人力资本效能中的“除法”——以人均背后的500强为例
人力资源效用价值及超额效用解析
舒 尔茨也 曾指 出“ 人力资本的显著标志 是 它属于人 的一部分 ”“ ，没有人能把他 同他 所拥有 的人力资本分开。 他必将始终带着 自己的人力 资本 ， 无论这笔资产用于生产 还 是用于消 费。” 正是人力资本 的这一显 著特性才使得其使用权与所有权相 分离， 从而导致效用价值 的产 生。 ２ 企 业超 额 赢 利 的 根 源 — — 超 额 效 、
用 的产 生
企 业 对 其 人 力资 源 加 以使 用 时 ， 使 就
一
、
人 力 资 源 的特 性 及 人 力 资 源 价 值
身的努力和投资的方式形成。因此 ， 劳动 力的价值 来 自两个方面 的作用： 一是家庭 和社会为劳动力的成长， 即对劳动 力价值 形成的环境所进行的投 资， 也就是 为劳动 者创造 学习或积 累知识 的环境而 进行 的
仅包 括其所拥有 或控制 的、 在一定 时期 内 可 以使用 的全 体人 口的劳动 能力， 与社 它 会人 力资源构 成个 别与总体 的关系 ， 是后 者价值 的具体体现 。 而 对 人 力 资本 的概 念 ， 需 要 从动 态 则 的意义上加 以理解 。 它所强调的是人力资 源在生产过程中的使用 。当人力资源用以 作 为赚取利润 的手段 时， 即被赋予 了人 力
价 值 的 价值 ， 且 还 会 通 过 劳 动 经 验 的积 而 累 ， 通 过 自身 的建 设 而 增 加 其 价 值 。对 或
此， 马克 思在 其 《 资本 论》 已有详 细论 中
述。 人力资本 的另一个显著特性是其不可 分割地属于其载体 。对此 ， 国著名经济 美
学 家 、 贝尔 经 济 学 奖 获 得 者 西 奥 多 ・ ・ 诺 ｗ
的形成 从经济发展 的历史来看 ， 是人类 的活 动将 自身从农业社会带入工业社会 ， 又从
人力资本对企业绩效的影响
人力资本对企业绩效的影响人力资本是指一个组织所拥有的员工、员工的能力、技术、经验以及价值观等，也称为“人”的资本。
一个企业的成功与否，除了基础设施、资金和技术等硬实力之外，人力资本的质量也是至关重要的因素。
在组织管理中，人力资本的影响已经越来越受到重视，因为其对企业的绩效有着不可忽视的作用。
一. 人力资本与企业绩效的关系首先，人力资本的素质直接影响着企业绩效。
企业的所有活动都是由员工完成的，他们的能力、素质、决策能力、沟通能力、以及对工作的投入等都将影响到企业的效率和绩效。
一个拥有高素质员工的企业，其生产效率、产品质量和客户满意度将很高，企业绩效也会得到提升。
其次，人力资本对企业文化的建立和维护也起到了至关重要的作用。
企业文化是一个公司的灵魂，决定了企业的价值观、目标愿景、行为规范、组织结构等等。
一个良好的企业文化可以提高员工的归属感和凝聚力，并有助于减轻员工压力和促进其潜力的发挥，从而增强企业的创新力和竞争力。
让员工感到被尊重、受到关注和得到发展，也是一个企业吸引和留住人才的关键所在。
投入人力资本为企业打造优秀员工，付出精力和资源，制定出符合员工需求的公平福利制度，能够激发员工的工作热情和积极性，从而提高企业的生产效率和绩效水平。
二. 企业如何利用人力资本提升绩效针对人力资本的影响，企业可以制定相关计划和政策，充分发挥员工的个人潜力和效能，实现企业的战略目标，提高企业的整体绩效水平。
1. 人才管理：建立完善的人才评估和激励机制，制定符合员工需求的福利待遇体系，建立紧密的员工咨询和反馈机制，实现人才的优胜劣汰和用益为本。
除了常见的薪金和奖金激励外，企业还可以提供职业发展、培训、继续教育等内部培训机会，提高员工的能力素质，支持员工自主发展，从而提高人力资本的质量。
2. 建立团队协作：企业应该通过鼓励和支持员工之间的合作，促进他们的交流和协作，增加员工之间的信任和团队凝聚力，营造一个协作和谐的工作环境。
人力资本的三种计算方法
人力资本的三种计算方法人力资本是指人力资源的价值，是企业或个人所拥有的与劳动力相关的知识、技能、经验和能力。
对于企业来说，合理计算人力资本可以帮助企业更好地管理人力资源，提高劳动力的效能和生产力。
本文将介绍人力资本的三种计算方法。
一、成本法成本法是计算人力资本最常用的方法之一。
它根据企业为培养、吸引和保留人才所花费的成本来评估人力资本的价值。
这些成本包括员工的培训费用、薪酬、福利以及其他相关的人力资源管理费用。
通过这种方法，企业可以了解到为了培养人才所付出的投入，以及这些人才所带来的价值。
二、市场价值法市场价值法是根据人力资本在市场上的价值来评估其价值的方法。
这种方法通过比较同行业、同岗位的人力资本的薪酬水平，来确定人力资本的市场价值。
