沟通和冲突提纲
关键岗位员工谈话沟通提纲
关键岗位员工谈话沟通提纲
一、引言
-引入话题，介绍沟通的重要性
-引导关键岗位员工对沟通的期望和挑战进行思考
-概述谈话沟通的目的和重要性
二、认识谈话沟通
-解释谈话沟通的概念和定义
-阐述谈话沟通对工作效率和团队合作的重要性
三、有效的谈话沟通技巧
1.倾听技巧
-谈话的目的是了解对方的观点和意见，而不仅仅是表达自己的想法-倾听的重要性及如何倾听他人的表达，包括利用非言语和肢体语言提示
2.提问技巧
-有效的提问可以引导对方对问题进行思考，表达自己的观点和看法-介绍开放式和封闭式问题的区别，并提供实际案例进行说明
3.反馈技巧
-反馈是确认自己理解对方意思的重要方式
-介绍正面反馈和建设性反馈的技巧，以及如何处理负面反馈
4.表达技巧
-简明扼要地表达自己的意见和观点
-强调尊重和礼貌，在沟通中避免冲突和争吵
四、解决沟通障碍
-介绍常见的谈话沟通障碍，如语言障碍、文化差异等
-提供应对沟通障碍的解决方案，如学习外语、增加文化了解等-强调主动沟通，积极寻找帮助和支持
五、建立积极的沟通氛围
-鼓励员工互相支持和合作，打破沟通隔阂
-引导员工在沟通中信任和尊重对方
-鼓励员工分享意见和建议
六、衡量沟通的有效性
-引导关键岗位员工思考如何判断沟通是否有效
-介绍常见的沟通评估工具和方法，如回顾和总结谈话内容
-提供反思自己沟通能力并持续改进的建议
七、总结
-简要回顾谈话沟通的目标和重点
-强调沟通对于关键岗位员工成功发挥职能的重要性。
实用化解冲突的沟通话术技巧
实用化解冲突的沟通话术技巧冲突是人际关系中不可避免的一部分，无论在家庭、工作还是社交场景中，冲突都可能会发生。
然而，冲突并不必然导致关系的破裂或恶化，正确的沟通技巧能够帮助我们化解冲突，维护和谐的人际关系。
首先，我们需要学会倾听。
倾听并非简单地等待对方停止说话，而是关注对方的观点、情感和需求。
当与他人沟通时，我们应保持开放的心态，不要打断对方的发言，而是尽量理解对方的角度。
通过积极倾听，我们可以更好地了解对方的意图，帮助理解冲突背后的真正问题。
其次，要以尊重为基础进行沟通。
在冲突中保持尊重对方的意见和感受是至关重要的。
我们不应对别人的观点进行贬低或嘲笑。
相反，我们应该尊重对方的独立思考和感受。
当我们的态度尊重，并展示出对对方观点的认可和尊重时，他们更有可能解决问题、抱持开放的态度。
第三，采用积极且构建性的语言。
在冲突中使用积极的语言可以帮助缓解紧张氛围，减少争吵。
我们可以使用“我”来表达自己的感受和需求，而不是指责对方。
例如，我们可以说：“我感到不满意，因为我觉得我的意见没有得到尊重。
”与之相对，使用指责性语言可能会让对方感到攻击，进一步加剧冲突。
此外，非语言沟通也是化解冲突的重要组成部分。
我们的眼神、面部表情和身体语言可以传递我们的情感和意思。
在冲突中，我们应保持面带微笑的表情，避免用威胁的姿态面对对方。
通过谨慎地控制自己的非语言沟通，我们可以传达友好和合作的意愿，有助于缓解冲突的紧张气氛。
另外，借助积极解决问题的思维来促进冲突的解决。
当面对冲突时，我们应该共同努力，寻找解决问题的方式。
我们可以提出一些建设性的建议，鼓励双方合作解决问题。
此外，我们还可以寻找双赢的解决方案，以满足各方的利益和需求。
最后，要保持冷静和耐心。
冲突可能会引发我们的情绪，但我们需要保持冷静和理性的态度。
我们可以通过深呼吸和冥想来帮助我们保持冷静。
此外，也可以在冲突过程中适当地暂时中断，给自己和对方一些时间来冷静思考和反思。
关于争吵的作文提纲
关于争吵的作文提纲一、开头1. 引入争吵现象：咱们河南人，热情好客，但有时候脾气也火爆，一言不合就容易吵起来。
2. 争吵的普遍性：不管走到哪里，争吵总是难免的，但咱河南人吵架，有咱河南人的风格。
二、争吵的原因1. 误解：有时候，因为一句话没听清楚，就可能引起不必要的争吵。
2. 利益冲突：人和人之间，难免有利益上的冲突，这时候，争吵就不可避免了。
3. 性格差异：有的人性格直，有的人性格软，性格不合，也容易引发争吵。
三、争吵的过程1. 情绪激动：一开始，大家都会情绪激动，声音越来越大。
2. 言辞激烈：争吵中，言辞会越来越激烈，甚至可能会说一些过激的话。
3. 旁观者介入：有时候，旁观者会介入，劝解双方，让争吵平息。
四、争吵的结果1. 双方和解：大多数情况下，争吵之后，双方都能冷静下来，找到解决问题的办法。
2. 矛盾加深：但有时候，争吵会让矛盾加深，甚至可能导致关系破裂。
3. 反思和成长：争吵过后，人们往往会反思自己的行为，从中学到一些东西。
