如何有效的控制人力成本

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通过学习本课程，你将能够：

●学会有效控制人力成本；

●掌握人力成本预算的方法；

●通过人员离职率控制人力成本；

●了解“无缝管理”的理念。

如何有效控制人力成本企业进行人力成本分析和预算，目的是控制和降低人力成本。

一、做好人力成本预算

控制的前提是预算，没有预算的控制是挤压，是错误的控制。控制可分为两部分：做好预算和控制方法。

预算的方法，主要包括：

1.历史数据推算法

人力成本控制有两个重要数据——工资率和人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。

在一个企业、行业中，如果人力成本的发展没有出现很大波动或变化，获取数据的时间跨度越长，越接近常数。比如：工资占整个人力成本的比例约为70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。

人力成本控制是有控有放，要根据实际情况进行周密分析。

在得到人力成本常数之后，就可以预测某年度整个人力成本的预算，即：

人力成本预算总额＝人力成本率（常数）×销售额

【案例】

某企业人力成本的预算

从2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每年的人力成本也在增长，但增长不是平缓的，而是波动性的。

该公司的人力成本率，总是在8点多来回波动，在电器行业，是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则，可能达到9点多甚至10点。

该公司这4年的平均人力成本是8.49%，平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果加进权重系数，比较准确，就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本总额预测。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，求得这个常数。

由案例可知，企业可以根据前几年的数据，大概算出2008年的人力成本，这种方法操作比较简单，就是用若干年前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年的销售额乘以这个常数预算薪酬总额。其不足之处在于：只是参考历史数据得出的常数，没有考虑未来可能发生的变化，因此对未来的敏感度较差。如果若干年数据没有变化，可能会比较准确。

要点提示

人力成本控制的两个重要数据是：

① 工资率；

② 人力成本率。

2.损益临界推算法

企业处于盈亏临界点时，可以通过财务数据计算人力成本率。

临界点的人力成本＝临界点的销售额×人力成本率

损益临界点的销售额＝固定成本÷临界利润率

临界利润率＝临界利润÷销售额

临界利润＝销售额—变动成本

计算损益临界点的方法比较复杂，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。

固定人力成本是指不因增加产量或者服务而直接增加的人力成本，包括设备折旧、厂房折旧、无形资产（比如广告费）的分摊等，都是比较固定的。

这种方法的缺点：到临界点时，可以计算清楚；过了临界点，就不容易计算。因为增长率已经不再呈线性变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数。

3.劳动分配率推算法

这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。

劳动分配率＝人力成本÷附加值

附加值＝销售额－购入值（材料＋外加工费）

附加值率＝附加值÷（销售额－附加值）

人力成本率＝附加价值率×劳动分配率

劳动分配率同样需要较多的财务数据，用历史数据法计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不是很准确。

4.定员定编推算法

在人力资源管理工作中，最常用的方法是定员定编推算法。在使用此方法时，要注意以下内容：

进行人员分类

运用此方法时，要先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。

组织架构设计

要做好定员定编推算，还需要进行组织架构设计，分析某个岗位的管理宽度是否发生了变化。从理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的工作，现在一个人干还游刃有余。如果能真正做到这些，就证明能力得到了提升，效率得到了提高。

组织架构的设计还涉及职能分布，有了职能分布才会有以下程序：定岗、定编、定员。

薪资的调整

定岗、定编、定员之后，调升或调减工资就有了依据。例如：一家企业明年准备加工资，需要确定调薪幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘竞争力薪酬水平进行预算。一般情况下，平均每年上涨5%到8%是比较正常的，如果物价指数上涨很快，增长比例可能达到10%。

有的公司工资增长在物价指数上涨快，比如物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调，把加工资的点数有侧重地分配到不同人。

调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额

这种方法的基础比较扎实，整体性较好。

根据得出的数据招人

人力资源管理者还要算出企业、部门、岗位需要的人数，要比用人单位的经理更会算，用数据和事实来说服他。人力资源部要根据企业的合理需求进行招人。招人，不是单凭老板批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据招人。人力资源部有义务或者可以对经老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，支持人力资源部的工作。

5.综合推算法

倒推法

这种方法是以历史数据为推算基础，得出的是经验值。就是以过去若干年的人力成本率（假设8个点）为基点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就可以得出第二年人力成本的预算总额。

顺推法

这种方法比较准，以定员定编的方法推算出来。

通常情况下，由于人力成本包括费用和工资等，以工资推算时，就是根据现有人数，按照比率算出工资总额。

以历史常数推算法得出经验值（倒推法），以定员定编推算法得出预估值（顺推法）。

当倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值时，说明还有调薪空间，或人力资源效率增高；倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值属于正常；