企业可以通过这种方法了解到自身的人力资本与市场的差距，从而制定相应的人力资源管理策略。
三、收益法收益法是根据人力资本对企业产生的收益来评估其价值的方法。
这种方法通过分析人力资本对企业的贡献，如提高生产力、创造价值等，来确定人力资本的价值。
企业可以通过这种方法了解到人力资本对企业的经济效益，从而合理配置资源，提高效益。
以上三种方法各有优劣，企业可以根据实际情况选择适合自己的计算方法。
成本法相对简单，适用于初次计算人力资本的企业；市场价值法能够反映人力资本的相对价值，适用于人力市场竞争激烈的行业；收益法可以直接衡量人力资本对企业的贡献，适用于注重效益的企业。
除了以上三种方法，也可以综合运用多种方法进行计算，以更准确地评估人力资本的价值。
在计算人力资本时，还需要考虑到一些因素的影响，如员工的教育背景、工作经验、技能水平等。
此外，人力资本的价值还会受到市场环境、经济状况、行业发展等因素的影响，因此需要及时调整计算方法和评估标准。
人力资本的计算方法多种多样，企业可以根据自身情况选择合适的方法进行评估。
通过合理计算人力资本，企业可以更好地管理人力资源，提高劳动力的效能和生产力，从而获得持续发展和竞争优势。
世界500强企业人力资源分析案例之安盛 宝洁课件
薪资及福利待遇：
1）养老金+医疗金+其他多种商业保险 2）每年多次的国内游，一到二次海外游，多次海 外高峰会议 3）行业独树一帜的季度奖金,年终奖金双金制度. 极具竞争 性的薪酬制度. 4）每年年终将与公司总裁，董事长共进荣誉晚宴
劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的 关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契 约和团体协约而成立。
3、newsletter
4、sales内部的“Advance”杂志
绩效考核之员工满意度调查 ：
安盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名叫 “Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优 势： （1）调查具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他 方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划。 （2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况 不同平均十个人就会做一个调查结果报告。 （3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何 把团队建设好。
• 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
二·建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 • 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 • 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提
人力资本案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人效能效指标
人效能效指标
人效能效指标，也称为人均效能，是一种衡量企业员工工作效率和企业运营效益的重要指标。
它反映了每个人在一定时间周期内为企业贡献的价值，是人力资本投入产出最重要的衡量指标。
人效能效指标的计算公式通常为：全员劳动效率=纯销售额/全员平均人数，或者业务人员劳动效率=纯销售额/业务人员平均人数。
通过这个公式，可以计算出每个人平均贡献的销售额，从而评估员工的工作效率和企业的运营效益。
除了计算公式外，人效能效指标还可以从多个维度进行评价，包括人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率等财务性指标，以及人均服务客户数量、人均单价、业务人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限等非财务性指标。
人效能效指标的重要性在于，它可以帮助企业了解员工的工作效率和企业的运营效益，从而制定出更加科学合理的经营和管理策略。
通过对人效能效指标的评估和分析，企业可以找出存在的问题和不足，及时进行改进和优化，提高企业的竞争力和盈利能力。
此外，人效能效指标还可以与企业的目标、竞争对手和行业进行比较，以便更好地评估企业的表现和优劣。
