丰田公司成功的要素之一
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田成功之道
从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。
大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。
其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。
“益”体现在成本上，表示利益、效益。
成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。
建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。
全面质量管理的七个基本特征1.面向顾客以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。
企业要生存、要发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意，为了达到这一目标，全面质量管理应是企业采用的基本方法。
2.全面的质量概念质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。
质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
3.全过程质贵管理全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。
包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。
屯全员参与的质量管理。
企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都参加到质量管理工作中来。
5.全企业质贵管理企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职能分散在企业各个有关部门，形成一个有机体系。
6.持续的质蚤改善优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的，全面质量管理需要进行永久性的、持续的质量改善。
7.运用一切现代管理技术和管理方法丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体，与各部门、单位和个人的工作都有密切的联系。
为保证产品质量，企业员工必须树立下道工序是用户的思想，尽量做好本职工作，为下道工序提供优质的产品和服务。
(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。
丰田培训体系
丰田培训体系介绍丰田是一家世界知名的汽车制造公司，其成功的一大原因是其丰富而完善的培训体系。
丰田培训体系为员工提供了全面的培训机会，帮助他们不断提升技能和知识，从而为公司的发展做出贡献。
丰田培训体系的目标丰田培训体系的目标是培养具备专业技能和团队合作精神的员工。
通过培训，丰田希望员工能够不断学习和改进，不断适应不断变化的市场环境和技术发展，为公司的成功做出贡献。
丰田培训体系的内容丰田培训体系包括以下几个方面的内容：1. 岗位培训岗位培训是丰田培训体系的核心内容之一。
丰田为每个岗位设计了详细的培训计划，包括岗位职责、工作流程、技术要求等方面的培训。
通过岗位培训，员工能够全面了解自己的工作职责，掌握所需的技能和知识，提高工作效率和质量。
2. 技术培训丰田是一个技术驱动的企业，技术培训是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种技术培训机会，包括生产技术、质量控制、工艺改进等方面的培训。
通过技术培训，员工能够不断提升自己的技术水平，适应公司技术的不断更新换代。
3. 管理培训丰田注重培养员工的管理能力，因此管理培训也是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种管理培训机会，包括领导力培训、团队管理、项目管理等方面的培训。
通过管理培训，员工能够提升自己的管理能力，更好地协调和组织团队，实现公司的目标。
4. 职业发展培训丰田致力于为员工提供职业发展的机会和平台，因此职业发展培训也是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种职业发展培训机会，包括职业规划、个人成长、跨部门培训等方面的培训。
通过职业发展培训，员工能够了解自己的职业发展路径，制定合理的职业规划，实现自我价值的最大化。
丰田培训体系的特点丰田培训体系具有以下几个特点：1. 系统性丰田培训体系是一个系统化的培训体系，包括岗位培训、技术培训、管理培训和职业发展培训等多个方面的内容。
这些培训内容相互关联，相互支持，形成一个完整的培训体系。
自働化”丰田成功髓剖析
自働化”丰田成功的精华丰田公司总部位于日本历史上被称赞为能工巧匠之乡的爱知县举母市，因为丰田带动了当地的繁华，1959年举母更名为丰田市。
丰田15家本地中心公司都坐落在方圆不超出15分钟的车程以内。
丰田市目前大概有35万人口，此中90％以上都是在丰田或关系公司就业。
丰田出资建立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录取为丰田员工。
此刻丰田不不过日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。