当倒推法得出的数值＜顺推法得出的数值时，说明要对人员做一定的缩减，或需要增加销售额。

人们往往用倒推法得出的数值作为最高值，顺推法得出的数值作为最低值来核算。也就是说，用常数做的预算会大于实际工资，说明还有开发空间。正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。

6.人力成本预算科目与计划表

表1 人力成本预算科目与计划表

工薪部分

工资部分

职务补贴

奖金部分加班工资岗位工资绩效工资年终奖金特殊奖金

福利部分

食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用

招聘费用

广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用

培训费用设备设施费用（亦可列入固定资产）低值易耗品费用（未必列入培训费用）外派培训

人次培训费用差旅费用评估费用其他费用内部培训

导师费用学员工资评估费用其他费用

其他费用

表1是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目。其中的科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例】

杜邦公司的“无缝管理”理念

1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该很有启发。

第一阶段：电话沟通

当时胡先生正在原单位上班，接到杜邦公司的电话：

杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？

胡：正在上班，不便。

杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。

胡：我打给你吧。

杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。

第二阶段：电话约见

（到了约定时间，杜邦的电话准时打过来）

……

杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。

胡：面谈？那是要发生火车票款的。

杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？

你的票拿过来我们报销。

……

第三阶段：面谈

面谈时，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后

又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资

源有关的事情。

第四阶段：录用

后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？

杜邦回答：做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦吻合。你曾在日本松下工作，如果你的作风完全是日本松下的模式，就可能跟杜邦文化有一些冲

突。跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽

然在松下做了3年，但你并不是那么拘谨，还是很open（开放）的。

离开时，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口。

从案例可以看出，杜邦公司处处体现了“无缝管理”的理念——企业的机制比较好，员工想走错方向都不容易。同时，也可以看出人力资源经理要做的工作非常多。

人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的总控制比较复杂，要想保证总额不超标，这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。

大多数公司发年终奖都是简单地以基本工资乘以系数来确定。如果把每个月的工资分为两部分：一部分是固定的基本工资；一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金；如果800个人所创造的价值只相当于600个人所创造的价值，那么800个人的绩效工资就会很低，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再做总核算。

二、掌握人力成本控制的方法

中国乃至全球的制造业都存在一种现象——踢皮球。对此，许多企业天天在开会解决，又天天都在发生。看上去各部门都有自己的职责，但又都在做重复的事情，这是人力资源最大的浪费。

控制人力成本的方法，主要包括以下三种：

1.总成本控制法

【案例】

某公司的人力成本计算

如表2所示，某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占

7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿元，8.5亿元是最高销

售目标。这是根据顺算法算出的数字。

如果用倒算法计算，总成本就是一个常数，做到6亿元时，总的人力成本是4800万元，7亿时是5600万元，这个数字是用销售额乘以8%得到的，这是根据历史数据

法算出来的。

用定员定编方法算，固定部分就是不会因为销售额增加而增加的人力成本。

当做到6亿元时，固定人力成本是1200万元；做到7亿元时，固定人力成本也是1200

万元；做到8.5亿元时，人力成本就开始增加，如增加一个副总类的岗位，就要增

加80万元的支出，变动幅度比较大。

做到6亿元时，从定员定编法得到的总的人力成本是4680万元（变动人力成本3480万元加固定人力成本1200万元），而按历史数据法推算的是4800万元；做到7

亿元时，定员定编法得到的总的人力成本是5400万元，历史数据法推算的是5600

万元。

由于用历史数据法推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，就要相应的有其他做补偿，所以这样计算出的工资会比预算低。

用这两种方法比较实发和预算数字，可以看到：随着销售规模上升，如果产品结构变化不大，整个人力成本率就会下降。

表2 某公司人力成本计算表

单位：万元最低销

售目标

中值销售目标

最高销

售目标

说明600007000085000年度销售目标预测

历史数有效人力

成本率

7.8%A

A＋B＝

468054606630

据法无效人力

成本率

0.2%B

120140170

总人力成

本C

C＝A＋B480056006800

定员定编法固定人力

成本D

120012001280

随销售增长而增长有

限

变动人力

成本E

348042005260

随销售增长而增长较

大

总人力成

本

F＝D＋E468054006540F＜C

人力成本

率G

G＝F/

销售额

7.80%7.71%7.69%

年度工资总额控制，就是通过预算工资控制成本。

当月预算工资＝当月实际销售额×有效人力成本率

【案例】

某公司年度工资总额预算

某公司实发工资时，根据员工总数，把员工工资分成两部分：固定的基本工资和当月变动的绩效工资。

表3 某公司年度工资总额预算表

情形1情形

情形

预算工资

当月实际销售

额A

000

5 000

800

5 500有效人力成本

率B

7.80

%当月预算工资C C＝A×B390390390390390

374.