通过将人效能效指标的评估结果加权量化，企业可以更加客观地评估自身的经营与管理水平，为未来的发展和改进提供有力的依据。
总之，人效能效指标是企业运营效益和员工工作效率的重要衡量指标，对于企业的可持续发展和盈利能力的提升具有重要意义。
人力资本度量指标
人力资本度量指标定义人力资本度量指标是公司在衡量其员工对组织发展的贡献以及员工在不同岗位上的表现时所使用的一套标准化的方法和指标。
重要性人力资本是公司最宝贵的资源之一，它直接影响到公司的业绩和竞争力。
因此，正确地评估和度量人力资本的价值和贡献对于公司战略的制定和实施至关重要。
同时，这种度量也有助于公司管理层了解员工的发展需要、职业规划和职业晋升机会，并相应地制定人力资源计划。
常见的人力资本度量指标1. 人均产出人均产出通常是以一定时间内的总业绩除以全职员工总数计算得出。
这个指标可以很好地衡量员工的生产力和组织效率。
公司可以通过这个指标识别优秀员工和团队，并给予相应的奖励。
2. 離職率離職率是公司员工离开公司的比例。
这个指标可以反映公司的员工留存率，也可以用来检验组织文化和员工福利政策的可行性以及管理层的有效性。
3. 培训投入这个指标是指公司为培训和发展员工而花费的人力、财力和时间的投入。
这个指标可以评估公司对员工发展的关注程度，同时也可以对公司能否维持竞争力和员工持续成长有所帮助。
4. 员工满意度员工满意度评估员工对公司、领导、福利、培训等各方面的满意程度。
这个指标是在了解员工需求的基础上制定人力资源策略和改进管理的重要参考基础。
5. 职业发展和晋升机会职业发展和晋升机会与员工的个人发展和公司的未来发展密切相关。
公司需要制定合理的职业规划方案，为员工提供发展机会和工作认可，并为那些表现优秀的员工提供明确的晋升途径。
为了提高公司的竞争力和员工满意度，评估和确定正确的人力资本度量指标非常重要。
不同的指标需要综合考虑，以便评估员工的绩效、留存、发展以及员工对公司业务的贡献。
人力资本理论的实例
美国、日本、中国的人力资本理念对比美国：苹果公司1、尊重人才2、朋友式管理3、苹果电脑公司设计的平衡计分法 a、顾客满意程度 b、核心能力c、员工的投入和协调程度d、市场份额e、股东价值中国：海尔集团1、OEC管理模式即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。
3、80／20责任原则从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。
日本：本田集团1、充分尊重个人，公平合理授权2、一人一事，自由竟争3、造就独创型人才4、顾客满意第一的原则综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看出，三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品的责任意识；顾客至上，生产出了高质量的产品；注重对人才的培养，尊重人才。
这些共同的人力资源管理模式使他们的企业走上了成功的道路，走在世界前列。
解密三星的人力武器2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。
三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任打造优质团队距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。
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人力资本效能 还有人力资源会计、人力资源指数 、 投入产 出分
析等方 法。
人 力资本效 能 中的 “ 除 法”原本就 具 有 比较不 同时间 、 不 同规模 、 不同行业的企 业业 绩的功 能。 营业收入增 长率 、 人 均营业收 入、 入 力经济增 值指 数 、 人力资本投资 回报 率、人力
唐伟 中圉． 航天科技集团公司
摘要 ： 本 文通过 研 究人 力资本效 能相 关概 念 ， 首次提 出
从 人 本 效益的角度 以人 均营业收 入 为关键指标 将世 界５ ０ ０ 强
重新排 序。 针 对 中国企业 在世 界 ５ ０ ０ 强中的分 布情况 ， 通 过行
业细 分 以金融业 、 装 备制造 业 、 航 空航 天与防务行业 为例进 行较 为深 入的分析， 利用除 法思维， 提 出应该把 平均数 当作 一
人力资本效 能中的 “ 除法”
一 ～
以人均背后的５ ０ ０ 强为例
