合伙人制度详解
合伙人制度的5种模式
合伙人制度的5种模式1.均权合伙制度：均权合伙制度是指所有合伙人在资金、管理和决策上享有平等的权利和责任。
这种模式适用于合伙人之间能够保持平等和谐关系的情况。
均权合伙制度的优点是合伙人之间权力平衡，决策共同，避免了其中一方占据绝对主导地位的可能性。
但同时也存在合作协调难度大、决策效率低下等问题。
2.比例权益合伙制度：比例权益合伙制度是指合伙人根据其投入的资金或其他资源，按照一定比例分享权益和责任。
这种模式适用于合伙人在资金或其他资源上存在差异的情况，可以充分体现各合伙人的贡献和利益。
比例权益合伙制度的优点是公平合理，能够激励合伙人更加努力工作，但也可能导致资源不均、合作难度增加等问题。
3.执委制度：执委制度是指合伙人委任一部分合伙人作为执行合伙协议的执委，负责管理和决策。
执委制度适用于合作伙伴中存在领导能力和经验等差异的情况。
这种模式可以提高决策效率，减少合作难度。
但执委制度可能导致权力集中和其他合作伙伴的权益被忽视的问题。
4.分工合作制度：分工合作制度是指合伙人根据各自的兴趣、专长和资源，分工合作，共同推动企业运营。
这种模式适用于合伙人在不同领域具有专业知识和技能的情况。
分工合作制度可以发挥合伙人的潜力和优势，提高专业性和效率，但需要合伙人之间形成良好的沟通和协作机制。
5.管理合作制度：管理合作制度是指合伙人委托一名或几名合伙人担任管理者，负责企业的日常经营和管理。
这种模式适用于合伙人在经营和管理方面存在能力差距的情况。
管理合作制度可以提高决策效率和管理水平，但管理者需要对其他合伙人负责，同时需要建立相应的监督机制，避免权力滥用。
以上是常见的5种合伙人制度模式，每种模式都有其适用的情况和优缺点。
在选择合伙人制度时，需要考虑合伙人之间的关系、资源分配、决策效率等因素，确保制度能够最大限度地发挥合伙人的协同效应，并实现共同的利益和目标。
合伙人规章制度
合伙人规章制度1.引言合伙人制度是一种为合伙企业内部合作关系建立起的规范性体系，旨在明确各合伙人的权利和义务，促进企业的有序运作。
本文将针对合伙人规章制度进行详细论述。
2.合伙人的资格和权利2.1 合伙人的资格合伙人的资格须符合以下条件：（1）具备合作意愿和能力；（2）共同承担经营风险；（3）按照股权份额投入资金。
2.2 合伙人的权利合伙人享有以下权利：（1）平等的管理权利，包括参与企业决策、选举董事会成员等；（2）按照股权份额分享企业利润；（3）监督和审核企业财务状况；（4）参与企业分红和分配。
3.合伙人的义务3.1 合伙人的义务合伙人应履行以下义务：（1）严守企业机密，保护企业的商业秘密和核心竞争力；（2）按照约定的出资义务，按时足额缴纳出资款项；（3）参与企业的日常经营管理，积极推动企业发展；（4）遵守企业的规章制度和决策。
3.2 合伙人的违约责任合伙人如未履行上述义务，将承担相应的违约责任，包括但不限于：（1）缴纳违约金；（2）受到合伙人会议的警告或惩罚；（3）承担相应的经济损失；（4）可能被责令退出合伙企业。
4.合伙企业的治理机构4.1 合伙人会议合伙人会议是合伙企业的最高决策机构，会议需要至少每年召开一次，由合伙人共同参与，并按照会议决议执行。
会议议题包括但不限于企业经营计划、投资决策、利润分配等事项。
4.2 董事会董事会由合伙人会议选举产生，负责企业日常经营管理。
董事会成员具备丰富的管理经验和专业知识，他们负责决策、监督和执行合伙人会议的决议。
5.合伙期限和解散5.1 合伙期限合伙期限通过合伙协议明确规定，合伙期限届满后，合伙企业可根据协议约定重新进行协商和决定。
5.2 解散与清算合伙企业可能因合伙期限到期、经营亏损或其他特殊原因而解散。
解散决议需由合伙人会议通过，并进行清算程序，包括对企业财产进行清算和分配。
6.争议解决合伙人之间的争议应首先通过友好协商解决。
如协商不成，可采取诉讼、仲裁等途径解决。
合伙人管理制度（精选10篇）
合伙人管理制度（精选10篇）合伙人管理制度篇1第一种：合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。
这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。
合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。
合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。
不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。
合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。
这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。
华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。
合伙人的制度和注意事项
合伙人的制度和注意事项合伙人制度以及合伙人关系的建立和维护对于公司的成功起着至关重要的作用。