429

实发工资

员工总人数

500

550

480

550

2 480

500

2 500

基本工资总额D

理论上D：

E＝3：1

292.

300280300280

292.

5绩效工资总额E E＝C—D97.5901101009397.597.5当月工资盈亏F

F＝

C—D—E

000-10+17

-15.

+39由表3可知，将预算工资和实发工资进行比较，会出现七种情形：

情形一，假设实发工资＝预算工资，且基本工资∶绩效工资＝3∶1。

情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则增加人员后即出现当月工资透支。

情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；

减人，工资支出减少，就会结余。

情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。

情形七，在人员、工资结构不变的前提下，若销售额若超额完成，则出现当月工资结余。

对于前三种情形，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。每个月都需要清算的情况适合于波动比较大的岗位和人员，针对不同的行业和企业，方法是不一样的。

对于后四种情形，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月的实发工资，剩下的就是年终应得的。

以上七种情形，不同的企业有不同的做法，需要根据实际情况确定，这七种方法都可以有效控制人力成本。

2.细分成本中心并将责任下移法

这种方法是将人力成本预算分解到各部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚。

【案例】

将成本中心逐渐下移

如果老板要求总经理完成8亿元的销售额，增长5个点的净利就是4000万元，那么总经理就要倒推材料成本、固定成本、人工成本，算出人工成本比例后，比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，“我给你7.8个点。“给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。

以此类推，逐级将责任下移。

将成本中心下移，公司总经理只需考核人力资源部经理一个指标——人员离职率，人力资源部经理再以这个指标考核生产部经理……所以，控制权下移，就是把成本分解下去。

管理者就是服务者，如果把管理者与员工之间的利益紧密联系在一起，管理者就会主动关心员工。比如，生产部经理的工资是由一线工人的平均工资乘以一个系数，他就会努力让工人多做，并对产量、质量也有较高要求，这就叫做“水涨船高”。

3.人员控制法

人员增长一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩上升冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如创意性工作，经理只要把成本定下来，员工能把工作保质、保量按时完成就可以，不要时时盯着员工。

[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业成本控制论文

[中小企业人力资源成本控制策略论文]中小企业成本控制论文 1中小企业人力资源成本控制的重要性宜昌市位于我国湖北西部，近年来，宜昌市中小企业取得了快速发展，在宜昌市中小企业发展的同时，也暴露了一些问题，其中最突出的就是人力资源成本问题。在“十三五”时期，宜昌市明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展战略，在这种战略指导下，中小企业开始重视人力资源战略，纷纷增加人力资源。但是就宜昌市中小企业人力资源来看，整体技术水平不高，专业技术人才比较少，人力资源成本控制意识低，认为只有增加了人力资源，就能推动企业的发展，而那种盲目的增加人力资源在一定时期能够推动企业的发展，但是在今后的发展道路上也暴露出了不足，增加了企业人力资源成本。而人力资源成本的增加，必然会增加企业经营成本，从而不利于企业的发展。现阶段，人力资源成本问题已成为中小企业发展的重要因素，而要想推动中小企业的稳定发展，就必须加强人力资源成本控制，只有合理控制人力资源成本，才能更好地挖掘人力资源的价值，促进企业的更好发展。 2中小企业人力资源成本控制策略 2.1完善工资控制体系在中小企业人力资源成本控制中，工资控制是控制人力资源成本的重要途径。对于企业员工而言，工资是他们最关心的问题之一，他们付出劳动后不能得到应有的报酬，必然会挫伤他们的工作积极性，容易流失人才。而加强对工资总额的控制可以更好地帮助企业领导人树立目标责任，稳定人才，降低人力人力资源成本。对于中小企业而言，应当结合自身的实际建立新的用工机制，完善工资控制体系，科学合理的控制用工总量。 2.2完善企业内部管理机制