五、争吵的影响1. 人际关系：争吵会影响人际关系，让原本和谐的关系变得紧张。
2. 心理健康：长期的争吵，对心理健康也是不利的，容易让人产生负面情绪。
3. 社会和谐：争吵多了，社会和谐也会受到影响，不利于社会的稳定发展。
六、如何避免争吵1. 沟通：多沟通，多交流，把话说开，是避免争吵的好办法。
2. 理解：学会站在对方的立场考虑问题，多一份理解，少一份争吵。
3. 冷静：遇到问题，先冷静下来，不要急于争吵，冷静思考后再做决定。
七、结尾1. 总结：争吵虽然难免，但通过正确的方式，我们可以减少争吵，维护好人际关系。
2. 呼吁：希望咱们河南人，都能少些争吵，多些和谐，共同营造一个和谐的社会环境。
以上提纲，用河南话方言来表达，可能会更加生动有趣。
但请注意，争吵不是解决问题的好方法，我们应该学会用和平的方式解决矛盾和冲突。
常州市专业技术人员继续教育沟通与协调能力提纲
第一章第一节沟通的含义和特征一、沟通的含义沟通就是用言语交流思想沟通就是通过大众传播和人际沟通的订媒介所进行的符号的传送沟通就是传者与受者对信息的分享沟通就是符号的转移，而且这种转移允许人进行有意创造现代意义上的沟通，就是人们为着某种交际目的，所进行的信息传递与接受的过程。
这种信息可以是言语信息，也可以是文字信息，还可以是态势语言信息。
二、沟通的特征目的性——人类的任何沟通都是一种有目的的行为，没有任何目的的沟通，是不存在的。
选择性——人类的沟通是因人、因事、因势而变化的。
双向性——沟通，是一种双向的交流活动。
缺少了任何一方，都无法实现真正意义上的沟通。
互动性——沟通不仅是一种双向的交流活动，还是一种互动的行为。
在沟通过程，任何一方的刁难合作，都会导致沟通的失败。
第二节沟通的过程和要素一、沟通的一般过程信息——指能被接收者的感觉器官所接收到的刺激。
这旨沟通活动得以进行的最基本因素。
发送者——信息发送的主体。
这个主体既可以是个人，也可以是群体。
编码——指将所要传递的信息，按照一定的编码规则，编制为信号。
信息传递——指发送信息者通过一定的传递渠道，将信息传递给接收者。
接收者——信息接收的主体。
这个主体既可以是个人，也可以是群体。
译码——又称解码，是指信息的接收者将所接收到的信号，依旧一定的规则还原为自己的语言信息，这样就可以理解了。
理解——指接收信息者的反应。
成功的沟通，应该是信息发送者的意愿与信息接收者的反应一致。
反馈——指信息的接收者在接收到信息后，将自己的反应信息加以编码，通过选定的渠道回传给信息的发送者。
噪声——就是在信息传递的过程中，干扰信息传递的各种形式。
第三节沟通的类型和方法一、沟通的类型（一）正式沟通和非正式沟通正式沟通——在一定的组织机构中，通过组织明文规定的渠道进行信息的传递与交流。
非正式沟通——在正式沟通以外渠道所进行的信息传递和交流。
（二）直接沟通和间接沟通直接沟通——直面沟通对象所进行的信息传递和交流，例如谈话，学说，授课等。
简述在沟通中如何处理冲突的方法
简述在沟通中如何处理冲突的方法
在沟通中处理冲突的方法可以分为以下几种：
1. 倾听并理解对方：首先要倾听对方的意见和观点，并努力理解其立场和动机。
认真倾听可以帮助双方更好地沟通和理解彼此。
2. 尊重和尊重差异：尊重对方的存在和观点，理解每个人都有自己的价值观和观点。
尊重差异能够缓解冲突并促进有效的沟通。
3. 寻找共同点：努力寻找双方的共同点和共同目标，并重点讨论这些方面，这有助于减少冲突并促进合作。
4. 避免情绪化和攻击性语言：保持冷静和理性，避免情绪化和攻击性的言辞。
以合作的方式表达自己的观点，避免伤害对方的感情。
5. 提出解决方案：针对冲突提出解决方案，与对方一起探讨可行的解决方案。
集思广益，共同找到双方都能接受的解决办法。
6. 寻求第三方介入：如果双方无法处理冲突，可以寻求第三方的中介，例如领导、专业顾问或仲裁人。
第三方可能能够提供客观的观点和建议，帮助解决冲突。
7. 专注于问题，而不是个人：避免将冲突转化为个人攻击或指责。
专注于问题本身，而不是彼此的个人动机或缺点。
8. 学会妥协：必要时，双方可能需要做出妥协。
妥协是实现共赢的重要手段，双方需要灵活和开放心态。
最重要的是，处理冲突需要双方之间的开放和诚实沟通，尊重彼此，并愿意找到互惠的解决方案。
管理学沟通与冲突教案
管理学沟通与冲突教案教案：管理学沟通与冲突引言：沟通和冲突是管理学中不可忽视的重要议题。
良好的沟通能力可以促进组织内外部交流和合作，解决问题，推动发展。
而冲突则是在组织中经常出现的问题，如果处理不当，会引发各种负面后果。
本教案将重点介绍管理学中沟通与冲突的相关理论和实践方法。