于彬彬 中交投资公 司 向红松 中因素 ， 当两个 因素平 衡时 才能 达 到 真正的高 效能 。 在 美 国人力 资源管 理协 会 （ Ｓ ＨＲＭ ） 支 持下 ， 萨 拉 托 加 学院开 发出第一 套人力 资本 标杆系统 。 按照地 域、 层 次、 增 长 率、 规模和 行业 等进行组合置 换后 ， 现 在可以提 供超 过２ ５ ０ 种 衡量指 标 。 普华 永道 的 “ 赛拓佳 ” 人力资本评 估体系将人力 资 本效 能衡量 指标分 为３ 类， 即人力资本影 响力 、 员工敬 业度 ， 以及组 织与人员结构 ， 各 类指标之 间相 互关联， 互 为因果 。对
服 务在 效率、效 能上 的贡 献程 度 ， 即劳 动者 以 自身所掌 握的
知识 、 经验 和技 能 为资本投 入生 产活 动 ， 通 过与组 织所提 供
的组织 架构 、 激 励机 制、 薪 酬制度 、 培训体系等相 配合， 促进
４ １ ８ ． ８ ３ 亿美 元的５ ． １ １ 倍。 过去 １ ０ 年 中， 世 界５ ０ ０ 强榜首 沃尔 玛 经 营规模 年平 均增 长９ ． ４ ％。 近 年来 ， 我国的 中央 企业 经营 规
资本市值等 等 ， 全 部都 是 由除 法衍生 出来的数 字。“ 除法 ”在
人 力资本效 能管理 中是不 可或 缺的 ， 它不仅 能够 使企 业进 行 自身人力 资本发 展纵 向对 比 ， 而且 能将 不 同性质 、 规 模 的企 业进行横向对比 ， 有了比较才 能发现自身企业 的优势及 弱势。 借 由除 法 思维 ， 找 到公司 的优 势 ， 确实 可 以掌握 国 际对 标 的 实质以及 提高未来 “ 以小搏大 ” 的胜算 。 在商业世 界里充斥 着 小虾米 如何战 胜大 鲸鱼 的议题 。 实际上 已存在着 市场 区隔、
人 的欲望 与资源的 稀缺 是一对永远 的 矛盾， 人的欲 望 是
无 限 的， 资 源 是 稀 缺 的 。这 种 限 制 一 旦 附 加 于 企 业 ， 便 是 企
卡尔・ 马克 思提 出 ‘ ’ 是 一 切社 会关 系的总 和 ， 而 西奥
多。 舒 尔 茨 提 出 人 力 资 本 是 凝 结 在 人 体 中能 够 使 价 值 迅 速 增
个提 醒 ， 时刻问一 问： 还 有 多少企业 没有 达到 国际平均 数？平
均 数和 大多数还 有多远 的距离？
关键 词： 人 力资本 效能 人 均营业收入 世 界５ ０ ０ 强
人对于 各种排 名都有 着一种天然 的猎奇与 攀比 ， 从 某种 程 度上 ， 世 界５ ０ ０ 强排行榜 的推 出也 是为了满 足这种心理 。 每 逢 年 中， 人们都 期盼 着知名机 构公布世 界５ ０ ０ 强最 新排行， 排 序 依据 是按照各个 企业集 团当年的营 业收 入进行 降序排列 。 从 规 模总 量 上 ， 我们 可 以进行企 业多年来 的发 展 比较 。 经济 规 模固然重要 ， 但 人力 资本效 能也值得关注 。 在用人均产值 、 劳 动生 产率等 一系列人 力资本效 能指标 考 量经济 实力时， 平 均 数颇 受重视 。以员工人 数为 “ 分母 ” 的平均 ， 直接 体现 发展
值 的知 识 、 体 力和 技能 的总 和。 一 般 的人力资 源并非 就 是人 力资 本 ， 只有 投 入 到生 产再 生 产 过 程 中并 能够 创 造价 值 和 取 得经济社 会效益 的人力才 能成 为人力资本 。 据世 界银 行预 计，自上世 纪 末 以来 ， 人力 资本对 经济增 长 的 贡献 率已达 到
业 生产 经营 规 模 的无 限扩 张 。 翻 开世 界５ ０ ０ 强 企业 榜单 ， 过 去１ Ｏ 年， 他们 的营业 收入 规模 在 以６ － １ ０ ％的年平 均速度 不 断 扩张 。对比世 界５ ０ ０ 强 企业２ ０ ０ ０ 年与 ２ ０ １ ０ 年营业 收入 人选 变 化， 同样 排 名 序列 营业 收 入是２ ０ ０ ０ 年的１ ． ８ 倍， 其 中沃 尔玛
２ ０ １ ０ 年营业收 ， ＆ ． ４ ０ ８ ２ ． １ ４ 亿美 元 ， 是２ ０ ０ ０ 年１ ６ ６ ８ ． ０ ９ 亿 美 元 的 ２ ． ４ ５ 倍， 中国石化２ ０ １ ０ 年 营业收 入１ ８ ７ ５ ． １ ８ 亿美 元 ， 是２ ０ ０ ０ 年
８ Ｏ ％以 上 ， 传 统资本 结构 将 经历质 的 变革 。 人 力资本 效 能是 人力资本 （ 不 同于物质资本 、 社会资本） 对 于企业输 出产品或
除 法思 维 ， 通 过 数据 分析， 本 文从 人力 资本效 能角度 对世 界
５ ０ ０ 强进行了重新审 视 。
市场 细分化 策略 等名称 略为拗 口的 解决 策略 ， 但 无论 哪个 策
一
、
人 力资本效 能相 关概念
略， 基本上说 的其实都是 除法。 二、 从 规模 总量进行 ５ ０ ０ 强企 业自身发 展纵 向对 比