对于中小企业而言，人力资源成本控制是企业管理工作的重要内容，而要想做好人力资源成本控制，企业就必须结合自身发展实际，积极完善内部管理机制。首先，要将人力资源成本控制纳入到日常管理工作中去，建立与之相匹配的内部控制机制，确保企业人力资源成本控制的高效开展；其次，要建立有效的内部激励机制和责任机制，通过激励机制来激发员工的工作积极性，通过责任机制来约束和规范员工的行为，从而推动企业的更好发展。 2.3加强员工的培训在现行社会发展形势下，人力资源是中小企业发展的关键，加大人力资源的开发利用是推动企业稳定发展的保障。而在开发人力资源的过程中，企业要想控制好人力资源成本，依然需要加强员工的培训。培训的目的增强员工的主人翁意识，提高员工的素质。因此，中小企业要结合自身的发展来有针对性的加强员工培训，通过有步骤的培训，不断提高企业素质，从而真正发挥人力资源的价值，节省人力资源成本。 2.4改善员工福利待遇对于中小企业员工离职问题的主要原因就是员工福利待遇不高，由于福利待遇不高，员工就会离职，而离职后，企业需要重新投入成本其招聘人才，对新来的员工进行培训。因此，在企业人力资源成本控制中，企业应当适当的提升员工的福利待遇，如社会保险、带薪休假等，从而更好地稳定人才，减少员工离职问题的发生。结束语综上，宜昌市中小企业的人力资源成本控制是一项重要的工作，它关系到了中小企业的稳定发展，而中小企业作为宜昌市经济发展的重要力量，为了推动中小企业的稳定发展，就必须积极做好人力资源成本控制，要结合自身实际发展，加强人力资源成本管理，加强员工培训，不断提高员工的福利待遇，从而增强他们的主人翁意识，稳定企业人人才，减少人力资源成本的支出，进而不断挖掘人力资源的价值，更好地服务企业发展。参考文献:

人力资源部成本节约措施

关于人力资源部成本控制分析结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法：一、人力成本的控制按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费

用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元：员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。

人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文

人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文目录摘要......................................................................................................... . 3 ABSTRACT..............................................................................................,.. 4 1.前言 (5) 1.1选题的背景和意义 (5) 1.1.1 选题的背景 (5) 1.1.2 选题的意义 (5) 1.2 国内外人力资源成本管理的研究现状 (5) 1.2.1 国外研究现状 (5) 1.2.2 国内研究现状 (6) 1.3 本文研究的内容 (7) 2. 人力资源成本管理理论 (8) 2.1 人力资源成本管理问题的提出……………………………………………………….... 8. 2.1.1 我国人力资源成本管理现状…………………………………………….……….... 8. 2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题 (9) 2.1.3人力资源成本管理 (11) 2.2人力资源成本管理的相关概念 (12) 2.2.1 人力资源成本 (12) 2.2.2 其他相关概念 (13) 2.3 人力资源成本管理的原则 (14) 2.4 人力资源成本管理的内容 (14) 2.4.1 人力资源成本核算 (14) 2.4.2 人力资源成本预算 (16) 2.4.3 人力资源成本控制 (16) 2.4.4 人力资源成本效益分析 (17) 3. 人力资源成本管理体系设计 (18) 3.1 人力资源成本的指标体系 (18) 3.1.1人力资源成本总量指标 (18) 3.1.2人力资源成本结构指标 (18) 3.1.3人力资源成本比率型指标 (19) 3.1.4其他补充性指标 (20) 3.2 人力资源成本核算体系的设计 (21) 3.2.1 人力资源成本的计量 (21) 3.2.2 人力资源成本核算的账户处理 (23) 4. 人力资源成本控制的措施 (24)

3-2.136 浅谈人力资源成本如何控制

59-浅谈人力资源成本如何控制加强人力资源成本控制,首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。如何有效地控制人力成本，应该说是人力资源管理的重要内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本，而且成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。回顾我们公司这几年，工资及社保等人事费用平均每年都有8%～12%的增长，对人力资源管理带来巨大挑战。在一般情况下，很多人一想到减少人力成本支出，就首先想到以降低人均工资来降低工资总额，以及降低或干脆不发福利，这些看法其实比较浅见和存在一些误区，我们接下来探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本控制。（一）组织架构设计方面人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，精减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。（二）组织架构设计的考虑因素在做组织架构设计的时候，主要考虑以下几个因素：第一是跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理；在定编定员设计考虑时，如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属分部的职务；同时从另一方面可以考虑，副职兼任至少一个具体的岗位；第二是我们要根据数据分析和科学决策，根据年度销售计划制定年度生产计划，根据年度生产计划进行年度人员需求计划，结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划；每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。（三）流程重组与优化

