合伙人制度详解2完整篇.doc
合伙人制度1(2).doc
合伙人制度1门店合伙人合伙人模式：1.合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2. 由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3. 以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
OP合伙人模式：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。
优势：强化店长和店员作为合伙人的归属感，进而促使他们从企业长远发展的角度来考虑问题。
在一个可行的范围内给门诊合伙人更大的自由空间，提升门诊的管理能力和经营活力，让每一个门诊成为自主经营管理中心，实现绩效最大化。
合伙人制度核心：公司与经营者（合伙人代表）根据历史数据或者销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量的利润按照比例在公司与合伙人之间来进行分配。
（公司代表与门诊院长、主治医生等开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。
在今后的门诊营业过程中，超过之前制定的业绩标准增量部分的利润拿出来按照之前商量好的合伙人制度进行分配。
门诊院长拿到分红的利润再按照岗位的贡献度进行二次分配，最终每个员工都会享受到分红机制的好处）股权与合伙人的区别合伙人的基本思维方式让员工参与经营、拥抱分享。
让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
让员工改变自己的定位：从分利者到创造者再到共享者。
让员工从人力成本转变为人力资本，从被动分享到主动贡献。
实现人本的增值，让员工从创造价值到创造增值。
实现从保健因子到激励因子的分配系统制度性变革。
OP合伙人分享的内容：团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。
个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。
公司合伙人制度范本
公司合伙人制度范本公司合伙人制度范本一、合伙人的定义和要求1. 合伙人是指与公司签署合伙协议，并按照协议的规定共同出资、共同管理和共享利益的个人或组织。
2. 合伙人应具备良好的商业道德、管理能力和团队合作精神，积极为公司的长远发展贡献智慧和力量。
二、合伙人的权益和义务1. 合伙人共享公司的利润，并享有投票权和监督权。
2. 合伙人应积极参与公司经营决策、推动公司发展，不得利用合伙人身份谋取不正当利益。
3. 合伙人有义务全心全意为公司的利益服务，共同维护公司的声誉和利益，并遵守公司的规章制度。
三、合伙人的退出机制1. 合伙人可以根据合伙协议约定的条件和程序退出公司。
2. 合伙人退出后，公司将根据协议约定向其支付相应的赎回款。
3. 合伙人应在退出前履行协议约定的其他义务，并积极配合公司的工作过渡。
四、合伙人的违规处理机制1. 如果合伙人违反了合伙协议的规定，损害了公司的利益，将根据协议的规定进行相应的处罚和赔偿。
2. 如合伙人严重违反法律法规，损害了公司的声誉和形象，公司有权提出解除合伙关系，并追究其法律责任。
五、合伙人的利益分配和决策机制1. 合伙人的利润按照合伙协议约定的比例分配。
2. 公司的重大决策事项由全体合伙人共同商议决定，一人一票。
3. 合伙人应尊重协作原则，遵从多数合伙人的决策，不得为个人利益损害公司整体利益。
六、合伙人的保密义务和竞业限制1. 合伙人应对公司的商业机密和重要信息保密。
2. 合伙人在退出或解散合伙关系后，应在一定期限内遵守竞业限制，不得从事与公司相同或相似的业务，以免造成不正当竞争。
以上为公司合伙人制度的范本，具体内容可根据实际情况进行调整和完善。
合伙人制度的建立有助于规范合伙人的行为，维护公司的利益，实现公司和合伙人的共同发展。
公司合伙人制度方案范文(三篇)
公司合伙人制度方案范文我所在的实训单位是深圳证券交易所。
在这里，接触最多的是各种各样的企业和企业家，其中既有已经上市的公司，也有准备上市或具有上市潜力的企业，还有许多服务于企业上市融资的投资机构。
上门走访服务这些企业机构，便是我日常工作的重要内容。
____月底的一天，我随同事有幸拜会了美的资本李飞德董事长。
美的资本是美的旗下新成立的股权投资机构，李董事长曾长期担任美的集团高管，亲历了____年集团重组上市、____年收购德国上市公司KUKA机器人等一系列重大资本运作。
交流中，他细数美的从____年创业，到当下成为深市市值第一大民营企业的发展历程，特别介绍了引入合伙人制度强化员工内部激励的做法。
他说：“美的的转型升级始于____年，____年重组上市之后，公司开始不断创新内部激励机制，相继推出了股票期权激励计划(针对骨干员工)、全球合伙人和事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)三种不同激励方式。
通过这些合理的制度设计，既保证了创始人在较低持股比例下对公司的绝对控制权，又实现了核心经营管理及技术团队与企业利益风险的全面绑定。
到____年底，公司员工从过去的____万人减少到____万人，但净利润却从____年的____亿倍增到____亿。
收购KUKA之后，公司外籍技术人员大量增加，自去年开始，这些外籍员工也可以获得期权和限制性股票激励，做到了与中国员工同等待遇。
”合伙人制度的创新实施，对企业留住骨干人才、稳定核心团队、激发内生动力、推动转型升级功不可没。