一、沟通的定义和重要性1. 定义：沟通是指信息传递和理解的过程，涉及信息发送者、接收者和信息媒介。
2. 重要性：a. 促进组织内外部交流和合作。
b. 提高工作效率和生产力。
c. 增强团队凝聚力和协作能力。
二、有效沟通的基本原则和技巧1. 原则：a. 清晰明确：明确表达意图和目标。
b. 积极倾听：尊重对方，倾听他人意见。
c. 及时反馈：给予及时回应和反馈信息。
d. 适当简化：避免使用复杂的术语和概念。
2. 技巧：a. 使用简洁明了的语言。
b. 注意语调和非语言表达。
c. 注意姿态和面部表情。
d. 利用适当的沟通媒介。
三、冲突的定义和分类1. 定义：冲突是指不同意见、目标或需求之间的矛盾和对抗。
2. 分类：a. 内部冲突：团队内部成员之间的冲突，如角色定义、权力分配等。
b. 外部冲突：组织与外界之间的冲突，如与竞争对手的竞争。
c. 人际冲突：个人之间的冲突，如个人利益的冲突。
四、有效化解冲突的方法和策略1. 方法：a. 协商和妥协：寻求双赢的解决方案。
b. 合作和团结：共同解决问题。
c. 中立仲裁：请第三方介入调解。
2. 策略：a. 非暴力沟通：通过心理理解和倾听来化解冲突。
b. 利用中立资源和权威力量解决冲突。
c. 鼓励合作和协调，促进共同利益。
五、沟通与冲突在管理实践中的应用1. 沟通在组织中的应用：a. 决策沟通：向团队成员明确目标、任务和预期结果。
b. 员工沟通：提供及时反馈和认可。
c. 外部沟通：与合作伙伴和客户建立良好的关系。
2. 冲突在管理中的应用：a. 冲突管理：及时发现和化解冲突，避免进一步恶化。
b. 激励机制：通过适当的激励机制减少团队内部冲突。
有 效 沟 通 培 训 提 纲
有效沟通培训提纲沟通分有效沟通和无效沟通。
今天来讲讲有效沟通。
有效沟通就是沟通双方要达成共识，不论是好坏，都要有结果。
沟通并不是一种本能，而是一种能力。
也就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。
也有另外一种可能，即我们本来具备沟通的潜在能力，但因成长过程中的种种原因，这种潜在能力被压抑住了。
所以，如果人一生当中想要出人头地，一定要学会沟通。
沟通共有四个目的:（１）控制成员的行为。
你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。
换句话说，下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了吴宫喜来登为何是长江三角洲地区做得最好的酒店，荷兰籍总经理每天上下不停的跑要30余次。
不停的指这指那，这个不对那个错了。
与这个总经理上上下下地盯着不无关系。
沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？一个好的企业是盯出来的。
如果每个员工都做到自觉将工作做到位的话，那就没有领导存在的必要性了我们也就失业了。
（２）激励员工改善绩效。
坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠，但是中间如果没有一根线串起来，这个珍珠项链是没办法挂的。
此时，只要你主动一点，你就是中间的那一根线，帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。
所以，管理者不是天天开会，天天看着自己的电脑，而是要出去把他们串接一下，这个概念叫做激励员工。
店铺卖场中的员工也要不断的鼓励指导。
（３）表达情感。
在企业管理中，情感指的是工作上的一种满足或者挫败。
著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。
该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。
安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。
沟通提纲范文