浅析企业人力资源的成本控制

浅析企业人力资源的成本控制 2013年04月16日16:14 来源：《当代经济》2012年第6期下作者：字号打印纠错分享推荐浏览量摘要：人力资源成本控制是企业成本管理的重要内容，企事业单位都面临着如何高效管理人力资源、并使人力资源成本得以有效控制的问题。在以人才为核心的知识经济时代，人力资源成本更显突出。本文首先阐述企业人力资源成本现状，其次论述了企业控制人力资源成本的必要性，最后提出加强人力资源成本控制的对策。关键词：企业，人力资源，成本控制作为一种稀缺性资源，人力资源的取得、开发和使用人力资源都需要很大的成本。在经济飞速发展，技术日新月异的大环境下，人才的竞争成为企业竞争的焦点，优秀的人才的聚拢成为企业在竞争中获胜的关键。企业为获得优秀的人才的投资就形成所谓的人力资源成本。而在激烈竞争的市场经济中，成本控制是企业生存并盈利的关键。只有控制好成本，才能在同行业竞争中具有比较优势。因此企业在获取优秀人力资源的同时控制好人力资源成本成为企业管理的重要内容。一、企业人力资源成本概念概述及现状 1、概念概述管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础，并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出，人力资源成本主要包括以下几个方面：第一，人力资源的获得成本：主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二，人力资源的开发成本：主要是指为了员工提高工作效率，企业对人力资源进行岗位和技能培训，以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三，人力资源的使用成本：是企业在使用员工的过程中发生的成本，主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四，人力资源的保障成本：是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五，人力资源的离职成本：是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本，包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。 2、企业人力资源成本现状虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制，但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比，人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一，机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响，企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构，只是追随普遍接受的管理框架，在管理方式和方法上没有创新。第二，激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强，但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验，现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求，企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现，将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外，由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 (1)

经济危机下的企业人力资源成本控制策略经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。一、人力资源成本的构成：传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本

浅谈人力资源成本控制与成本管理论文

浅谈人力资源成本控制与成本管理论文浅谈人力资源成本控制与成本管理全文如下：摘要：人力资源作为现代企业中的重要资本，其成本的控制和管理对企业的发展有着重大的意义。本文针对当前企业中人力资源成本控制与成本管理的现状，探讨了相应的改进措施，旨在减少企业人力资源的消耗。关键词：人力资源成本控制成本管理随着社会经济文化的快速发展，人力资源的重要性渐渐引起了所有人的关注。二十一世纪是以人才作为核心的知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。在日益激烈的市场竞争中，企业人力资源成本的合理控制和管理已刻不容缓。因此，降低人力资源的成本投入，保证企业低成本的运行对于其长远发展有着相当重要的现实意义。 1 人力资源成本控制与成本管理的现状当前，大多数企业由于出现机构职能的重复、员工数量过多、定员不严密等现象导致其人力资源的成本逐渐增加，甚至占到了企业总成本的20%以上，严重制约了企业的经济效益，成为其发展的主要绊脚石。目前，大部分去也在人力资源成本控制以及成本管理等方面存在一系列的问题，主要表现在以下几个方面。 1.1 思想观念落后大多数企业领导人在人力资源成本的控制上存在一定的心理误区，他们误以为成本控制是指通过各种手段和方法减少工作人员的收入，对企业的长远发展有着消极影响。因此，很多企业拒绝进行人力资源成本的控制，导致其成本的迅猛增长。同时，受传统思想观念的影响，企业人力资源成本管理意识淡薄。我们可以发现很大一部分企业的人力资源成本管理方式仍然沿袭过往的传统，并未与时俱进，其工作仅仅局限于人事的管理，尚未考虑相应的人力资源成本总量的控制和核算，缺少人力资源投入与产出比例的分析，导致成本管理并未起到预期的效果，企业人力、物力、财力仍然出现大量的浪费[1]。 1.2 管理制度的不完善有些企业并未制定相应的人力资源成本管理机制，缺乏相关的成本预算体系，使得人力资源管理的目标性和计划性不强，缺乏规范性和系统性。部分企业虽然制定了相关的管理制度，但是由于管理人员的不重视，在实施过程中未付诸行动，导致制度形如虚设，成为一纸空文，起不到任何实质性的作用。同时，我国尚未形成完整的人力资源会计体系，导致在计量方面仍然使用传统的管理制度，缺乏成本的控制体系，管理方式较为落后，导致制度在实施的过程中缺少可操作性和战略性。 1.3 盲目进行人才招聘

企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文

企业人力资源成本控制浅谈-人力资源会计论文-会计论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— ［摘要］人力资源成本控制不仅是企业成本管理的重要内容，而且对于降低企业的整体成本投入也有着非常重要的作用。文章针对企业人力资源成本控制，首先简要介绍了人力资源成本控制的概念原则，进而分析了目前企业人力资源成本控制中存在的问题，最后就改进完善企业的人力资源成本控制进行了详细的论述分析。［关键词］人力资源；成本控制；改进优化 0引言