无独有偶，我国某全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商企业亦是如此，企业的员工持股计划也由来已久，随着企业的发展，它已从内部员工持股制度、期权激励计划演进为TUP(TimeUnitPlan)激励计划，以契合当下企业发展战略，鼓励保持奋斗文化。
在走访那些知识、技术密集型拟上市公司时，同事们也总会提醒企业家尽早引入合伙人制度，提前做好股权架构设计，确保核心团队稳定。
合伙人制度 (2)4.doc
合伙人制度(2)4合伙人制度前言合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
合伙人为公司主人或股东。
其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创。
它的目的在于提供全新的创业平台、资源及股份。
合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。
职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与企业、客户协力合作，共创和共享财富。
阿里合伙人制度阿里巴巴的合伙人体系与管理体系正在慢慢分开—合伙人不等于管理者。
1、合伙人委员会合伙人委员会的两项核心功能（1）合伙人委员会负责管理合伙人的选举，审核并决定被提名的候选人能否作为正式候选人参选新增合伙人。
（2）提议和执行高管年度奖金池分配，包括向董事会的薪酬委员会提议高管的年度奖金池，并在董事会的薪酬委员会同意下给公司管理人员和合伙人分配奖金。
4.1 永久合伙人马云和蔡崇信作为永久合伙人，无需遵守60岁自动退休的规定，直到自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除名，才会不再是永久合伙人。
4.2 荣誉合伙人合伙人在符合特定年龄和服务要求的情况下退出企业的，比如60岁退休、或者合伙人的年龄和在阿里工作的年限相加总和等于或超过60岁的，可以由合伙人委员会指定为荣誉合伙人。
比如2016年8月，阿里巴巴原CEO陆兆禧与原淘宝网CEO 姜鹏退休，成为荣誉合伙人。
荣誉合伙人不能行使合伙人权利，但有权从延期奖金池中获得分配。
5.2 合伙人的产生程序由现有合伙人向合伙人委员会提名新增合伙人的候选人。
合伙人委员会审核是否通过作为正式候选人。
现有合伙人实行一人一票选举，得票超过75%才能当选为新的合伙人。
合伙人不限人数，至2017年共有36位合伙人。
公司合伙人管理制度
公司合伙人管理制度公司合伙人管理制度是指公司为了有效管理合伙人的权益和义务，确保公司运营的顺利进行而制定的一系列规章制度。
本文将从合伙人的定义、合伙人权益和义务、合伙人选择与退出、合伙人利润分配、合伙人会议等方面，详细介绍公司合伙人管理制度。
一、合伙人的定义合伙人是指与其他人共同出资、共同劳动、共同管理并共享盈利与负担风险的股东。
合伙人在公司运营中具有重要的地位和作用，他们的权益和义务需要通过管理制度来明确和保障。
二、合伙人权益和义务1. 合伙人权益根据公司合伙协议，合伙人享有平等的决策权、参与权和监督权。
合伙人有权分享公司的利润，并有权参与公司的管理决策和运营活动。
2. 合伙人义务合伙人有义务按照约定的出资额及时足额缴纳出资，共同努力经营公司，提供必要的管理经验和专业知识，保证公司的良好运营。
三、合伙人选择与退出1. 合伙人选择公司在招收新的合伙人时，应制定明确的合伙人入股条件和程序。
拟入股的合伙人需符合公司的战略定位、经营需求和价值取向，并经过内部讨论和决策程序确定是否同意其入股。
2. 合伙人退出合伙人的退出方式一般有转让、赠与、继承、清算等。
合伙人退出需要通过内部协商和程序来进行，确保合伙人退出过程的公平、公正和合法性。
四、合伙人利润分配公司合伙人利润分配的原则应根据合伙协议来确定。
一般来说，合伙协议会规定合伙人利润分配的基础、比例和分配方式。
在利润分配时要考虑合伙人的贡献、出资额、风险承担等因素，确保分配公平合理。
五、合伙人会议合伙人会议是公司合伙人管理制度的核心环节之一。
合伙人会议由公司的全体合伙人参加，定期或不定期召开。
会议的议题通常涉及公司的重大决策、财务报告、合伙人权益等重要事项。
会议应当有明确的议程、公开透明的决策程序和准确的记录。
六、合伙人违规行为和纠纷解决合伙人违反公司合伙人管理制度的行为，如违反合伙协议、利益冲突、违反商业道德等，应依据公司章程和有关法律法规进行处理。
对于合伙人之间发生的纠纷，应尽量通过协商和调解的方式解决，确保公司利益和合伙人权益的双重保障。
公司合伙人管理制度完整版
第一章总则第一条为规范公司合伙人管理，明确合伙人权利、义务和责任，保障公司稳定发展，根据《公司法》、《合伙企业法》等法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体合伙人，包括公司创始合伙人、合伙人、高级合伙人等。
第三条公司合伙人制度遵循公平、公正、公开的原则，以实现公司利益最大化、合伙人利益最大化为目标。
第二章合伙人资格第四条合伙人应具备以下资格：1. 具有完全民事行为能力；2. 具有良好的道德品质、职业道德和职业操守；3. 对公司发展有积极贡献，认同公司价值观和经营理念；4. 具备一定的经营管理能力或专业技术能力；5. 符合公司规定的其他条件。
第三章合伙人权利与义务第五条合伙人享有以下权利：1. 参与公司决策；2. 获得公司分红；3. 参与公司重大事项的审议；4. 优先购买公司股权；5. 公司规定的其他权利。
第六条合伙人承担以下义务：1. 遵守国家法律法规、公司规章制度和公司章程；2. 积极参与公司经营管理，为公司发展贡献力量；3. 保守公司商业秘密；4. 维护公司利益，不得损害公司声誉；5. 公司规定的其他义务。