沟通提纲范文Communication is a fundamental aspect of human interaction. It is through communication that we are able to convey our thoughts, feelings, and ideas to others. Effective communication is essential in both personal and professional relationships, as it helps to build trust, resolve conflicts, and foster understanding. However, despite its importance, many people struggle with communication, leading to misunderstandings, miscommunications, and even breakdowns in relationships. In this essay, we will explore the importance of communication, the challenges that people face, and strategies for improving communication skills.沟通是人类互动的基本要素。
通过沟通，我们能够向他人传达我们的思想，感情和理念。
有效的沟通在个人和职业关系中至关重要，因为它有助于建立信任，解决冲突和培养理解。
然而，尽管其重要性，许多人在沟通方面很难，导致误解，沟通错误甚至关系破裂。
在这篇文章中，我们将探讨沟通的重要性，人们面临的挑战以及提高沟通技巧的策略。
Effective communication involves both verbal and non-verbal cues. Verbal communication includes the words we use, the tone of ourvoice, and the way we articulate our thoughts. Non-verbal communication, on the other hand, includes body language, facial expressions, and gestures. In fact, research has shown that non-verbal cues can make up as much as 93% of our communication, leaving only 7% for verbal cues. This highlights the importance of paying attention to both verbal and non-verbal cues in order to effectively communicate with others.有效的沟通涉及口头和非口头线索。
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沟通和冲突（提纲）黄培伦主讲上篇：管理沟通——组织中的沟通一、人际沟通二、组织沟通有效沟通三、下篇：冲突调适——组织中的冲突一、冲突观二、冲突分析冲突的管理三、上篇管理沟通——组织中的沟通一、人际沟通（一）概念和特性、定义：1Communication译：沟通、传播、通信、交通中、特性2社会性①①1性选择①2①性①主动3①性互动4①①符号性5①①性扰6①①干（二）人际沟通模式二、组织沟通（一）概念1、定义组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。
“组织沟通通过建立一种情境来影响组织成员之间的人际沟通和人际关系”。
（库什曼）2、功能①1①传达信息①2①心理保健①3①联络人际关系①4①塑造企业文化（二）方式1、人际沟通的一般方式①1①言语沟通与非言语沟通①2①单向沟通与双向沟通2、组织沟通的特殊方式（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行、上行与平行沟通口头易获得低成本高速度直接性受关注书面易获得低成本高速度直接性受关注面谈+++++信函+++报告备忘+++++++电话电报+++++开会传真+讲演++++手册+话电+++网联布告++++电路闭话+互联网络++总经理副总经理副总经理理总副经（财务）（销售）（生产）自下而上的沟通长厂自上而下的沟通建议制度手谕报告车间主任随时接纳职工的政策通告管理阶层听取职工的意班组长见公司内部刊职工信件职工物委员会议公司手册（三）网络1、正式沟通网络正式沟通网络是根据组织机构、规章制度所设计的，用以交流和传递与组织活动相关信息的沟通途径。
