顾客满意度内部培训教材
8D方法培训教材(2022)
8D方法培训教材（2022）•8D是福特公司解决问题的标准方法。
•由8个步骤和一个准备步骤组成。
•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。
•D0：准备8D过程•D1：成立8D小组•D2：描述问题•D3：实施并验证临时性纠正措施•D4：确定和验证问题的根本原因•D5：选择和验证永久性纠正措施•D6：实施和证实永久性纠正措施•D7：防止问题再次发生•D8：表彰小组和个人的贡献8D过程概述•D0准备8D过程。
Ø根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。
•D1成立8D小组。
Ø建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
•D2描述问题。
Ø通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。
（描述问题时，应包括问题的严重程度。
）•D3实施并验证临时性纠正措施。
Ø定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。
临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。
证实临时行动的有效性.。
•D4确定和验证问题的根本原因Ø通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。
同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。
•D5选择和验证永久性纠正措施。
Ø选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。
同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。
验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。
•D6实施和证实永久性纠正措施。
Ø计划和执行选取的永久性纠正措施。
去除临时行动。
验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
•D7防止问题再次发生。
Ø修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。
如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成档。
APQP培训教材PPT77页
输入内容： 1.1顾客的呼声 1.2业务计划/营销策略 1.3产品/过程基准数据 1.4产品/过程的设想 1.5产品可靠性研究 1.6顾客输入
计划和确定项目
输出内容： 1.7设计目标 1.8可靠性和质量目标 1.9初始材料清单 1.10初始过程流程图 1.11产品/过程特殊特性
初始清单 1.12产品保证计划 1.13管理者支持
进行APQP的时机
1、新产品开发时，即公司签定新产品试制协议/合同时，应进行APQP； 2、产品更改时，应进行APQP。
APQP的基本原则
1.确定项目经理，建立项目小组（横向职能小组） • 选择合适的项目经理，并组建项目小组。 • 项目小组参加人员应包括技术、质保、采购、营销、生产、设备、财务
等方面的人员，还应包括供方和顾客方面的代表。 • 小组设计人员应具备适用的设计技能。如： D/PFMEA、尺寸和公差
• 可制造性和装配设计原则： －尽量减少零件的种类和个数，使用标准件； －产品中相似特征尽量设计成统一的尺寸； －避免内加工； －避免使用单独的紧固件； －在可能的情况下尽量采用成组设计的技术； －减少零件的搬运次数。 • 项目小组应评审产品的可制造性和装配设计可行性，至少要考虑下列项目：
－设计、概念、功能和对制造变差的敏感性； －制造／装配过程； －尺寸公差； －性能要求； －部件数； －过程调整； －材料搬运。 • 另外根据小组的知识、经验、产品/过程、政府法规和服务要求可能需
1.10初始过程流程图 •工艺工程师制定《初始过程流程图》； •过程流程图制订依据是初始材料清单和产品/过程的设想； •过程流程图是为了描述按顺序进行的有关工作活动的一种直观方法，为 策划、开发活动的制造过程提供了一种交流和分析的工具。 1.11产品/过程特殊特性初始清单 •项目小组要根据对顾客需要和期望分析制订；
内部顾客满意
2023-10-28•内部顾客满意概述•内部顾客满意的测量与评估•提高内部顾客满意的策略目录•内部顾客满意的应用与实践•结论与展望01内部顾客满意概述定义与重要性定义内部顾客满意是指公司内部员工对公司产品、服务及工作流程的满意度。
这种满意度可以来自于员工对公司的认同感、对工作的满足感以及对公司文化和价值观的接受程度。
重要性内部顾客满意对于公司的成功至关重要。
员工是公司最重要的资产，如果员工对公司不满，不仅会影响他们的工作效率和质量，还会对公司的士气、文化和客户满意度产生负面影响。
因此，提高内部顾客满意度对于公司的长期发展具有重要意义。
薪酬福利包括薪资、福利、奖金制度以及员工职业发展机会等。