在经济连续不景气的状况下，跟着2003年会计年度的马上结束（日本的会计年度为每年4月开端），丰田汽车公司的产值和收益又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居整日本盈收最高公司榜首。
丰田的公司文化是成立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰巧、准时的营运系统）这两大支柱上的。
我们能够从因发了然自动织布机而永载史册的丰田佐吉那边寻到它的根。
百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛勤的身影，信心要找到一种更轻松省力的织布方法。
1890年佐吉初次发了然丰田式木制人力织布机，这类织布机的原理是：只需用一只手前后推拉就能将纱横插。
操作变得简单了，效率也比从前提高了4～5成。
此后佐吉又开始了对机械化的研究，并频频进行了改进。
1924年佐吉和长子喜一郎一同成功地开发了不断换梭式丰田自动织布机，在高速运行时能够正确无误地互换纬纱梭子。
这在世界上仍是开创。
这类自动织布机，能够连续运行，一个工人能同时照看30多台织布机，进而惊动了欧美。
“一有异样马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。
佐吉的这些想法是指：不该当只做纯真的动作，而一定把纯真的动作转变为能创建出价值的劳动。
此后丰田公司将其命名为：在“动”字左侧加上人字旁的“自働化”。
丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。
在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那边，我们能够找寻到它的发源。
喜一郎在与父亲一同开发自动织布机的同时，也为确定批量生产系统付出了很大的心血。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界上最大的汽车创造商之一，其成功的暗地里离不开其独特而强大的企业文化。
丰田的企业文化以“精益求精”为核心价值观，强调持续改进和创新，以实现高质量的产品和卓越的客户服务。
以下是对丰田企业文化的深入探讨。
1. 客户至上：丰田的企业文化鲜明地强调客户至上。
他们始终将客户的需求放在首位，并致力于提供超越期望的产品和服务。
丰田通过深入了解客户需求、持续改进和创新来满足客户的期望。
2. 持续改进：丰田的企业文化强调持续改进的重要性。
他们相信每一个员工都应该积极参预到持续改进的过程中，以提高工作效率和产品质量。
丰田采用了“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS）来实现持续改进，该系统强调消除浪费、标准化工作流程和培养员工的创新能力。
3. 团队合作：丰田鼓励员工之间的密切合作和团队精神。
他们相信通过团队合作，可以实现更高效的工作和更好的结果。
丰田的企业文化鼓励员工之间的互相支持和合作，以实现共同的目标。
4. 尊重和信任：丰田的企业文化强调对员工的尊重和信任。
他们相信每一个员工都具有独特的价值和潜力，应该受到尊重和信任。
丰田鼓励员工发挥他们的才华和创造力，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和能力。
5. 社会责任：丰田的企业文化强调社会责任的重要性。
他们致力于通过可持续发展的方式为社会做出贡献。
丰田通过减少环境影响、支持社区项目和推动交通安全等方式来履行其社会责任。
6. 创新精神：丰田的企业文化鼓励员工保持创新精神。
他们相信创新是持续发展和成功的关键。
丰田鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持来实现创新。
7. 长期视野：丰田的企业文化强调长期视野和可持续发展。
他们相信通过长期的投资和决策，可以实现持续的增长和成功。
丰田注重长期关系的建立，包括与供应商、合作火伴和客户之间的关系。
总结起来，丰田的企业文化以客户至上、持续改进、团队合作、尊重和信任、社会责任、创新精神和长期视野为核心价值观。
丰田汽车的供应链管理供应链(二)2024
丰田汽车的供应链管理供应链（二）引言：供应链管理是丰田汽车公司成功的重要因素之一。
本文将通过概述丰田汽车供应链管理的关键要素和策略来探讨其供应链管理的优势和实践经验。
概述：丰田汽车公司一直致力于构建高效、灵活和可持续的供应链管理系统。
其供应链管理包括供应商选择、供应商关系管理、物流管理、库存管理和供应链协同等方面。
通过优化供应链管理，丰田汽车公司能够提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足客户需求。
正文：一、供应商选择1. 质量管理标准：丰田汽车公司与供应商建立长期合作伙伴关系，需要供应商满足一定的质量管理标准，如TS16949认证。
2. 成本效益分析：丰田汽车公司需要评估供应商的成本效益，包括产品价格、运输成本和零件质量对生产效率的影响。
3. 供应商稳定性：丰田汽车公司倾向于选择稳定和可靠的供应商，以确保供应链的稳定性和产品的持续供应。
二、供应商关系管理1. 沟通与合作：丰田汽车公司与供应商建立密切的沟通与合作关系，共同解决供应链问题和改进流程。
2. 供应链透明度：丰田汽车公司要求供应商提供透明的供应链信息，包括交货时间、库存状况以及订单进展等，以便进行及时的调整和决策。
3. 供应商培训：丰田汽车公司通过供应商培训和持续改进计划，帮助供应商提高质量、降低成本并提高交货准确率。
三、物流管理1. 仓储与运输优化：丰田汽车公司通过优化仓储和运输流程，减少库存成本和交货时间，提高供应链的效率。