下面将详细介绍合伙人制度的概念、建立和管理注意事项。
一、合伙人制度的概念：合伙人制度是指在一个企业或组织中，两个或多个人通过签订合伙协议共同投资、经营和分配利润的合作关系。
在合伙人制度下，每个合伙人承担着特定的权利和义务，并分享企业的风险和回报。
二、建立合伙人制度的注意事项：1. 协商一致：成为合伙人的各方应该在协商一致的基础上制定合作协议。
协商应包括企业目标、投资比例、利润分配、决策程序和其他关键事项。
这有助于避免后期的理解和冲突。
2. 法律合规：制定的合伙协议应符合当地法律法规，并遵守公司法和商业合同法等相关法律。
合伙协议的内容应该明确合伙人的权利和义务，以及风险和责任的分配。
3. 分工合理：各个合伙人对企业的经营应该有明确的分工，根据各自的专业知识和能力划分职责，并且在合伙协议中明确规定。
这有助于提高企业运营的效率和效果。
4. 应对风险：合作中存在着一定的风险，合伙人需要在合作协议中留有应对风险的规定。
比如，当遇到重大决策时，如何进行投票，解决纠纷时如何解决，以及可行的纠纷解决方法等。
5. 公平的利润分配：利润分配是合伙人制度中重要的部分。
合伙协议应明确规定利润分配的方法和比例，以确保合伙人之间的利益平等对待，防止不公平的情况发生。
三、管理合伙人关系的注意事项：1. 透明和及时的沟通：合伙人之间应保持透明和及时的沟通，分享企业目标和经营状况，避免信息的不对称和误解。
2. 共同决策：涉及到重大决策时，合伙人应共同商讨，遵循合伙协议中规定的决策程序，避免单方面决策导致的不满和冲突。
3. 管理冲突：当合伙人发生意见不合时，应该积极寻找解决冲突的方法，例如通过协商、调解或其他妥善的方式解决分歧。
4. 分配工作和责任：合伙人之间应根据各自的专业能力和兴趣，合理分配工作和责任，确保任务的顺利完成，并提高企业的运作效率。
合伙人制度及激励机制
合伙人制度及激励机制
合伙人制度是企业设立的一种新型分工合作制度，它将组织结构的有效性和效益最大化的目标与企业家精神相结合。
激励机制是企业的一项重要管理措施，通过有效的、合理的激励措施给予企业成员或企业的参与者其中一种奖励，以促使他们实现企业的目标。
二．合伙人制度特点
1、分工合作：合伙人制度将企业的组织结构有效性和效益最大化结合起来。
利用分工合作的方式，将企业内部的管理职责和决策权分散，并引入新的技术、信息等元素，以达到效率最大化的目的。
2、利益共享：企业的整体收益由每个合伙人共同分享，当企业收益上升时，每个合伙人的分享比例也会上升，因此每个合伙人都有动机去促进企业的发展。
3、权利均衡：合伙人之间权利关系均衡，合伙人在企业内部对决策的影响力也比较平等，企业建立成熟、可持续发展的组织结构。
三．合伙人制度激励机制
1、激励机制：激励机制可以激励合伙人用更多的能力和技能，以求最大限度地实现企业的任务和目标，同时还可以考虑合伙人之间的关系，有效地维护和改善他们之间的关系。
2、分享收益：企业的收益体现在合伙人的分享收益中，在一定的比例分成或者收益权分配比例的情况下。
合伙人制度(1)
合伙人制度1. 引言合伙人制度是指一种企业组织形式，通过合伙协议将个体经济组织结合成一个合伙企业，共同承担利润和风险。
合伙人制度在当前创业潮中越来越受到关注，被认为是一种有利于实现合作共赢的机制。
本文将介绍合伙人制度的定义、特点、优势和应用。
2. 合伙人制度的定义合伙人制度是指由两个或多个自然人或法人，在一定领域内组成合伙企业，共同投入资金、知识、技术、劳动和其他资源，共同经营并共享利润和风险的一种组织形式。
3. 合伙人制度的特点3.1 共同投资合伙人制度的前提是合伙人共同投入一定的资金，这些资金可以用于企业的设立、扩大生产、开展市场营销等方面。
3.2 共同经营合伙人制度要求合伙人共同经营企业，参与企业的决策和经营管理。
合伙人可以根据各自的能力和兴趣分工，共同推动企业的发展。
3.3 共享利润和风险合伙人制度的最大特点是合伙人共享企业的利润和风险。
利润根据合伙协议进行分配，风险则由合伙人共同承担。
这种共享机制能够激励合伙人积极参与企业的经营活动。
4. 合伙人制度的优势4.1 共同出资风险分担合伙人制度可以将创业过程中的风险分散到多个合伙人之间，降低每个合伙人的风险。
合伙人可以根据自己的能力和意愿选择投入的资金额度，从而减少个体承担的风险。
4.2 共同管理决策合伙人制度要求合伙人共同参与企业的决策和管理，这样可以减轻单个合伙人的经营压力，同时充分发挥团队协作的优势。
各个合伙人可以根据自己的专长和兴趣来分工，提高决策的质量和效率。
4.3 共享利益激励合伙人制度通过共享利润的方式激励合伙人积极参与企业经营活动。
合伙人可以根据自己的业绩和贡献获得相应的报酬，从而增加合伙人的动力和主动性。
4.4 灵活运营模式合伙人制度相对于传统的独资企业或股份制企业，灵活度更高。
合伙人可以根据市场需求和企业发展情况，灵活调整企业的经营策略和运营模式。
5. 合伙人制度的应用5.1 创业公司合伙人制度在创业公司中广泛应用。
创业公司通常资金有限，但面临着大量的机遇和挑战。
合伙人规章制度文档
合伙人规章制度文档
《合伙人规章制度》
一、合伙关系的构成
1. 合伙关系由本规章制度所规定的条件成立。
