战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报_智库文档
如何提升人力资源管理的战略性和整合性
如何提升人力资源管理的战略性和整合性在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已不再仅仅是招聘、培训和发放薪酬等事务性工作，而逐渐成为企业战略规划和整体运营中至关重要的一环。
提升人力资源管理的战略性和整合性，对于企业实现可持续发展、提高竞争力具有关键意义。
一、深刻理解企业战略目标要提升人力资源管理的战略性，首先需要人力资源部门深入了解企业的整体战略目标。
这意味着不仅仅是知晓企业的短期业务计划，更要把握其长期的发展愿景和核心价值观。
只有这样，人力资源管理才能与之紧密配合，为实现这些目标提供有力的支持。
例如，一家致力于在新兴市场迅速扩张的企业，其战略重点可能是快速获取市场份额。
在这种情况下，人力资源管理就需要聚焦于招聘具有开拓精神、熟悉当地市场的人才，并设计激励机制以鼓励团队积极进取。
而对于一家追求产品创新的企业，人力资源部门则应注重吸引和培养具有创新思维和技术能力的员工，同时营造鼓励创新的企业文化。
二、建立战略人力资源规划体系建立战略人力资源规划体系是提升战略性的重要举措。
这包括对企业未来一段时间内的人力资源需求进行预测和分析，根据企业战略的调整及时更新规划。
通过对企业内外部环境的评估，确定所需的人才类型、数量和质量。
例如，行业技术的变革可能导致对特定技术人才的需求增加，政策法规的变化可能影响企业的用工模式。
基于这些分析，制定具体的招聘、培训和人才发展计划，确保企业在不同发展阶段都能拥有合适的人才。
三、加强人力资源与其他部门的整合人力资源管理不应孤立运作，而应与企业的各个部门紧密整合。
与业务部门建立定期的沟通机制，了解其工作进展、面临的挑战以及对人力资源的需求。
比如，在新产品研发阶段，人力资源部门与研发部门合作，为项目配备合适的专业人才，并提供相关的培训支持。
在销售旺季来临前，与销售部门协同，提前做好人员调配和激励方案，以满足业务增长的需求。
四、优化招聘与选拔流程招聘与选拔是获取优质人才的关键环节，也是提升战略性和整合性的重要方面。
战略性人力资源管理体系
战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系是一种针对企业战略目标的整体人力资源管理体系，旨在通过合理的人力资源规划、培养和发展员工、激励和保留人才以及有效的绩效管理等手段，为企业提供支持和保障，实现战略目标。
本文将从战略人力资源规划、人才培养与发展、激励与留住人才、绩效管理等方面对战略性人力资源管理体系进行详细介绍。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是将企业战略目标与人力资源规划相结合的过程，通过对企业整体实力的分析和预测，确定所需人力资源的数量和质量，并制定相应的人力资源管理策略。
其核心任务是预测公司未来的人力资源需求并分析当前的人力资源供应情况，以便为企业的战略实施提供人力资源保证。
二、人才培养与发展人才培养与发展是战略性人力资源管理体系中的重要环节，其目标是通过建立完善的培训体系，为企业培养和培养高素质的员工，为组织发展提供人才储备。
这需要企业制定全面的培训计划，包括才能培养、技能培训和岗位轮换等，提高员工的综合素质和职业能力，使其适应企业战略目标的需求。
三、激励与留住人才激励与留住人才是战略性人力资源管理体系中的关键环节。
企业应通过绩效激励、薪酬福利、晋升机会、员工关怀和个人发展等手段，激发员工的工作积极性、创造力和忠诚度，从而留住优秀人才，促进企业的可持续发展。
同时，企业应定期进行人才流失分析，了解员工离职的原因，及时采取措施解决问题，降低员工流失率。
四、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理体系中的重要一环，旨在通过科学的绩效考核和激励机制，提升员工绩效，实现企业战略目标。
企业应建立完善的绩效评估体系，包括定期设立目标、定量评估绩效和及时给予奖励和反馈等。
同时，企业应根据不同员工的实际情况，采取个性化的激励措施，提高员工的工作积极性和创造力。
综上所述，战略性人力资源管理体系是企业实现战略目标的核心管理手段之一。
通过合理的人力资源规划、人才培养与发展、激励与留住人才以及绩效管理等手段，可以为企业提供有力支持，帮助组织实现高效运营和长期发展。
商业银行战略性人力资源管理体系咨询报告
人员
跨部门合作
更多的自我发展
更规范的职 业道德
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对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求
企业是否具 备合适的人 力资源战略？ 我们是否拥 有适当的人 员配备？ 适当的员工数量 ？ 具备适当的技 能？ 正在发展其所需的 技能？ 人力资源有关部门的规 章制度是否合法？ 员工在朝企 业发展目标 努力工作？ 分配在适当的工作 岗位？ 编排在适当的职业 生涯道路上？ 有足够的推动 力？ 融洽愉快地工作？
提供高效和优质的客户服务
完善经营管理，提高企业运作效率和提升企 业价值
作无法全面、科学地开展
缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作 机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理
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以能力素质为核心的战略性人力资源管理
中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理
中国银行业人力资源管理体系存在的问题
缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致
在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激 励都还不足以支持企业战略的需求 总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的 “政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对 于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管 理 缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人 力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工