工作环境包括安全、健康、舒适的工作环境以及合理的工作时间和压力管理等。
工作内容包括工作本身是否有趣、是否有挑战性以及是否符合员工的职业发展目标等。
沟通和反馈包括管理层与员工之间的有效沟通、员工之间的合作以及及时的绩效反馈等。
公司文化包括公司的价值观、使命和愿景是否与员工的个人价值观相符合，以及公司是否鼓励创新和提供良好的团队合作氛围等。
0102改善工作环境提供安全、健康、舒适的工作环境，注重工作场所的设计和布局，以提高员工的工作效率和舒适度。
优化薪酬福利建立公平、激励性的薪酬福利制度，根据员工的工作表现和公司效益提供合理的薪资和福利待遇。
丰富工作内容为员工提供有趣、有挑战性的工作任务，鼓励员工在工作中发挥自己的创造性和团队合作精神。
强化公司文化培养与公司价值观相符合的员工，建立积极向上的公司文化和团队氛围，鼓励员工参与决策和管理。
加强沟通和反馈建立有效的沟通机制和反馈渠道，鼓励管理层与员工之间的互动和合作，及时了解员工的工作情况和问题，并提供必要的支持和帮助03040502内部顾客满意的测量与评估测量方法通过设计包含满意度、忠诚度、推荐度等问题的问卷，向员工发放并收集数据。
问卷调查访谈调研观察法绩效指标通过与员工进行面对面交流，了解他们对内部服务、支持及文化的看法和感受。
客服部SSI、CSI培训资料
五、业务相关部门对于客服部反馈的客户抱怨、投诉必须在2天之内处理完毕、填写客户投诉处理 单并反馈客服部。如遇特殊情况需延期处理，请务必在开始处理后的第二天通知客服部，再由 客服部汇报总经理审批。逾期不交者将对相关人员罚款处理。
3、SSI回访因子（粉色部分为合利丰暂定重点因子）
序号
SSI调查因子
1 销售人员礼貌、热情
五、客服部在收到3DC回访记录表后根据客户信息及3DC回访时间对客户进行 7DC回访（3DC回访后的3天内）进行CSI成绩模拟测试根据13项考核因子对 客户进行逐项询问（包括3DC回访的落实度、现场满意度调查情况）；
六、客服部通过电话回访仔细记录下客户的每一个抱怨，每一个意见，每一个建 议填写好7DC回访记录表于次日上午12点前将回访记录表交于前台主管，前 台主管根据记录表上客户反映的问题对客户进行工作处理，对客户反映的情况 做出针对性的解决方案提交服务部经理通过整改使公司各项工作不断提升；
10 完成交车过程所需时间(包括检查配置、用户手册等)
11 交车时对您的关注程度
12 交车后，专营店有没有人和您联系，确保您购车及用车的满意状况 13 总体满意度
类型 满意度 满意度 满意度 满意度 满意度 落实度 落实度 满意度 满意度 满意度 满意度 落实度 满意度
8D报告培训教材
基础培训教程
主讲：彭浪
课程目录
➢8D简介 ➢8D各部分介绍
1.各部分的要素 2.各部分的具体写法 ➢8D实例分享
8D是什么？
• 是福特开发的一种解决问题的方法！(D:discipline) 更是一种彻底解决问题的文化！
8D能给我们带来什么好处？
• 建立团队，训练合作技巧！提升个人能力！
把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五 预计完成时间：2017年X月X日
D6（第六步）---实施/确认
经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即
使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使 下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五 审核：王五妻子
趣味8D故事
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
手机。
责任人：小王 预计完成时间：2017年X月X日
D8（第八步）---结案并祝贺：
此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店 ’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也 解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
并给客户置换OK品。 2.通知已经受到影响的部门或客户，如何处理已经产生的不良品或可疑品。
如到客户端筛选，告诉客户如何筛选等。 3.通知可能将要受到的影响的部门或客户，如何辨别和处理可能流出的不良。 4.开发新的生产措施，及控制流出措施，减小停产风险造成更大风险。 5.必要时停产。
第五版FMEA培训教材-fmea 第五版
一、FMEA的开发与发展
怎样才能不失败或减少失败？
简单，可以采用 FMEA的方法！
一、FMEA的开发与发展
20世纪50年代，美国格鲁曼公司开发了FMEA，用以 飞机制造业的发动机故障预防，取得较好成果。
20世纪80年代中期，美国汽车工业将FMEA运用于生产 过程中。
90年代，美国汽车工业将FMEA纳入QS9000标准。
二、新版FMEA的介绍
FMEA是一套面向团队的系统的，定性分析方法，其目的是： l评估产品/过程中失效的潜在技术风险 l分析失效的起因和影响 l记录预防和探测措施 l针对降低风险的措施提出建议
技术风险（FMEA) 是否对产品和过程中的 潜在失效进行分析？
在本手册范围中