2. 借助信息技术：丰田汽车公司借助信息技术，如供应链管理系统（SCM），实现对物流过程进行实时监控和管理，提高物流的可视化和协同性。
3. 资源优化：丰田汽车公司通过资源的合理配置，减少运输和仓储的浪费，降低成本和环境影响。
四、库存管理1. JIT生产模式：丰田汽车公司采用“Just-In-Time”（JIT）生产模式，以避免过多的库存和降低库存成本。
2. 库存风险评估：丰田汽车公司定期评估库存风险，以确保库存的合理规划和控制，减少库存损失和过剩。
丰田汽车战略管理体系
丰田汽车战略管理体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是全球著名的跨国汽车制造商，总部位于日本。
作为汽车行业的龙头企业之一，丰田一直以来都以其出色的战略管理体系著称于世。
本文将就丰田汽车的战略管理体系进行分析和探讨。
一、丰田汽车的战略管理理念丰田汽车的战略管理理念可以概括为“以客户为中心、持续改进、尊重人才、开放学习”的理念。
丰田一直坚持以顾客需求为出发点，不断进行产品和服务的改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
丰田注重尊重人才，重视团队合作和员工的发展，致力于打造一个积极向上的企业文化。
二、丰田汽车的核心竞争力丰田汽车的核心竞争力主要体现在技术创新、质量管理、供应链管理和资源整合等方面。
丰田一直致力于技术创新，在汽车设计、生产和销售等方面进行不断改进和创新，使得产品不断保持领先地位。
丰田注重质量管理，在整个生产过程中对产品质量进行严格控制和监督，确保产品质量达到最高水平。
丰田在供应链管理方面也做得非常出色，建立了一套高效的供应链体系，确保供应商和企业之间的紧密合作，有效提高生产效率和降低成本。
丰田擅长资源整合，有效整合内部和外部资源，实现资源共享和优化配置，使得企业的整体效益得到提升。
在战略管理实践方面，丰田汽车主要采取了以下几个策略：差异化战略、成本领先战略、市场扩张战略和并购战略等。
丰田通过不断创新和产品差异化，提升产品品质和服务，从而在同行业中建立起独特的品牌形象，实现市场份额的提升。
丰田注重成本管理，在生产和销售过程中不断寻求降低成本的措施，提高企业盈利能力。
丰田还通过市场扩张战略积极开拓新市场，扩大销售规模，提升企业竞争力。
丰田还采取并购战略，通过收购或合作方式达到资源整合和优势互补，进一步扩大企业规模和影响力。
四、丰田汽车的未来发展展望作为汽车行业的领军企业，丰田汽车面临着诸多挑战和机遇。
未来，丰田将继续坚持以客户为中心的理念，不断进行技术创新和产品升级，提升品牌竞争力。
丰田公司的精益生产
丰田公司的精益生产丰田公司是全球著名的汽车制造商之一，其成功的秘诀之一就是采用了精益生产的生产模式。
精益生产是一种通过最小化浪费来提高效率的管理方法，它不仅在汽车制造业取得了巨大成功，也在其他行业得到了广泛应用。
一、精益生产的原理精益生产的核心原理是“去除浪费”，这源于丰田公司创始人丰田喜一郎的观察和思考。
丰田喜一郎发现，在生产过程中存在着各种浪费，比如等待时间、生产错误、过度生产等。
他认为，只有通过去除这些浪费，才能提高生产效率。
精益生产的具体原则有五个，分别是价值流图、流程改善、拉动生产、标准化工作和持续改善。
其中，价值流图是整个精益生产的核心。
通过绘制价值流图，可以清晰地了解产品的价值流动情况，从而找出存在的浪费，并制定相应的改进措施。
流程改善则是通过不断地优化工艺流程，减少浪费和提高效率。
拉动生产是指按需生产，即根据市场需求来安排生产计划，避免库存的积压和产能的浪费。
标准化工作是确保每个员工在工作中都能按照标准操作，以减少错误和提高工作效率。
持续改善则是精益生产的基本精神，通过不断地反思和改进，不断提高产品质量和生产效率。
二、精益生产的实践丰田公司将精益生产落实到每一个细节之中，从而实现了高效、高质量的生产。
丰田的生产线采用了“一体化生产系统”，即将传统的组装流程改为了“单元制流程”。
每个单元负责一台车辆的组装，并由一支团队协同工作，实现了工人间的密切配合，减少了工作中的浪费。
此外，丰田还采用了“JIT（Just-in-Time）”生产模式，即“零库存生产”。
只有在有需求的情况下才进行生产，避免了库存的积压，减少了浪费。
丰田的工厂还注重员工的参与和培训。
通过培训，员工能够更好地理解精益生产的原理和实践，并将其运用到实际工作中。
在生产线上，员工还可以主动提出改进意见，并通过团队的讨论来找到最佳解决方案。
这种员工参与的管理方式不仅提高了员工的积极性和创造力，也为公司的持续改进提供了源源不断的动力。
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丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。
丰田汽车公司2003财年的净利润高达102.8亿美元，比它最大的三个竞争对手——通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒的总和还要多！在当今竞争日趋激烈的环境下，丰田是如何实现上述成就的呢？在寻求答案的过程中，许多商界领袖和研究学者都忽视了“知识分享网络”的重要性。
诚然，知识管理已经成为了一个热门话题。
但是企业到底是如何学习的，为什么某些企业学得比别人更快呢？此外，学习可以超越企业之间的界限么？许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离，不遗余力地守卫着自己的内部知识。
与之形成鲜明对比的是，丰田则向供应商敞开大门，组建旨在促进信息交流的网络来鼓励大家分享知识。