• 客观地诊断和评估企业的经营管理状况，发现存在的问题及改进方向。 • 推动企业内部的管理变革过程中特别重视人的观念转变，配合XX管理咨询的转变促成 方法，促进员工与组织的良性转变。 • 与客户分享全球最佳实践，并与中国企业的具体现状相结合，提出切实可行、循序渐进 的变革方案。 • 重视知识转移，向客户传授方法和经验，并通过客户的项目组成员保证变革措施和理念 在企业中获得长久的维护和更新 • 通过资源整合，提升企业的整体管理水平，加快企业的发展速度并降低经营风险。 • 独有系统集成领域的优势、全球宽带系统的支持。
的战略性人力资源管理体系》(之二P41P80).pptx
能团结组织内所有员工，主动 积极地朝组织目标努力，能让 大部份员工愿意超越个人利益
能团结组织内大部份员工，主 动积极地朝组织目标努力
组织内员工不团结，甚至彼此 内斗，且/或士气涣散，缺乏共 同努力的目标或精神
正确适度授权的能力 协作能力
对授权要求能够全面、精确地理解 与执行，并通过授权达到非常好的 管理效果(提高积极性、效率等)
知识 技能
技能
▪ 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能 通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积 累来获得的
能力素质
能力素质
▪ 指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质 是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改 善的
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能力素质模型（示例）
领导能力
影响力与号召力
有非常强的影响力与号召力，能够 对周围的人发挥极强的领袖力量
培训的目的是为了短时间 内提高员工的工作绩效和 业务运作水平
优化内外部培训资源，提 高培训有效性，使员工具 备系统思考的能力
在制定招聘计划时，基于建立 的招聘渠道选择最有效的招聘 方式 ，招聘具创造性思维和持 续学习能力的员工
设计 培训课程时，选择合 适的培训媒介对员工进行 培训，使员工的创造性思 维得到充分发挥
• 怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？
• 怎样激励员工为公司 目标而努力？
根据人力资源战略， 设计以下企业人力资 源管理体系：
人力资源 战略规划
薪酬 及激 励机 制
绩效 管理
人员 配置
人员 培训
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惠普的战略性人力资源管理案例分析
愿景、使命、价值观 战略目标
愿景
•我们坚信真正的力量并不 仅仅在于技术，更在于人们 和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和 目标，以及技术怎样提升他们 创新的能力； •我们因此致力于促成一个技术 解放而不是束缚你的力量的世 界，一个技术是为你服务的世 界
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
❖ 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）
❖ 人才价值本位与人性化设计 ❖ 人力资源是一项营销工作（知识营销） ❖ 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） ❖ 核心人才管理与服务的人力资源外包
思考
❖为什么要将人力资源提升到经营的高度？经 营人才对企业的人力资源管理意味着什么？
❖企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人 才经营的理念是什么？如何通过人才经营来 支撑企业的可持续发展？
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
第二单元：企业核心能力与人力资源
图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划
使命追求 核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略 核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
组织 业务流 程
公司战略性人力资源体系诊断报告
培训与发展建议
总结词
系体系，制定明确的培训目标与计划，确保培训内容与员工需求相 匹配；加强针对性培训，满足不同岗位与层级的需求；同时制定长期培训规划， 为员工提供持续的职业发展机会。
绩效管理改进建议
总结词
目标明确、考核公平、激励措施
详细描述
明确各岗位的工作目标与考核标准，确保员工了解自己的工作要求；建立公 平的考核机制，客观评价员工的工作表现；同时采取有效的激励措施，奖励 优秀员工，提高员工的工作积极性与投入。
03
公司战略性人力资源体系需 求分析
公司战略解读
总体战略
明确公司的使命、愿景和核心 价值观，并制定短期和长期战
略目标。
业务战略
确定公司在特定市场、行业和产 品领域的定位和竞争策略。
职能战略
为实现总体和业务战略，明确各职 能部门应承担的责任和角色。
战略性人力资源体系需求
人才招聘与选拔
建立有效的人才招聘渠道，制 定选拔标准和方法，确保招揽
组织架构和人员配 置需要优化
人力资源管理面临 诸多挑战
报告目的
分析公司战略性人力资源体系现状及问题 提出针对性的优化建议和解决方案
为公司领导决策提供参考依据
报告范围
针对公司战略性人力资源体系现状进行全面诊断
涉及组织架构、人员配置、招聘与选拔、培训与发展、绩效与薪酬等方面的分析 和建议
02
公司人力资源体系现状分析
人力资源能力现状
要点一
员工素质与技能
要点二
培训与发展
公司目前拥有一支高素质的员工队伍 ，大多数员工具备相关工作经验和专 业技能证书。
公司定期为员工提供各类培训课程和 发展机会，如新员工入职培训、技能 提升培训等。
到底什么是战略性人力资源管理呢
到底什么是战略性人力资源管理呢战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）是指将人力资源管理（Human Resource Management, HRM）与组织战略目标相互结合，为组织创造竞争优势和实现长期成功而制定战略和政策的过程。
