、技能和能力等进行明确描述，这有助于筛选合适的候选人。
案例二：软件工程师工作分析是对工作岗位的内容和要求进行详细分析，以便确定工作所需的特定技能和能力。
以下是一个软件工程师的工作分析案例：岗位描述:软件工程师负责开发和维护软件系统，参与需求分析、设计、编码、测试等软件开发过程。
他们需要与团队合作，与客户沟通，解决问题和提供技术支持，确保软件的质量和性能。
主要职责和任务:1. 参与软件开发项目，进行需求分析和系统设计。
工作分析经典案例及答案模板
工作分析经典案例及答案模板工作分析是研究工作流程和工作职责的过程，目的是为了确定一个工作的岗位描述，确定合适的员工招募方式和培训计划。
以下是一个经典的工作分析案例和答案模板。
案例背景：XYZ 公司的人力资源部门希望招聘一名客户服务代表。
他们希望确定这一职位的职责和岗位描述，以便能够进行有目的的招聘和培训。
下面是一个可能用于工作分析的岗位描述。
岗位描述：客户服务代表与 XYZ 公司的客户联系，以解决他们对产品和服务的问题和疑虑。
客户服务代表需要有以下职责：1. 回答客户的查询：客户服务代表需要接听来自客户的电话和电子邮件，了解他们的问题和疑虑，提供详细的解答和帮助，或将客户转到适当的部门或职员。
2. 处理订单和退货请求：客户服务代表也需要能够处理客户的订单和退货请求。
如果有问题，他们需要知道如何解决，如何安排退货并跟踪商品的收货。
3. 解决复杂问题：有些客户可能有比较复杂的问题。
客户服务代表需要有能力和积极心态去处理这些问题并给客户提供满意解决方案。
4. 注册新客户和维护客户档案：客户服务代表需要搜集、记录客户的相关信息，并定期更新他们的信息。
5. 参与售前售后服务工作：客户服务代表也需要参与售前售后服务工作。
他们需要参与并支持公司的市场拓展和营销计划，通过电话、电子邮件、SMS等渠道为客户提供咨询和支持。
岗位要求：1. 优秀的沟通能力：客户服务代表需要通过电话和电子邮件与客户有效地沟通，需要言简意赅地解释产品以及指导客户使用和维护它们。
2. 强大的客户心态：发生错误或混淆疑虑时，客户服务代表需要保持镇定，并以耐性和理解的态度回答客户的问题或疑虑。
3. 高度的组织能力：客户服务代表需要密切关注订单和退货请求的细节，及时跟踪相关工作进展并记录这些信息。
4. 熟练的计算机技能：客户服务代表需要能够熟练使用计算机，并熟悉 Microsoft Office、Email等基本办公软件。
5. 有相关经验：有过客户服务的行业经验，或曾与人接触工作的经验更佳。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
工作分析经典案例及答案模板
工作分析经典案例及答案模板工作分析是管理和组织学领域的核心问题之一，它为企业了解员工的工作内容、流程和要求，设计岗位和招聘流程提供了重要信息。
本文将介绍一个关于工作分析的经典案例，以及相应的答案模板。
案例背景公司A是一家电子商务公司，近期拟开设一个市场部的岗位，通过工作分析，为该岗位制定详细的职责和要求，以便早期招聘工作的开展。
分析流程1.情境分析市场部岗位需要具备何种技能、性格、能力等方面的要求？这些要求是否与公司的发展战略和组织文化相一致？通过对公司的目标和背景的分析，我们可以了解到公司对市场部岗位的重视程度和对人才的期望，同时也能清晰明确已经有招聘经验的其他类似岗位具有那些要求。
2.职责分析市场部主要职责是什么？包括市场调研、市场推广、客户信任建立等方面。
通过对岗位进行详细的职责分析，将帮助公司了解到该岗位主要的业务流程，为后续的岗位设计和招聘提供参考。
3.岗位要求分析岗位要求是指员工在工作中所需要具备的能力、知识、技能、经验等方面的要求。
公司可以通过确定岗位技能矩阵，明确员工所需要达到的技能要求，如沟通技巧、市场分析和销售技巧等。
同时还需考虑岗位背景及任职条件，如需要大专学历及熟练掌握市场相关工具和方法等。
4.工作特点分析每个岗位都有其独特的工作特点，如强调人际沟通，协同合作，针对某些行业特点的工作经验等。
因此，公司需要明确市场部岗位的工作特点，不同市场部的岗位工作特点也会有差异，需要根据招聘要求和专业需求来区分，制定不同的招聘计划。
5.评估与验证通过以上分析，公司可以确定该市场部岗位的职责、要求、工作特点等方面的信息，进一步制定招聘方案，招聘更匹配的人才。
答案模板（1）情境分析公司背景和发展战略市场部角色和地位市场部的战略定位组织文化和公司价值观（2）职责分析市场调研客户招募和维护市场推广和销售竞争行业分析（3）岗位要求分析专业技能（沟通、销售、推广等）商业分析和市场数据分析能力线上线下产品宣传策划团队协作和人际关系管理能力（4）工作特点分析市场部文化市场行业特点市场部个性化差异岗位工作的特殊性（5）评估与验证招聘流程设计招聘岗位的异同点分析岗位职责的实际符合度检测以上模板和案例可以帮助企业完成工作分析的过程，找到匹配其需求的最优人才。
七个非常经典实用的工作法则
七个非常经典实用的工作法则1、SWOT分析法strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
同时，对于自己的发展和定位，也可以参照进行自我分析。
2、PDCA循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施。
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5W2H法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人。
when：在什么时间、什么时间段进行工作。
where：工作发生的地点how：用什么方法进行How much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、Smart原则specific具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；measurable可测量、可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；attainable可达到的、可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低目标；relevant相关的、现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；time based时间的、有时限的，注重完成绩效指标的特定期限。
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是Smart化的。
只有具备Smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
工作分析的十个流程步骤
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1. 确定分析目标。
明确工作分析的目的，例如改进工作绩效、重新设计工作流程或招聘和选择员工。
工作评价方法
工作评价方法工作评价是对一个员工或团队的工作表现进行综合评定和分析的过程。
它是企业管理中的重要环节，能够帮助企业了解员工的工作表现，评估其工作能力，激励员工持续进步，提高工作绩效。
在进行工作评价时，通常可以采用以下的方法：1.目标管理与绩效评估法：这是一种经典的评价方法，通过设定明确的工作目标来评估员工是否能够达成目标，并将绩效与目标之间的差异进行评估。
通过这种方法，员工可以清楚地了解自己的工作目标和期望，并且可以根据绩效评估的结果进行调整和改进。
2.360度评价法：这是一种多方面评估员工工作表现的方法，包括员工自评、同事评价、下属评价和上级评价等。
该方法借助各方评价的综合意见，可以全方位地评估员工的工作表现。
同时，它还可以促进员工与同事和上级的沟通交流，增强团队合作和提升绩效。
3.行为事件采访法：这种评价方法要求员工在特定的场景下描述自己的工作行为，并对其进行评价。
通过这种方法，可以了解员工在工作中的具体行为和表现，并评估员工的能力和潜力。
4.关键事件法：这种方法要求员工在一段时间内记录下自己认为是关键事件的工作经历，并对这些经历进行评估。
通过这种方法，可以评估员工在具体工作项目中的表现和成果，帮助他们更好地认识自己的优势和不足，并作出相应的改进。
5.离职面谈法：这是一种在员工即将离职时进行的评价方法。
通过与员工进行面谈，可以了解员工对企业文化、工作环境以及个人发展机会的评价，帮助企业改进工作条件和提升员工满意度。
在进行工作评价时，还应注意以下几点：1.公正公平：评价过程应该公开、透明、公正，不受个人情感和利益的干扰，评价结果应该真实准确。
2.鼓励改进：评价不仅要发现问题，还要鼓励员工改进。