在当前经济发展大的环境形势下，越来越多的企业已经从劳动力密集型转变为人才密集型行业，企业经营发展对于内部人力资源的知识和技能水平要求越来越高，不少企业的人力资源成本投入也不断增加。人力资源成本控制管理作为企业成本控制管理的重要组成内容，在企业内部管理中有着重要意义。强化人力资源成本管理，在确保不影响人力资源质量的前提下，减少人力资源成本投入，不仅有利于减少企业成本支出，对于提高企业内部人力资源效能发挥，也有着非常重要的意义。 1人力资源成本控制的概念及其原则概述人力资源成本，主要是指企业为了确保自身经营管理的持续推进，而在企业的人力资源管理体系的构建和实施过程中所进行的资本投入，按照组成内容来分析，人力资源成本主要包括了人力资源获得成本、使用成本、开发成本、保障成本以及离职成本等一系列的内容。人力资源成本控制，则主要是指企业经营发展过程中，为了实现企业经济效益的提升，进一步降低企业的人力资源管理成本，按照现代企业经营管理理论，建立完善人力资源成本预警，完善人力资源成本指

标体系，规范人力资源成本统计和分析评价，提高人力资源成本控制效果。在企业人力资源成本控制方面，关键应该遵循以下几项原则：第一，坚持战略管理的原则。人力资源成本控制是企业经营管理的重要组成，对于人力资源成本控制，应该从企业的战略发展角度出发，在人力资源成本控制方面，并不是单纯的追求人力资源成本的最小化，而是为了促进实现企业利润创造的最大化，从企业的整体经营运转以及战略发展状况出发，规划人力资源成本方案的制定实施，促进实现企业的长远可持续发展。第二，坚持公平公正的原则。在企业内部进行人力资源成本控制，最重要的一项原则就是应该坚持公平公正的原则，尤其是在人力资源的具体策略、薪酬待遇措施、企业招聘策略等方面，应该确保公平性，与外部劳动力市场之间也具有一定的一致性，避免由于一味地控制造成企业出现人才流失的问题。第三，坚持有效激励的原则。在企业内部实施人力资源成本控制，是以保证企业人力资源效能发挥作为基础，因此在人力资源成本控制实施方面，应该注意不能由于人力资源成本控制措施的实施，对企业员工的工作积极性带来不良影响，应以人力资源效能得到保证的前提下控制人力资源成本。 2当前企业在人力资源成本控制方面存在的问题分析

企业如何有效控制人力资源成本

企业如何有效控制人力资源成本标题：企业如何有效操纵人力资源成本适合对象：企业HR 解决什么问题：如何样对企业人力资源成本进行有效操纵目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，幸免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；同时部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为职员施展才能，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人进展的平台。通过如此一来的机构调整，最大限度地减少职员之间的能量的内耗，充分发挥职员的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 1、稳固职员队伍在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是绝对的。但流淌应在一个合理的范畴内（一样性企业应为10％每年，高科技企业一样为15％每年左右）。企业职员的专门流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至能够阻碍到其他职员的士气和整个组织的气氛。关于企业来讲，人才队伍的稳固是相对必要的，过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展。企业连续不断的聘请人员上花费的时刻和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流淌的几个全然缘故为“个人进展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳固，也要相伴企业的进展，使企业内部人才流淌的渠道畅通，促进各类人才的合理流淌，在流淌中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住职员队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部治理和价钱企业文化建设；其二、为职员提供宽松的进展空间，采取措施使内部人才的合理流

人力资源成本控制方法及实例

源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。 [编辑] 人力资源成本控制措施 1、改变观念要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选择人才，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层潜力做到，人尽其才。 2、建立合理的组织结构目前大多数企业采用变金宇塔式的组织结构，这种组织结构已经有明显的弊端。因此，要改变这种组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 3、建立人力资源成本预算管理制度通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性．强化对人力资源成本支出的有效监督。首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等．提出当期的预算目标。其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。 4、实行灵活的分配制，控制成本企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。目前，企业专业技术人才尤其是高技能人才严重缺乏，在这种情况下，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。总之，合理的分配制度既能做到吸引优秀人才，又不至于使企业的人力资源使用成本过高。 5、稳定提升员工素质，控制人员流动企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员

人力资源成本控制方法及实例

人力资源成本控制目录 [隐藏] 1什么是人力资源成本控制 2人力资源成本控制现状 3影响人力资源成本控制的因素 4人力资源成本控制步骤 5人力资源成本控制措施 [编辑] 什么是人力资源成本控制人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下：开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。替代成本：内部调动；下岗遣散费。使用成本：工资；奖金；福利。日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。 [编辑] 人力资源成本控制现状目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共