第四章合伙人关系第七条合伙人之间应相互尊重、信任、支持，共同维护公司利益。
第八条合伙人发生争议时，应通过友好协商解决；协商不成的，可提交公司仲裁委员会仲裁。
第五章合伙人退出机制第九条合伙人因以下原因退出：1. 具备退出条件的；2. 合伙人自行提出退出的；3. 合伙人被公司除名的；4. 法律法规规定的其他情形。
第十条合伙人退出时，应按照公司章程和合伙协议的规定，办理相关手续。
第六章合伙人激励机制第十一条公司设立合伙人激励机制，包括以下内容：1. 合伙人分红制度；2. 合伙人股权激励；3. 合伙人晋升机制；4. 合伙人福利待遇；5. 公司规定的其他激励措施。
第十二条合伙人激励机制的具体实施办法由公司另行制定。
第七章附则第十三条本制度由公司董事会负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施。
合伙人之间制度范本
合伙人之间制度范本第一章总则第一条为了维护合伙企业的合法权益，规范合伙人之间的行为，根据《中华人民共和国合伙企业法》及相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于合伙企业中合伙人之间的权利、义务、责任及合作事项的决策等方面。
第三条合伙人应遵循平等、自愿、诚实、信用的原则，共同经营、共担风险、共享收益。
第二章合伙人的权利与义务第四条合伙人的权利：（一）查阅合伙企业的重要文件和资料；（二）参与合伙企业的经营管理；（三）按照合伙协议的约定获取利润；（四）参与决定合伙企业的重大事项；（五）退出合伙企业或者转让合伙份额；（六）法律、法规和合伙协议规定的其他权利。
第五条合伙人的义务：（一）履行合伙协议，遵守法律法规；（二）按照合伙协议的约定出资；（三）不得擅自行使合伙企业的权利；（四）不得泄露合伙企业的商业秘密；（五）按照合伙协议的约定承担亏损；（六）法律、法规和合伙协议规定的其他义务。
第三章合伙事务的决策第六条合伙企业的事务由合伙人共同决策，决策方式可以采用会议、通讯或者其他约定的方式。
第七条重大事项决策应遵循以下程序：（一）合伙人提出议案；（二）合伙人就议案进行讨论；（三）合伙人表决，达成共识后实施。
第八条普通事项决策可以由合伙人协商一致决定，也可以依照合伙协议的约定进行。
第四章合伙利润分配与亏损承担第九条合伙企业的利润分配按照合伙协议的约定办理，合伙协议未约定的，按照实缴出资比例分配。
第十条合伙企业的亏损由合伙人按照实缴出资比例承担，合伙协议另有约定的除外。
第五章合伙关系的终止第十一条合伙企业终止的原因包括：（一）合伙期满；（二）合伙企业解散；（三）合伙人退出或者转让合伙份额；（四）法律、法规规定的其他原因。
第十二条合伙企业终止后，合伙人应当依法进行清算，清偿债务，处理剩余财产。
第六章附则第十三条本制度自合伙人签署之日起生效，对全体合伙人具有约束力。
第十四条本制度的解释权归合伙人所有，合伙人可以通过修改或者补充合伙协议来调整本制度的内容。
公司合伙人管理制度
公司合伙人管理制度公司合伙人管理制度一、引言公司合伙人管理制度是为了规范公司合伙制度的管理和运作，确保合伙人之间的权益平等、责任明确，并促进公司的健康发展。
本制度旨在明确公司合伙人的权利和义务、合伙人的退出机制以及合伙人的权益保障等方面的规定。
二、合伙人的入伙与退出1-入伙条件合伙人的入伙应符合以下条件：(1) 具备法律规定的入股资格。
(2) 经过公司的审查和批准。
(3) 达成入伙协议，明确入股比例和权益分配等事项。
2-合伙人的退出(1) 自愿退出：合伙人可根据自身意愿提出退出申请，并经合伙人会议讨论决定。
(2) 违规退出：合伙人如违反公司章程或合伙协议规定，经合伙人会议讨论决定，可以被迫退出。
(3) 强制退出：合伙人如因严重违法犯罪行为、破产、死亡等原因无法继续履行合伙人职责，则应自动退出。
三、合伙人权益的保障1-合伙人利益分配合伙人的利益分配应根据其入股比例和贡献程度进行合理分配，明确利益分配的原则和规则，并及时确定和分配利润。
2-合伙人信息披露公司应向合伙人提供真实、准确、完整的公司经营情况和财务报表，保障合伙人的知情权。
3-合伙人的决策参与权合伙人在公司事务中应享有平等参与决策的权利。
公司应定期召开合伙人会议，讨论重大事项，并在决策方面尊重合伙人的权益。
四、合伙人管理机构1-合伙人会议合伙人会议是合伙人行使决策权的机构，合伙人应定期举行会议，讨论重大事项，并通过表决等形式作出决策。
2-合伙人委员会合伙人委员会由合伙人选举产生，负责监督公司经营管理情况，参与重大决策的讨论和决定，保障合伙人的权益。
五、合伙人权益的转让与转移1-合伙人权益转让的条件合伙人可以将自己的权益转让给其他合伙人或第三方，但需经过合伙人会议的批准，并符合公司章程和合伙协议的规定。
2-合伙人权益转移的条件合伙人的权益可以通过继承、法定代表人变更等方式进行转移，但需经过合伙人会议的批准，并满足相关法律法规的规定。
六、附件2-合伙人退出申请表3-公司章程七、法律名词及注释1-入股资格：指合伙人入股公司的资格和条件，根据相关法律法规的规定予以限制。
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合伙人制度详解4第2页薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。
唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。
思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。
新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。
而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。
合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
二、合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。
合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。
合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
（二）合伙人制的主要形态及商业案例合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。
股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。
事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。
业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
合伙人制度详解4第3页（三）合伙人制的案例1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。
企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。
并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。
海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。
企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。
以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。
所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。
这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。
海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。
员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼理论与去中心化领导。
所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。
而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。
管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。
海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。
员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
海尔变革的启示、启发平台与合伙人制度大势不可逆：海尔变革的意义及对中国企业的影响很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业来说无疑是巨大的。
海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。
每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。
这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。
用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。
在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。
从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。
海尔变革贴士员工创客化的小微自主经营体2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台笔记本被抢购一空；2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟就销售3000台；2014年雷神科技实现2.5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1-1.5亿左右。
雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。
像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。
打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。
人单合一的后端改造海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。
买车花了两万块，基本一个月合伙人制度详解4合伙人制度详解一、行走于中国商业原生态的观察从一个客户说起：一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。
不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。
客户老板曾跟我点评过A 君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。