它旨在将人力资源视为组织的重要战略资源，通过合适的人力资源策略和实践，将人力资本转化为组织发展和创新的动力。
1. 战略性人力资源管理的背景在过去，人力资源管理主要是以人力资源部门的日常事务为主，关注员工的薪酬管理、招聘、培训等方面。
然而，随着全球化和市场环境的变化，组织在面临激烈竞争的当今世界中，需要将人力资源管理与组织战略密切结合，以提高组织的竞争力和灵活性。
2. 战略性人力资源管理的核心原则战略性人力资源管理的核心原则是将人力资源视为组织的重要战略资源，将人力资本视为组织的核心竞争力之一。
在实施战略性人力资源管理时，组织应该将人力资源的发展与组织的长期目标相匹配，制定相应的战略和政策。
3. 实施战略性人力资源管理的步骤3.1 确定组织的战略目标在实施战略性人力资源管理之前，组织应该明确自己的战略目标。
这包括确定组织的使命和愿景，制定组织的长期战略规划，以及理解外部环境对组织的影响。
3.2 分析组织的人力资源需求通过对组织的人力资源需求进行分析，可以确定当前和未来组织所需的人力资源数量、类型和能力。
这包括了招聘、培训和发展员工等方面的考虑。
3.3 制定人力资源策略和计划根据组织的战略目标和人力资源需求，制定相应的人力资源策略和计划。
人力资源策略应该与组织的战略目标相一致，并包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等方面的内容。
3.4 实施人力资源策略在制定人力资源策略之后，组织需要进行具体的实施。
这包括招聘合适的员工、提供合适的培训和发展机会、建立有效的绩效管理体系等。
3.5 评估和调整战略性人力资源管理是一个持续改进的过程。
战略性人力资源体系管理咨询诊断报告
第一章 总则 第二章一、薪培酬训体目系标框：架 第三章二、固培定训工目资的： 第四章三、奖培金训范围及层次： 第五章 考1、核公和用晋部级分制培度训 第六章 福2、利计制算度机操作培训 …… 3、职业技能培训
附4、件文：化资程分度布训图
摘自《XXXXXX营销体系薪酬福利管 理5、制工度人（技讨术论等稿级）培》训
理； 会员稿件征 集、编辑；
商 家 组
联盟商家拓 展；
联盟商家维 护；
会员消费权益 维护；
商家在会刊广 告管理；
活 动 组
俱乐部活动策 划和组织； 活动宣传；
销 售 前
台后/
台
前台接待、分 单；
后台销售数据 管理和维护；
业绩核算；
销售部
销
销
售
售
一
二
部
部
下辖 2~4 个销 售小组；
实现销售； 客户维护；
品牌发展部
市场推广部
销售管理部
品 牌 行 动 组
品牌参展、获 奖活动；
大型品牌行动 的策划和组 织；
品 牌 文 化 和 包 装
品牌文化建 设；
品牌文化研 发；
品牌包装及设 计管理；
品牌培训；
品 牌 管 理 组
品牌标准模块 使用监控；
网站管理和维 护；
市 场 研 究 组
市场研究； 项目定位； 价格体系； 营销战略和推 广策略项目执 行情况跟踪； 推广效果研
战略性人力资源体系管理咨询诊断报告
2006年6月2日
正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下— —（续）
评价度
存在的主要问题
营销体系
? 营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化； ? 项目营销组织体系需要进一步规范、统一； ? 项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确； ? 绩效管理指标设计还需要进一步优化； ? 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强； ? 现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义？
• 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 • 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）
• 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞
争对手在短时间内难以模仿的
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
竞争优势的基本观点
❖ 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变 化、学习、调整行动的组织。
❖ 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把 人力资源行为作为竞争优须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告
目 录
阳光100 组织优化工作回忆阳光100组织优化原如此阳光100集团管控体系优化 1.集团管控问题回忆 2.集团管控模式分析选择 3.集团总部定位 4.集团总部与工程公司权限划分阳光100集团总部组织优化阳光100工程公司组织优化阳光100营销体系组织优化下一阶段工作安排
总部功能
结合当前管理现状，阳光100管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过渡阶段，总部对工程公司实施高度集权化、专业化管理，推开工程公司建立标准化、一致化的运行机制
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
开展目标
投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育
主要价值活动
集团公司总部
项目公司
前期开发
规划设计
工程建设
市场营销客户服务注来自 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大局部工作 表示负责相当局部的工作, 表示承担少局部辅助或管理工作 表示不负责
阳光100集团总部与工程公司在辅助价值链上的分工建议
辅助价值活动
阳光100战略性人力资源工程是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理
人才管理
培训
体系
人力资源素质测评
薪酬体系
绩效体系
管理诊断
管控体系
组织结构
部门职责
阳光100战略性人力资源工程总体思路图
岗位职责
阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原如此的根底上进展相对合理的管控体系优化、总部组织优化、工程公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化