合伙人间的进资、承担、责任、分享利益等权利和义务由本规章制度规定。
二、合伙人的权利和义务
1. 合伙人有权参与合伙企业的管理和经营决策，享受合伙企业所产生的利益。
2. 合伙人应遵守本规章制度的规定，合法合理地行使其权利，履行其义务。
三、合伙企业的管理和经营
1. 合伙企业应按照法律法规的规定规范经营，保障合伙人的合法权益。
2. 合伙企业的管理和经营业务由合伙人共同决策，并由合伙人中选举产生的管理人员执行。
四、合伙企业的利益分配
1. 合伙企业的利润按照合伙人间约定的份额分配，如无约定则按照合伙人出资比例分配。
2. 合伙企业利润分配应公正合理，不得损害其他合伙人的利益。
五、合伙企业的退出和终止
1. 合伙人有权依照本规章制度的约定提出退出合伙企业，并按照约定或者法律法规的规定领取相应的权益。
2. 合伙企业的终止应按照合伙协议的约定或者法律的规定进行清算和解散。
六、其他
1. 所有未尽事宜，均按照国家相关法律法规和合伙协议的约定执行。
2. 本规章制度自颁布之日起生效，如有修订，由全体合伙人共同商议决定。
以上为《合伙人规章制度》的相关内容，希望合伙人们能够严格遵守规定，共同维护合伙企业的利益。
合伙人规章制度
合伙人规章制度一、概述合伙人规章制度是为了规范合伙人在合作过程中的行为，保障合作的顺利进行而制定的。
本规章制度的制定遵循公平、平等、自愿、互利的原则，确保合伙人共同维护合作的权益，促进合作事业的成功发展。
二、合伙人的权利和义务合伙人享有以下权利：1. 参与合作事务的决策和管理；2. 共享合作事业的收益；3. 提出对合作事务的建议和意见；4. 知情权和监督权。
合伙人应履行以下义务：1. 忠诚义务：诚实守信，尽力维护合作利益；2. 劳动义务：尽力参与合作事务，完成分配的任务；3. 保密义务：对合作事务的商业秘密予以保密；4. 共同承担风险：共同承担合作事业的风险和责任。
三、合伙人的管理机构1. 董事会合伙人成立董事会，由合伙人共同选举产生。
董事会负责制定合作事务的发展战略，并监督合作事务的运行情况。
董事会会议由董事长召集，每季度至少召开一次。
2. 经理董事会选举产生经理，负责合作事务的日常运营管理。
经理应遵循董事会的指示，向董事会报告合作事务的运行情况。
如有需要，董事会可随时解聘经理。
四、合伙人的利润分配合伙人的利润按照合作协议的约定进行分配，分配方式可以是按照出资比例分配，也可以是按照劳动贡献或业绩贡献分配。
利润分配应公平合理，合伙人有权对分配方式提出建议和提议。
五、合伙人退出机制1. 退出原因合伙人可因个人原因或其他正当原因提出退出合伙。
个人原因包括但不限于健康问题、个人意愿等；其他正当原因包括但不限于合作业绩下滑、违反合作规定等。
2. 退出程序退出合伙的合伙人应提前书面通知董事会，并与其他合伙人商议确定退出程序。
退出合伙的合伙人应尽量减少对合作事务的不良影响，完成个人事务的交接。
3. 退出后的处理合伙人退出后，应按照合作协议的约定处理其在合作事业中的权益和责任。
退出后合伙人不得擅自利用原合作事业的商业机密，不得对外披露有关合作事务的保密信息。
六、争议解决机制合伙人之间的争议可通过友好协商解决，如协商不成，可提交董事会进行调解。
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合伙人制度详解集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）合伙人制度详解从一个客户说起：一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。
不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。
客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。
把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？从2012年开始，和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。
但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。
于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。
而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。
新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。
互联网时代的来临，各种创新的商业模式和打法不断迸发，一个个的传统企业和行业面临着被颠覆。
这是一场传统企业的集体焦虑症，不是某一家企业的个案，而且越来越多的企业加入到焦虑之中。
要走出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造企业，打造平台与生态型企业。
这一切的根基在于人才，解放人才、激发人才，改变过去的管理机制，从企业家为中心到以人才为中心，才能完成企业的重塑。