识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区：一是人才高消费误区；二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。 [编辑] 影响人力资源成本控制的因素首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障、健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 [编辑] 人力资源成本控制步骤 1、前期的合理计划通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。 2、保证严格的执行过程有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。 3、进行时时控制和处理要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审、年度结算审查、年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

人力资源成本控制研究

人力资源成本控制研究（2）第二章招聘成本控制企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖——DaveulRich，在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。所以，招聘工作带有一定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容。一、确定招聘需求确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形： 1不招人就可弥补的空缺 2需要招人来弥补的空缺对于第一种情形，可以通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：a应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。b核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。二、选用适当的招聘方式由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。三、规范招聘流程上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。 1．招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失。）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。 2．招聘中应避免一些误区。a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富的人力资本。b不要轻易相信介绍信或介绍人c不要忽视情商因素d不要寻找完美人才e维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。 3．招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。第三章如何有效的控制人力资源开发成本一、培训需求分析在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个

人力资源成本管理与成本控制分析

薪酬管理人力资源成本管理与成本控制分析圭寸盈中交河海工程有限公司江苏南京210000 摘要：因为经济全球化的发展，国与国之间、企业与企业之间、人与人之间的竞争日趋激烈；而基于现在人力资源与经济状况的迅速变化，随着社会经济的不断发展，现代企业已将人力资源作为重要的发展力量与行业竞争的资本，所以归根到底，企业间的竞争更是人才之间的竞争。企业如若想要在经济市场中立于不败之地，就必须要做好人力资源方面的管控工作。在企业的管理工作中，人力资源的管理以及成本控制已经成为了一项重要的管理内容。做好企业人才管控方面的工作，也必将为企业的良好发展打下稳固且厚实的基础。本文将对企业人力资源成本的管理及成本控制展开相应的研究，同时也提出科学的指导策略，为发挥企业人力资源的最大化作用提供一定的参考。关键词：人力资源；成本管理；控制策略就国有企业的投放重点而论，第一当属人力资源。人力资源是企业发展的根本，也是国有企业赖以发展的主要保障，基于最近几年国有企业在人力资源方面的产出比和回报比的数据分析，其相对于物理资本的投入表现出了较高的加报率。一、提高人力资源的成本控制意识国有企业想要提升人力资源的利用率，首先，应该对人力资源管理方面做出更多投入，也应制定出较为详细的管理条款，而不该仅仅着眼于眼前可见的“少花钱多做事”。在成本约束的大前提下，更应该利用现代化的管理理念，将其推行到工作中的每一个环节上去，如此便可以最大限度地节约成本，更能最大限度地为企业获益。企业也要加大对于人力资源管理的宣传力度，提升企事业员工对于企业推行的人力资源管理方式的认识度和认可性，从而更好地推行企业运营，便于管理者管理，促进企业长治久安的发展。二、建立完善的人力资源成本估算制度国有企业在人力资源的成本估算上，应避免人力资源成本的盲目投入和随意性投入。因此企业必须建立属于自己的人力资源成本估算制度，做到及时发现问题，改进问题，避开问题，直到最后合理化解决问题。企业应该结合自身的发展要求，以及企业长久发展的规划，做出人才需求的基本预测，做出合理化的聘用需求，将企业自身的人才需求和人力资源的成本管控相结合，做到最大限度地合理化利用资源［1］o 三、合理化员工的培训提升费用支出国有企业在人力资源成本管理与成本控制方面，除了要在外来人才聘用方面做足工作，更应该注重的是企业内部人才的教育和培训方面的成本支出。这也是企业关于人力资源成本管理中非常重要的一个环节。企业应该对人才的教育培训制定全面、合理且具有可行性的长远计划。在普通员工的培训基础之上，国有企业的领导人员也必须要做好决策培训以及管理培训工作，从而切实有效地推动企业各方面工作的开展，为企业后续的稳定发展奠定良好的基础。对药品比例、耗材比例、抗菌素合理应用、平均住院日、床位周转次数、次均费用、临床路径例数等指标进行重点监测，鼓励临床科室收治疑难重症，积极引导医务人员科学检查、科学治疗、科学用药，考核的结果与医务人员薪酬挂钩，严格兑现奖惩。 2.实施绩效监控，进行绩效考核评价通过员工与医院绩效考核小组上下级之间不断地进行沟通，对绩效目标达成共识，同时，及时解决绩效计划实施中出现的问题，及时进行绩效改进，采用科学合理的考核方法考核评分，源自台湾的RBRVS(以资源为基础的相对价值)计奖方法和目标管理法是现代医院多采取的考核方法，对医疗服务项目按技术、责任、质量及风险程度等因素分别赋予合理的价值。 3.绩效沟通、反馈与结果运用医院绩效考核管理对员工的绩效考核结果达成一致意见，并讨论个人发展方面取得了哪些成就，存在哪些不足以及对未来如何规划，制定绩效改进进程。并将考核结果与绩效奖励政策紧密结合，如员工薪酬激励、晋升、发展等，也可以对绩效欠佳者进行差别管理，包括培训和岗位调整等。 (四)建立基于组织文化的员工个人职业规划的激励制度 1建立员工民主参与机制强调员工参与，使员工参与到医院议事决策中来,重视信息分享、信息沟通和信息传达渠道畅通，形成医院文化整合和价值观的统一。 2完善员工发展的培训制度拓宽培养渠道，建立灵活多样的培训体系，广泛开展不同形式的学术交流，通过培训教育加强自身素质来达成个人职业规划。分岗位层次，择优选择员工到国内外专业机构进修学习，鼓励员工参与继续教育提升学历；为员工进行职业生涯规划路径管理。同时构建培训评估反馈机制，使培训达到预期目标。 3实行差异性激励管理办法对急需的、紧缺的医学高层次人才，建立人才职业生涯规划机制，对增强医院核心竞争力和学科建设与发展的突出业绩，加大特殊专项奖励力度。给高级人才创造舒畅的工作环境，良好的工作关系和氛围等，使他们专心医疗科技进步，并提供更多的成才机会，实现自我价值60% 参考文献：［1］王列军，贡森.医生激励机制：医院改革核心之处［J0.中国医院院长，2016(17)：80—85. ［2］江灼巧，农圣.人本管理在医院人力资源管理中的运用［J0.中国医院管理，2016,36(12)：46—47. ［3］朱纯阳，郭文龙.公立医院改革中医生激励机制的必要性分析及改革要点［J0.中国外资，2013 (26)：160 ［4］杜新宇，赵昶，马佳，等.分层激励在医院人力资源管理中的有效性分析［J0.中华医院管理杂志, 2016，32(9)：681—684 作者简介：吴颖利(1973—)，学历：硕士，职称：高级经济师，研究方向：人力资源管理％ 97