通过这种方式，丰田成功地协助这些企业改进和完善了生产运作，并且取得了令人震惊的效果：与为丰田的竞争对手供货的生产部门相比，专为丰田供货的生产部门的工人的人均产出率要高出14%，存货水平降低25%，而残次品率也要低50%。
这些改进给丰田带来了显著的竞争优势，从而使得丰田可以通过提供更高质量的产品来获取相当高的额外利润。
正如丰田的董事及前任采购部门领导Koichiro Noguchi所说的那样：“供应商对我们的成功至关重要。
我们必须协助他们成为最强的企业。
”无独有偶，越来越多的企业开始意识到，与合作伙伴并肩作战，能够获得巨大的竞争优势。
即使是不可一世的微软公司，也必须依赖世界上许多其他公司才能得以将其产品进行翻译和本地化，从而打入如同智利和捷克这样相差十万八千里的市场。
最终，微软公司在这些国家的上市速度及其产品的质量，都将直接依赖于与合作伙伴的协作和分享知识的好坏程度。
波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。
正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。
”那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。
这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。
流程一：供应商协会丰田按照其在日本的供应商协会“协丰会”（kyohokai）的模式，在美国也成立了相应的组织：蓝草汽车制造商协会（BAMA）。
起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。
会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。
丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：“在BAMA之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。
几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。
”“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。
该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。
前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的“显性知识”。
后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。
例如，质量委员会选择“消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。
质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。
流程二：咨询小组早在1960年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。
为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。
OMCD 由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。
顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。
丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS 的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。
有趣的是，丰田并不为顾问的咨询时间收取任何的费用，相反，他们将OMCD作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。
一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。
几年之前，丰田在美国组建了相应的运作管理咨询部门。
该部门成立之初名为丰田供应商支持中心，现在已成长为拥有超过20名顾问，并由前任OMCD顾问Hajime Ohba亲自领导的TSSC公司。
与OMCD类似，TSSC要求入会的供应商与他人分享项目成果。
这有助于丰田将成功实施TPS各项要素的供应商的“最佳实践”进行示范，这也鼓励供应商们向同行敞开大门。
某金属冲压件（如车身托架）的供应商——大陆特种金属制品公司（CMS）就是一例。
咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。
他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。
于是，丰田和大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。
一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。
此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。
当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的：“如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。