观察二：众人出走创业成为时代一景某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带来的丰厚回报，选择创业，很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业之旅，去做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。
身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么idea，准备去创业，在联系创投；都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。
去哪儿的、携程的，百度的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越来越多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，在中关村新东方大厦门前的那条路上，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的广告承包了整条路。
万科的毛大庆离职开始创业，腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。
甚至最近身边一些传统企业的HR朋友也在跟我讨论准备要创业的事情，养老的、在线教育的、移动招聘的不一而足。
身边做HR而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，感觉“大众创业”时代真的要来了。
似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融资，感觉这个时代天使投资真好拿，即使更多的创业项目在经营过程中难以为继，但依然挡不住创业得热情。
新经济与新技术为大众创业提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。
观察三：员工担当不足成为时代一惑36氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，渐渐的我越来越独立了，我意识到，基本上所有事情都只能靠我自己。
因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。
”这句话道出了无数企业家的心声。
我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。
很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担责任。
即使公司激励机制健全、充分授权，但依旧不能根除这种情况，更有甚者会出现滥用权限、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。
薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。
唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
（二）合伙人制的主要形态及商业案例合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。
股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。
事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。
业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
（三）合伙人制的案例1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。
企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。
并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。
海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。
企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。
以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。
所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。
这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。
海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。
员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。