财务风险 采取纠正措施后产品是 否有利润可图？
二、新版FMEA的介绍
5、产品和过程FMEA在三种情况下使用。 ① 新设计，新技术，或新过程。
FMEA 的范围包括完整的设计、技术和过程。 ②现有设计和过程的新应用
FMEA 的范围包含新环境，新场地、新应用或使用概况（包括工作周期、法规要求等 ）下的现有设计和过程。应关注于新环境，新场地或新应用对现有设计或过程的影响
和纠正措施
在产品开发启动 之前的概念阶段 开始FMEA计划； 从DFMEA到PFMEA 的信息流， DFMEA和PFMEA应 在同一时间段内 执行，以便优化 产品和过程设计
在充分理解设 计概念后 ， 启动DFMEA
在充分理解生 产概念时 ， 启动PFMEA
在用于报价 的设计规范 发布之前， 完成DFMEA分 析
二、新版FMEA的介绍
6. DFMEA
DFMEA是一种主要由设计责任工程师/团队使用的分析技术，用于确保在将零件交付生产之前，尽 可能考虑并解决潜在失效模式及其相关失效起因或机理。
8D培训教材
8D介绍与要求
2020.5.29
改变 VS 改善
一、什么是8D 二、为什么要推行8D 三、何时采用8D 四、8D步骤 五、8D改善案例 六、8D要求 ---结束语
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管 制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO/TS16949、福特公司的特殊要求。
WHY2
状态3-原因2
机器橡胶密封不好
WHY3
状态4-原因3 状态5-原因4 状态6-原因5
密封橡胶圈质量差
WHY4
密封橡胶圈过期老化 WHY5
未规定橡胶圈期限和检查
四. 8D步骤—D5长期对策
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原因 来制定措施，一个原 因可能有几条措施。
3.验证预防 再发对策 有效后， 可以停止 临时措施。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
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四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
– 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
– ……。
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五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
FMEA培训教材4版new
FMEA手册的历程： 第一版：1993年2月 第二版：1995年2月 第三版：2001年7月 第四版：2008年6月 第四版的主要变动：
－强调FMEA的过程和结果需要管理者支持、关注和评审； －改进了严重度、发生频度、探测度的评级表； －不再强调“标准表格”； －建议不要把RPN作为风险评估的首要方法。使用RPN阀值是一种
SOP
………
批量爬 坡
2TP
100 初步设计
1000 A样件
仅有思维、图纸
10000
图纸释 放
100000
OTS样 件
有思维、图纸、 模具、检具、设 备、试制场所等
小批量 确认
有思维、图纸、模具、 检具、设备、人员、厂 房、仓储等
时间阶段
10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
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FMEA 成 功 的 条 件
适时性：在“时间之窗”关闭之前
＋
小组的努力：集体的智慧
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适时性
成功实施FMEA项目的最重要因素之一
FMEA是预防性的 不是反应性的
应当尽量避免失效 而不是等着顾客提出申诉
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成功实施FMEA项目的最重要因素之一是时间性。其含义 是指“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的演练。为 实现最大价值，FMEA必须在产品或过程失效模式被纳入到产品 或过程之前进行。事先花时间很好地完成FMEA分析，能够最容 易、低成本地对产品或过程进行更改，从而最大程度地降低后期 更改的危机。FMEA能够减少或消除实施可能会带来更大隐患的 预防／纠正性更改的机会。
FMEA由多功能小组开发，小组规模会根据设计的复杂性和 公司的规模大小而有所不同。小组要有相关的技术知识、足够的 时间，以及管理者批准的权限。
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内部培训教材顾客满意，经营顾客的心§理念篇§思考方向1.从客户关系管理及变革角度看本个案您的体会有些什么？2.依您工作岗位现状是否也有类似经验可供分享？※【管理小品】─梅瑞特饭店1989年11月的某天晚上，伊丽莎白·莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组值班。
傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。
她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。
伊丽莎白依言登记下来，然后交待处理。
过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。
这次是要取消订餐。
一般说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情不太对劲。
《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以客为尊。
由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。
所以她立即连络服务生领班来代她的班，然后亲自去拜访这位女房客。
敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这里的目的，然后聆听房客的回答。
结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。
在与机场连系过后，沮丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。
由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。
她立刻掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出租车，直奔机场。
由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她最后一面。
※有效推动与拥抱变革◎3C时代a)Customer客户核心b)Competition竞争c)Change诡谲多变◎跳出思考陷阱，创新思考a)过去经验陷阱b)成功的陷阱c)空间的陷阱d)焦点/背景的陷阱e)改变的省思◎Lewin变革三步骤解冻→推动→再结冻(unfreezing) (movement) (refreezing)◎变革阶段模式否认抗拒接纳投入※客户满意行销观念的演进◎客户满意时代演进§60年代1.追求数量2.味觉触觉3.产品时代4.理性5.生产技术§70年代1.追求品质2.嗅觉听觉3.定位时代4.理性+感性5.品质提升§80年代1.追求形象2.视觉满足3.VI/CI时代4.感性5.塑造形象§90年代1.追求心灵2.心灵满足3.CS时代4.互动5.客户满意◎客户满意服务三阶段STEP１：1喜悦（客户导向的形式表面论）…被动／维持现状…未顾及“沉默的不满意者”STEP２：?觉醒（客户导向的主动积极论）…具主动关怀意识…强调“客户焦点”、“客户敏感度“STEP3：1献身（客户导向的策略伙伴论）…客户是公司〝策略性资产〞、“策略性伙伴”…TCI(Total Customer Integration)◎客户服务利益演进阶段主张DVP(Dominant value Proposition)EVP(Extra valueProposition)KVP(Key valueProposition)说明独占价值主张额外价值主张关键价值主张观点制造商观点消费者观点目标市场观点客户理性消费感性消费感动消费目标制造者利润消费者满足人性的尊重产品实体产品延伸产品核心利益手段产品属性客户需求关键价值策略产品差异策略成本领导策略市场区隔策略服务品质策略价值差异策略服务价值策略附注独特销售主张最佳捕鼠器谬误附加价值逆转性社会观念行销数据库行销※顾客关系管理（CRM）的定义与趋势◎顾客关系管理（Customer Relationship Management）—是一种企业藉由积极深化与客户之间的关系，以掌握客户的讯息，同时利用此些客户信息，裁身定制不同的商业模式及策略运用，以满足个别客户的需求。
—透过有效的顾客关系管理，企业可以与顾客建立起更长久的双向关系，并获取客户忠诚。
—因为长期忠诚顾客将使客户更容易挽留、每年或每次买得更多，愿意买更高价位商品、降低企业服务新顾客成本及满意顾客因而愿意介绍新顾客。
◎全球CRM趋势背景，可由几方向观察●顾客愈来愈聪明，要求也愈来愈高。
——大量信息撷取——更多的选择机会——顾客化及个人化商品——顾客忠诚度降低●宏观的商业环境——新经济型态——多型态渠道出现——网际网路无远费屈——产业疆界模糊，产品生命周期短●微观商业环境——消费者意识抬颈——客户维持率重要——多元化销售渠道、微利时代来临●顾客忠诚度——产品及服务的瑕疵——价格竞争——商品或服务同质性高——顾客善新厌旧或使用习惯改变◎CRM的兴起●积极争取，开发客源面——提供客户需要资源及商品，满足其需求——预测客户下一步可能的需求，从而满足之——比竞争者更了解顾客，更能让顾客满意●维持即有客户，消极角度——旧有客户在跳槽前，必有征兆（Signal）可循可立即采取行动——数据显示，开发新客户费用约十倍位于维持旧客户所需花费成本※企业使命、理念与远景◎经营理念─Peter Drucker…What is our business？…Who is the customer？…What is value to the customer？…What will our business be？…What should our business be？◎企业识别系统(CIS)的应用公司内部行销外部行销Mind Identity Visual IdentityES CS员工客户互动行销Behavioral Identity【管理评量】◎客户导向公司特质──自我测试请用一～五分数回答下列每一问题；五选一，1：一点都不、2：有一点、3：普通、4：很多、5：非常多。