沟通的精确度组织化的效果沟通网络领导者的作用士气其他影响效率类型快准较易产生组织化，显著低链式任何环节都不能有组织很稳定误或打折扣快式轮准迅速产生组织化并非常显著很低成员之间缺乏了解，稳定下来工作难以配合、支持快式Y准较易产生组织化和显著低组织稳定慢圆低不易产生组织化，不存在领导作用高邻近的成员之间联式不稳定系，远一点则无法沟通；临时性的慢较准不易产生组织化不存在领导作用高全渠道式成员之间真正相互了解，适合解决复杂问题2、非正式沟通网络非正式沟通网络不是由组织设置的，而是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的。
单线型幅射型随机型集束型小道消息““——传言（私下议论）——谣言（编造事实）——流言蜚语（人身攻讦）三、有效沟通（一）特征、及时1传送、反馈、利用均及时、充分2全面、适量、不失真3扰抗干（二）障碍、按沟通过程分析1）编码阶段（1选择①语言的言性的沟通手段①非语者的表达能力①发讯①双方知识经验的局限①了解对方知觉、价值观和信仰的程度（2）传递阶段①媒介（渠道）的选择①信息量及沟通负载①时机不适①漏失和错传①干扰负载性因素组织性因素个人性因素负载状态后果?沟通量工?与别人间的?冷漠离心欠载作的常规性协需要?沟通的能士气低落时间限制?积极性强力高低适量沟通内?与别人相距的远近?生产率高沟通的意?容的复心理压力决策的量与质的?超载愿强弱杂困惑出近的要组织沟通中的负载（3）解码阶段①倾听的有效性①知觉的选择性①受讯者的理解差异和曲解类型功能例句我要是你，对这事就干脆不限度并确定方向。
予理睬。
者指导型倾听为讲述的谈话设置你完全正确话判断引进谈中来。
，跟老汤这种人根本无法相处好。
与人倾听判断型把个的观点价值这是。
情图问提探索型倾听出一些题，试抓住事的核心啥时候开始的？你想让我为这事做点啥？你跟老汤今天算倒霉，别担心，明天。
化大方慰调解型倾听安对，事小就会全忘掉心谈方对鼓围性持支造图倾听主动型试创出氛，励出里了。
话并解决问题，只对对方所说作中性的反馈。
你跟老汤关系不好这事使你挺烦恼啰。
(4)反馈阶段①上级对待下级的态度①下级对待上级的态度2、因素分析（1）语言障碍①语系①语义①语境（2）心理障碍①态度①个性①情绪（3）组织障碍①地位①结构（4）文化障碍①跨文化①代沟①性别（三）对策1①发讯者应作好准备2①传达有效信息3①及时反馈与跟踪4①上级人员应言行一致5①改善组织结构6①乔哈利窗口模型人盲区明区知（己不知人知）（己知人知）甲人方不暗区隐区（己不知人不知）（己知人不知）知己不知己知己方围创造支持性的沟通氛7①格采用断言型的沟通风8①听听技巧，充分利用主动倾改进倾9①言沟通手段的作用语①发挥非10境、了解沟通环11沟通的影响对12、考虑文化因素要诀能说善写，当好听众；态度真诚，地位平等；巧和方式，讲究效果；及时充分，息息相通。
）1995良好沟通十戒（美国管理协会，为什么不告诉7-1案例项计宣布一助理卡论售副总经理斯科特，在午餐时对车普郎普托汽出租公司的销一年的来运转了。
经过个小小的汽车出租公司快要时，我“卡论终于能够说我们这划：类的公司相抗衡了。
我们这一就要与巴奇特（廉价）租车公司和隆茂认为营运，我我们在的现，甚至我自己也不明白我对付的。
有时们怎么能做到以的价格结构是它们难以车。
价格租出汽”业票机订计划。
我打算采用计算机系统与飞们扩“让我再告诉你关于我大营业的们也能挂上。
我不想钩，我想我飞出租公司都和机航线挂上了务连接起来。
三大汽车的人所付的租金和住旅行旅店和旅馆连接起来。
租我们车营业与便宜的汽车把我们的扩信誉可能要把商业点，我费用要比和那些大公司做买卖便宜得多。
为了做到这们宿。
”备来一个大飞跃值得的。
我们长远边远大到范围，但从看，这样做是已作好准营业问题。
我最近大“斯科特，我感到奇怪你会在目前情况下提出扩：回答卡伦说，35%乐观的。
生意好象在急剧地走下坡路。
在中西部出租率比平常少得到的消息是不太东部下降了25%。
”斯科特立即反驳说：“甭说不，最近飞机航线的营业是有点下降，我们与飞机的业务连得太紧了，这没关系。
要不了几个月，需求量就会回升到前所未有的高度。
”卡伦说道：“我有个主意，我们给中西部地区经理巴德打个电话，看他是不是注意到了真的有问题。
”巴德在电话上怒气冲冲地说：“我希望知道更多的问题，但只有我一个人来管十个州的业务。
生意看来不妙，我还不能确定原因。
我在几个地方听到一些顾客的牢骚。
但我们即使把高级骄车罗尔·罗伊斯租给他们，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他们也会有意见。
他们不是说烟灰缸脏就是嫌轮胎气不足。
”斯科特和卡伦讨论了巴德的意见后，一致同意亲自去找第一手材料。
