山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

案例6 山东某博物馆的绩效薪酬改革案例案例介绍一、公司背景山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。

现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%．有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

二、现状及存在问题- 通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。

主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。

二是改革人事制度，实行“双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。

三是改革分配制度。

在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。

这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

、（一）人员素质有待提高博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。

造成此种状况的原因有历史的．也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

（二）用人机制不健全在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。

传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。

干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

（三）考核目的不明确，考核机制不健全存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。

（四）考核与激励机制脱节由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

（五）冗员与相对核心人才不足并存一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。

另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

三、绩效改革方案针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

（一）绩效改革的方向1．绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；2．引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性．（二）绩效管理组织机构博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。

博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。

各主体的绩效管理职责如下表所示：主体绩效管理职责高层领导推动绩效管理向深入开展。

绩效管理是“一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功人力资源部门设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。

人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练丽非球员执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水直线部门经理平进行反馈。

直线部f J经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

所有员工的参与程度对绩效管理员工的成败起着至关重要的作用（三）绩效指标设定根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询Ur11C构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等；部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例如博物馆管理员）：接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。

（四）绩效管理运行机制建立绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

（五）绩效改进与绩效反馈1．部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。

2．个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

四、绩效与薪酬的衔接通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。

员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。

固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。

为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。

另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。

五、绩效薪酬改革的步骤1．变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2．变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。

3．制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4．实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5．配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6．局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。

7．方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8．全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。

在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果通过友泰咨询UTC的绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。

为进一步的体制改革奠定了良好的基础。

案例分析与前面五个案例不同，这是一个关于事业单位绩效管理的案例。

这种案例主要讲述了|东某博物馆针对自身在管理上存在的问题，采取的绩效薪酬改革措施。

从这个案例向我们提供了一个新的视角（事业单位）去看待绩效管理，从中我们可以学到一些关于事业单位绩效管理的知识和经验。

我们先回顾一下案例中提到的这个博物馆的管理现状及存在问题。

由于该博物馆从传统上就是一个地方历史性博物馆，长期依靠地方财政来维持生存，因而在管理上保留了传统事业单位的特色，其中当然也存在着不少的问题，如员工素质偏低、考核结果缺乏应用、冗员严重、薪酬激励性太低等等。

针对这些问题，为了谋求进一步的发展，该博物馆聘请了外部咨询机构，协助自身开展绩效薪酬改革。

从绩效薪酬改革过程中来看，该博物馆在以下几个方面做得比较不错：(1)克服了改革的巨大阻力。

由于事业单位长期以来都是依靠财政来维持生存的，“大锅饭”的思想可谓是根深蒂固；在这种情况下，要引进绩效薪酬的思想，通过绩效考核结果来决定薪酬分配、加强员工管理，肯定会遇到非常大的阻力。

对此，该博物馆事先做了大量的变革宣传，向员工普及绩效考核与管理的重要性，在实施以前先争取得到员工的理解和支持。

另外，该博物馆的绩效薪酬改革地位也做得非常好，把提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力作为变革的主要定位，让员工明确改革是与自身的利益紧密相关的，对企业和员工的长远发展都很有好处，这对于克服改革阻力而言也非常重要。

(2)搭建好绩效管理的组织保障，这可以说是绩效薪酬改革的关键所在。

即使在企业管理当中，仍然有很多人认为绩效管理单纯就是人力资源部门的事情，对这方面的关注和投入都非常不足，而在事业单位这种思想更是十分严重了。

在这种情况下，该博物馆首先为绩效管理搭建好组织保障，明确企业内部各类人员在绩效管理中的职责和定位，指出直线经理和员工才是绩效管理的主体，为绩效薪酬改革以及绩效管理工作铺平了道路。

(3)绩效指标设计非常具有针对性。

根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，该博物馆在外部咨询机构的协助下，构建了组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

这三个层次的绩效指标，各自的侧重点不同，在绩效考核过程中的作用与地位也不一样，保证了绩效考核的有效性。

(4)绩效与薪酬挂钩，这是绩效薪酬改革的核心理念，也是改革的重点。

为了打破传统“大锅饭”思想的影响，提高薪酬的激励性，鼓励员工更积极工作，必须要让绩效与薪酬紧密挂钩，把绩效考核的结果应用到薪酬分配中，保证薪酬的内部公平。

总的来说，这是一个关于事业单位绩效管理非常具有代表性的案例，向我们展示了如何根据事业单位的特点开展绩效管理工作，事业单位绩效管理与企业绩效管理的联系与区别等等，非常值得事业单位管理者去学习与研究。