●公司理念与组织气候1．本公司矢志创造满意的客户。
2．我们宁可「第一次就做对」，而不愿等出错再改。
3．主管以行动表示客户的满意是很重要。
4．我们的目标就是在超越客户的需求。
5．是否以客户为念是人事升迁的重要考量。
6．我们公司完全以品质至上。
7．客户的需求优先于公司的内部需求。
得分（本类总分35）你的百分比●与客户为伍1．在行销时，公司扮演客户的咨询顾问或是伙伴的角色。
2．在广告文宣中避免吹牛。
3．知道客户对我们的产品或服务最重视的地方。
4．根据从客户得到的回馈来设计产品或服务。
5．我们致力成为业界的领袖。
得分（本类总分25）你的百分比●随时准备找出并解决客户的问题1．倾听客户的抱怨。
2．定期要求客户评鉴公司的表现。
3．定期分析客户的抱怨，从中找出问题。
4．找出不利于客户的作业程序和系统。
得分（本类总分20）你的百分比●运用并沟通客户信息1．我们知道客户眼中的「品质」是什么。
2．我们让员工有在各种场合会见客户的机会。
3．我们明确了解客户对公司的期待。
4．我们定期提供信息给客户，帮助他们形成具体的期望。
5．公司的重要干部能明确了解客户的需求。
6．公司内部对公司的真正客户是谁有共识。
7．公司主管与客户接触频繁。
得分（本类总分35）你的百分比●迎向客户1．我们让客户容易跟我们做生意。
2．公司鼓励员工迎合客户。
3．我们试图解决客户的所有抱怨。
4．客户有抱怨时我们让他们很容易的表达出来。
得分（本类总分20）你的百分比●能力和授权1．公司尊重员工。
2．公司所有员工都熟知公司的产品。
3．在第一线接触客户的员工都得到足够的资源和支援。
4．即使低层员工都可以迅速决定是否为客户做必要的额外服务。
5．员工认为他们现在做的事情很刺激。
6．所有员工都有某种程度的参与决策机会。
7．员工都受过多种训练以便必要时互相递补。
得分（本类总分35）你的百分比●生产过程及产品之改善1．各单位合作达成共同目标。
2．研究其它公司以学习改进之道。
3．不断改进。
4．有系统的减少研发和生产间的循环周期。
5．品质有问题立刻改正。
6．我们肯在开发新点子方面投资。
得分(本类总分30)你的百分比经营顾客的心运筹帷幄§战略篇§※【分组研讨】有效决策与团队决策◎您的优先级：1st：_________________2nd：_________________3rd：_________________◎贵组的优先级：(分组发表)1st：_________________2nd：_________________§思考时间：1.你个人如何做决策？2.贵组如何做决策？决策品质如何？3.团队决策应注意事项有哪些？※决策的陷阱◎个人认知的偏见（cognitive biases）1.先入为主(prior hypothesis bias)2.代表性(representative)3.控制幻觉(illusion of control)4.模拟推理(reasoning by analogy)5.扩大承诺(escalating commitment)◎集体思考盲点（groupthink）◎最适化决策模式步骤(optimizing model)步骤一 : 确定有做决策之必要步骤二 : 决策准则之确认步骤三 : 给予各种准则权数值步骤四 : 所有可行方案的列出步骤五 : 评估所有可行的方案步骤六 : 选择最终的方案※衡外情量己力─SWOT分析O：机会1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新产品/服务？4.可以吸引什么新顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年的发展？T：威胁1.市场最近有什么改善？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境的改变是否会伤害5.组织？6.是否有什么事可能会威胁到7.组织的生存？S：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？W：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能满足何种顾客？5.最近失去什么顾客？6.最近因何失败？