他们一起访问了大都会机场，直接找订票办事员谈话。
卡论和斯科特向办事员米利沙保证，他们此行的目的是真诚的，主要是找出问题而不是追查谁的责任。
米利沙特别耿直，说道：“坦率地说，我们这里有很多问题，比你们期望一个预订办事员应付的问题多得多。
顾客可能由于价格低而来试试我们的车，但第二次再来的可不多，几乎所有人只能与普朗普托汽车公司打一次交道。
”“这是为什么”？斯科特问到。
“请勿见怪，先生，或许你应该租一辆自己公司的汽车，看它究竟有什么问题。
人们常给我提意见，说是烟灰缸脏了，座位上发现了梳子，刮雨器坏了，车子没有洗刷以及车子爬不上坡等等。
听了这些话，我总是微笑着向顾客保证不再发生类似问题，但这都不是诚恳的，因为我知道下次还会出现这些问题而且可能更槽。
”卡论插话：“你怎么知道问题还会发生？”“就因为我们缺乏搞好业务的工人。
我们两名维修工都负担太重了。
我不好意思求他们解决什么问题。
另外，我们基本上是处于自流状态，很少人监督。
”“米利沙，你没有把问题夸大了吧？问题确实有那样严重吗？”“不错，问题就是那样严重。
米利沙回答：“事实上在机场附近，普郎普托汽车出租”公司已经成了笑柄。
我最近听到的关于我们公司的俏皮话是，如果你要来点剌激，看看量程表从99.999走到100000英里，那就请租一辆普郎普托公司的汽车。
”提示问题：（1）该公司的现状堪忧，而身为副总经理的斯科特竟然一无所知，这是为什么？（2）是不是真的无人了解实际情况，知情者为何不向上级反映真相？（3）斯科特怎样才能防止今后不致使事态发展到如此不可控制的地步？（4）应当如何认识和克服组织内部的沟通障碍？下篇冲突调适——组织中的冲突一、冲突观（一）冲突概念象现冲突态。
立状致的行为对行为主体之间，由于目的、手段分岐而导冲突——其理解：；特殊的关系行为①1①；行为主体：个体、群体、组织①2①为。
为行①分岐的表面化，即外化①3：其根源（三大理论假定））”“夺利①①1利益（）”“争权2①权力（①）值观文化（价①3①其功能：制衡）出气口”①渲泄（“①1内聚（凝聚力）①①2势均3①①合联①4①冲突特性二)(传统观点现代观点不可避免必须避免建设性、破坏性破坏性适度为宜程度不作区别1、客观性、二重性2建设性冲突破坏性冲突关心胜负关心目标针对人（人身攻讦）对事不对人阻碍沟通促进沟通、程度性3冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。
（高）I II III组高失调低失调适度织绩效（低冲突水冲突水平与组织绩效光谱联合公司故意在组织中建构冲突光谱联合公司（SpectrumAssociates）是一家发展迅速的小型软件公司。
公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，万美元。
达到将近2500光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。
该公司的设计是为了激发冲突。
公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。
该公”司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。
通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。
其结果使员工总处于充分的备战状态。
员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。
”的父母，它公司仅仅们工都被告知：“公司不是你聘用那些有主动精神的人。
新员在此你有福利待遇，你有基风险。
因为地，它也显然降低了你的只是你可以利用的阵富；如果你失财谱联合公司中，如果成功了，你可以分享本薪水，但你是你自己。
在光”继续尝试。
了，你可以败她没想到正是自己工说对一些人来说是个冲击。
比如，一名员争文化该公司的竞员销售认识到这意味着要确保才的同事们阻碍了自己的机会。
她说：“我花了一些时间须性，我必出更强的攻击现的工作我必须拼命干活。
这意味着为了得到工作我必须表这场竞争。
得要赢”是在群相互竞们争，但他但“这并不是一场混战”创建者之一说，是的，人们之间“竞争。
相互是群体之间体中这样做的。
如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。
”户的利益而争吵的。
当我和为了客“在他们背后发生的事情是非常有益的，他们是质量、最好的价格以及最好最好的，我可以顾客交谈时这样问：'请问，你想要什么？‘样效果。