我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。
”流程三：自主学习团队OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成“自主研修组”（jishuken），以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。
学习团队在一名OMCD顾问的协助下，首先确定一个主题，随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。
自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。
然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。
丰田通过在40个供应商中组建3个工厂发展活动（PDA）的核心团队，从而在美国复制了自主研修的理念。
与供应商协会如出一辙，会员也是自愿入会的。
成立之后第一年的主题为质量改进，因为正如丰田的尼尔森所说的那样：“每个人都认为他们可以改进质量。
”每一位PDA的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。
经由PDA来传递知识之所以特别有效，原因之一是因为它所涉及的学习是与具体业务息息相关的。
某车身零件供应商的工厂经理举了下述例子：“去年，我们的喷漆成本下降了30%，这是由于我们采纳了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整喷射轨道，从而减少了油漆的浪费。
”打造知识分享网络在供应商协会、咨询小组和学习团队这三个知识分享流程之间，丰田建立了良好的组织架构和合作关系，这并非偶然。
其实，丰田在美国和日本组建这些机构时遵循了相同的顺序，先是在供应商之间建立起较弱的、不会构成威胁的相互联系，以便日后发展成为稳固的、相互信任的合作关系。
随着各机构的发展和关系的日趋成熟，该流程带动了所有丰田供应商彼此之间的认同。
正如某供应商经理所说：“我们是丰田集团的成员。
这就意味着我们愿意尽我们所能帮助其他集团的成员。
”其次，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。
结果，各供应商更积极地参与到关系网络中来，不仅是为了展示他们对丰田的承诺，而且也是为了能够从丰田学到更多知识。
尽管供应商协会所促进的信息交流多数集中在“显性知识”的范畴，咨询顾问的亲自造访也有效地传递了具有更高价值的“隐性知识”。
而且，咨询顾问还营造了一个互利互惠的氛围。
供应商们开始觉得自己有义务与丰田分享那些使生产运作得以显著改善的知识和经验。
最后，PDA学习团队培养和巩固了供应商之间的多边关系，同时有利于他们分享隐性知识。
如今，供应商们参加该团队有两大主要激励因素。
首先，他们了解作为丰田的供应商之一，跟上时代的步伐有多么的重要。
他们充分意识到，过去单纯依靠生产效率的提高来获取利润的做法，如今越来越不适用了，而且他们也清楚自己正在和其他竞争对手在学习的道路上赛跑，因为来自丰田的业务在各供应商之间的分配是基于其相对绩效水平的改善。
这极大地激励了供应商以尽可能快的速度进行学习和提高。
另外，供应商们对该网络产生了极大的认同感，认为自己有义务在信息交流的过程中与其他供应商互惠互利，因此他们开始更为自由地与其他成员分享知识。
利己也利人为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的70%。
相应地，丰田也越来越多地和它的美国竞争对手相同的供应商们开展合作，这便为我们提出了一个值得探讨的问题：丰田如何在这些供应商处获得竞争优势？传统的经济学理论告诉我们，仅有的可能是通过提高相对议价能力从而获取较低的单价水平。
然而在美国，丰田的产量低于美国的竞争对手，从而使其处于不利的地位。
但是丰田通过向美国供应商提供知识和技术、提高那些专门为丰田供货的生产部门的生产效率的方式，克服了上述缺陷并且获得了竞争优势。
与“三巨头”（通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活动当中。
丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。
某工厂经理说道：“我们从丰田那里学到了不少知识。
我们学会了按序装运（in-sequence shipping），降低库存的看板体系（kanban），单件式生产（one-piece production）以及标准化作业等。
我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。
”更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。
供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%。
类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。
同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。
知识分享的后续效应也非常显著。
丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。
试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。
更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。