浅议企业如何有效控制人力资源成本人力资

浅议企业如何有效控制人力资源成本人力资源管理论文-毕业论文作者：未知下载前请注意: 1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2:如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3:可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 20:11:11 企业管理的核心是人，现在企业把人力资源看作是重要的资本”和宝贵资源”无论如何，人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力成本。本文通过讨论人力资源成本的发生及在企业中如何有效控制人力资源成本，以达到提高企业的竞争力。 1.人力资源成本的内涵企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的被管理者”不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要资本”和宝贵资源”但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。 2.?人力资源成本的产生依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的: 1）人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。 2）人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。 3）使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。

人力资源成本管理论文开题报告

本科毕业论文开题报告 1.选题的目的和意义：随着经济的不断发展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。随着现代企业制度的建立，企业拥有了用人的自主权，人力资源的流动性加大了，企业问的人才竞争也越来越激烈。许多企业在这场竞争中不惜重金聘用人才，这说明企业对人才的重视、对人力资源投资的重视。但是，也存在一些问题：花费的成本是否与市场行情相符？这么多的成本值不值得等。目前在企业内部，向决策者提供的各种信息中并没有人力资源成本的分类信息，决策者不知道现实情况，因此也就无法对未来作出决策。人力资源成本管理可以提供相关的信息。企业进行人力资源成本管理，可以提高企业的管理者对人力资源管理工作的重视程度。人力资源的成本管理可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小。员工从中也可了解自己在企业中的价值、了解自己的劳动付出以及企业所给予的回报，提高对企业的责任感。企业的人力资源管理各项措施也在成本管理的基础上，更加注重效果，在正确的观念下也会得到显著的提高。人力资源成本管理，通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，提高人力资源的效益，这也符合企业“低成本”的战略目标。 2、国内外研究现状（文献综述）： 2.1国外文献综述人力资源最早是由管理大师彼得?德鲁克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。1958年，怀特?巴克（Wright Bakke）出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。20世纪60年代以后，美国经济学家W?舒尔茨和加里?贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本体现在具有劳动能力（现实和潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）所表示的资本，它是通过投资形成的。 2.2国内文献综述郭道扬从我国国情出发，提出了创造具有中国特色的成本管理模式的构想夏宽云在其所著的《战略成本管理》一书中采取桑科模式对战略定位、价值链分析和战略成本动因作了详细阐述［14］。陈柯在其所著的《企业战略成本管理研究》一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手，对战略成本管理程序和方法进行深入研究，并提出如何运用战略成本管理理论提升国有企业成本竞争力的建议［15］。