※有效定位与差异化◎定位的新基石─动态定位行销是动态，而非静态行销重点在创造新市场，不仅在分享旧市场行销着重建立关系，而非仅促销产品行销重质而不仅计量◎产品定位关键点了解市场趋势与动态集中致力于无形的定位因素针对特定客户层设定产品勇于实验的意愿◎市场定位利用口碑发展基础结构形成策略性关系找对顾客媒体接触◎企业定位塑造企业文化组织凝聚与忠诚传达公司定位◎差异化价值的创造product→service→idea “value”的创造1产品差异化“品牌”建立可靠性适用性设计有效性2服务差异化交期准确售后服务顾客训练咨询服务其它3人员差异化4形象差异化识别与形象(identity vs image)符号(symbols)事件(events)※价值链与价值传送系统 --- Michael Porter主要的活动1、主要的活动(primary activities)厂内后勤作业(Inbound logistics)生产作业(Operations)厂外后勤作业(Outbound logistics)行销与销售(Marketing and sales)服务(Services)2、支持性的活动(support activities)厂商基础结构 (Firm infrastructure)人力资源管理 (Human resource management)科技发展 (Technology development)采购 (Procurement)※成功转型为CRM导向企业关键◎四大战略思考方向l各层区隔——从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔，特定的个人或情景l关键价值——单一且以产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值l互动模式——持续性的传播转变为善用关键点的沟通l决策方案——凭直觉产生的答案转变为持续实验、学习及改进◎企业要导入CRM时，应具备要件l前线销售及服务技能——视与顾客的互动为长期工作——销售与服务应视为相相辅相成的一体——监控活动衍生的商机l资料库规划技能——找出所需原始资料——设计切合理论与实际需求资料库——支持分析及活动管理l活动规划技能——设计能满足目标顾客需求的创新活动——分析各项活动计划，以确保可行性——排出优先顺序l活动执行技能——整合渠道，确定能有效执行——彻底和业务前线及主管部门沟通——建立反馈回路l绩效评估及追踪技能——建立明确绩效评估指标——分析未达绩效根本原因——建立快速反馈机制l数据分析技能——建立弹性的查询工具——针对更进阶微型区隔评估所需先进工具——建立顾客资料库，确认机会并量化商机l信息管理技能——建立整合性的顾客资料库——必要时搜集更多资料——随时更新资料库，以确保精确和及时性l对往来厂商/合作伙伴的管理技能——筛选能力佳且值得信赖合作伙伴——协商出高效能合作条款——管理好长期伙伴关系顾客服务的有效落实与推动§战术篇§※服务品质模式的探讨◎各缺口的探讨缺口一：客户期望的了解缺口二：建立正确完善的服务品质标准缺口三：确定服务绩效品质符合标准缺口四：确定符合对客户承诺缺口五：认知服务与期望之间差距◎具体作法建议策略性观念高阶主管对服务品质承诺高标准设立监督服务绩效系统建立客户抱怨处理系统建立员工满意内部系统建立※倾听客户的声音(缺口一)◎焦点团体和客户录像◎主管亲访客户◎员工拜访客户◎问卷(含竞争性商品和服务)◎售后评估◎第一线员工倾听和沟通◎申诉录像◎客户会议※客户满意指标建立与测量(缺口二)◎何谓CSI(客户满意度)◎衡量项目选择、评估与定案◎衡量尺度考量◎活用CS调查结果CSI的可视化…雷达图…长条图…直线图调查资料统计与分析…整理/分析/加工…重点明示…拟定改善重点※扫除争取客户的障碍(缺口三)◎步骤一：搜集信息产品或服务的末端客户在公司内制造问题的内部客户◎步骤二：客户满意指标建立(CSI)硬性指标软性指标◎步骤三：分析现行程序(流程)◎步骤四：设计改良程序◎步骤五：标准化建立标准化目的评估标准的四个角度◎步骤六：管理制度配合§设计改良程序考量点1.统一作业方式2.减少交接程序3.合并步骤4.同步作业5.更改现行作业方式或采新措施6.运用科技7.及早让关键人物加入※撷取赢家经验—客户导向管理的转变比较(缺口四)因素传统模式客户导向企业１．服务的观念最好有管理的重点２．服务的方法被动式修正、改错式主动式追求客户导向管理３．客户需求不知或假设管理决策的基础４．策略／系统组织或内部品质需求或作业方式而设计为符合客户需求运作设计５．管理型态以组织效率为重点成本、生产力优先以满足客户需求为重点组织学习符合客户需求６．员工责任追求优异的工作技巧而不是服务技巧授权给个人训练服务技巧每人都是公司做客户服务的代表７．动机／激励偶尔激励，未计划性执行常态性，有计划、公开地执行８．绩效衡量认为服务品质无法衡量长期执行量化的衡量、且将标准书面化９．沟通和回馈由上而下（单向）命令互动的（双向）沟通１０．参与服务仅第一线参与服务全员参与※服务品模缺口模式案例——以海尔为例◎缺口一：客户期望了解派出大规模、多阶层考察队，从北到南，从国内到国外调查研究『如何服务消费者』决策层以『服务为中心』展开海尔二次创业发展海尔『星级服务』五星级服务兵（蓝星、绿星、红星、黄星及金星）◎缺口二：建立正确完善服务品质标准海尔推出『一、二、三、四』模式——一个结果，二条理念，三个控制及四个不漏建立计算机检测及讯息通讯系统学院可30秒内查出售出产品，给予顾客满意答复星级服务，二个要求——不断向用户提供超出期望的满意——让用户使用产品无怨言◎缺口三：确定服务绩效品质符合标准不断强调卖信誉不是卖产品的企业文化理念推展『非用户亦上帝』的服务配合奖惩措施推动五个一，一张服务卡，一副鞋套，一块抹布，一件小礼物，四人为一组按标准作业施工。