评价结果应该及时反馈给员工，并提供具体的改进建议和支持，激励员工不断提升。
3.及时反馈：评价结果应该及时反馈给员工，帮助他们及早了解自己的工作表现，有针对性地进行改进。
4.发现潜力：评价不仅要评估目前的工作表现，还应该寻找员工的潜力和发展空间，帮助员工实现个人成长和职业发展。
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为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
？
为什么会产生这些问题呢？
6
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
7
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
8
培训的主要内容
2.什么是工作分析
9
什么是工作分析？
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需
要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作
责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、 性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作分析培训
1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析
3.工作分析的过程和方法
4.《职位说明书》的撰写（示例）
2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
3
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
少人员。
职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质
，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。
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工作分析主要内容
该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么 需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
14
工作分析的目的与作用？
确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检
讨，确定员工编制之合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。
绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
33
工作分析问卷
6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、 本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。
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工作分析问卷
18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱 两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。
32
工作分析问卷
须答题须知：
u 请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 u 选择题类，请于选定项字母或□前打
1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上
ห้องสมุดไป่ตู้
资料回收后的汇总工作；
职位说明书的编写工作。
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组织学习确定计划
各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析项目 小组，并由执行组长组织所有组员学习《工作分析 实施办法》，结合本幻灯片。
注意：此期要求各部门 主管共同参加学习。
第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务
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工作分析的方法
调查问卷法
缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。 面谈（电话）法
分析人员在得到书面信息后可以
通过面谈或电话进行确认。
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工作分析问卷
工作分析问卷
本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核 姓名 职位名称 学历 直接下级 职位 上级主管意见： 上级主管签字： 人事部门意见 人事人员签字： 性别 职等职级 专业（在 校） 年龄 部门 直接上级 职位
任职者的参与----双方同意
工作分析过程中不要使用非法手段获取信息
工作分析内容应避免任何歧视性条款
19
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
一次对个人的分析!
一次对人员任免、调整工资的分析!
一次绩效评估!
20
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
21
本次工作分析对象
本次工作分析对象：
12
工作分析主要内容
该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
13
工作分析
工作分析是什么？
？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变！！
4
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
5
管理者经常遇到的困惑
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并
着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是职位说明书。
10
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》
关键事件法
收集尽可能多的关键事键
对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。
30
工作分析的方法
观察法
分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料， 使信息更加准确。 本次工作分析，工作人员应少用或不用此方法。
工作分析及撰写职位说明书的原则：
客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。
23
工作分析过程
1、项目小组建立
2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料
4、汇总各项资料
5、与任职者确认
6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总部管理处
审核归档
交本单位人事部门
审核归档
24
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长 项目执行组长
(一人，由本单位最高主管担任) (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
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工作分析问卷
13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。 B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧 16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新