工厂成本控制与物料管理
物料管理的财务控制与成本核算案例分析
物料管理的财务控制与成本核算案例分析1. 案例本文将以某制造企业的物料管理为案例，分析其财务控制与成本核算实践。
该企业主要从事制造产品，并且在生产过程中需要大量使用物料，因此物料管理对于企业的运营效率和财务控制至关重要。
通过对该企业物料管理的财务控制措施和成本核算方法的分析，可以为其他企业在物料管理方面提供借鉴和参考。
2. 财务控制措施2.1 采购控制企业在进行物料采购时，需要建立一套科学严谨的采购控制系统，以保证采购行为的合理性和效益。
在本案例中，该企业采用了以下措施进行采购控制：•设立采购预算：根据生产计划和销售预测，制定物料采购的预算，以控制采购支出的金额和效益。
•供应商评估：对潜在供应商进行评估和筛选，选择质量可靠、价格合理的供应商，以降低物料采购的成本和风险。
•采购合同管理：建立严格的采购合同管理制度，明确物料的规格、数量、价格等关键信息，以避免采购合同漏洞和纠纷。
2.2 库存控制为了实现物料管理的有效控制，该企业在库存控制方面采取了一系列措施：•定期盘点：按照一定的时间周期和制度，对库存物料进行盘点，以确保库存数量的准确性和真实性。
•安全库存设置：根据生产计划、物料交货周期和库存周转率等因素，设置安全库存的警戒线和补货量，以确保生产运营的连续性。
•库存周转率分析：对库存物料的周转率进行分析，及时调整采购计划和生产计划，以避免库存积压和资金闲置。
2.3 成本控制物料管理对于企业成本控制至关重要。
在本案例中，该企业采取了以下措施进行成本控制：•标准成本法：通过设置物料的标准成本和实际成本，对物料的成本进行控制和核算。
•工序成本法：根据物料在生产过程中的使用比例和标准成本，计算各工序的物料成本，以控制各工序的成本，并进一步优化生产工艺和物料使用效率。
•成本指标分析：通过对物料成本的指标分析，如物料成本占比、成本波动等，及时发现和解决成本异常情况，以达到成本控制的目标。
3. 成本核算方法3.1 直接成本法该企业采用直接成本法对物料成本进行核算。
工厂成本费用控制精细化管理手册 全文免费
图
第四节 直接人工成本构成
二、生产人员福利费构成明细
生产人员福利费主要是指工厂为生产人员提供的，除工资、奖金、津 贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费、补充养 老保险费、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括 发放给生产人员或为生产人员支付的各项现金补贴和非货币性集体福 利。其常见的构成明细如图1-10所示。
· 第十节 外协外包成本费用构成
一. 外协生产费用构成明细 二. 外包费用费用构成明细
· 第十一节 工厂物流成本费用构成
一 . 运输费用构成明细 二 . 仓储费用构成明细 三. 现场物流费用明细
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目录
· 第十二节 工厂日常管理费用构成
一 . 办公费招待费构成明细 二 . 通信费会议费构成明细 三 . 交通费差旅费构成明细 四 . 绿化费维修费构成明细 五 . 制服费食宿费构成明细
二、设备维修费用构成明细
设备维修费用 是指为保持、恢复或改善设备技术性能所支付的费 用，包括修理费与维护保养费。其具体构成明细如图1-16所示。
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图1-2 工厂成本构成示例
第一节 成本费用
Hale Waihona Puke 二、工厂费用及费用构成（一）什么是工厂费用
根据《企业会计制度》的规定，工厂费用是指工厂在生产销售 及日常运营活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向 所有者分配利润无关的经济利益的总流出。
（二）工厂费用的构成 从费用发生部门的职能来看，工厂费用主要由八大部分构成。 具体内容如图1-3所示。
二、燃料动力成本构成明细 燃料动力成本是指工厂为生产产品而从外部购入各种燃料和动力所产 生的成本。 其具体构成明细如图1-8所示。
1.燃料消耗成本
指工厂为生产产品而从外部购入各种燃料 的成本，包括汽、煤、柴油等
ERP实施过程中物料消耗与成本控制的探讨
制造业信息化栏目协办ERP实施过程中物料消耗与成本控制的探讨ERP涉及企业生产经营的各个方面，主体业务包括生产管理、供应链管理、财务管理等。
这些业务既相对独立，又相互支撑，通过ERP所提供的综合平台，可在生产开展的同时，控制各种消耗，实现降低产品成本、提高经营业绩的目标。
为提高企业核心竞争能力，我公司2005年开始推行ERP，2006年上线运行，实现了购、销、存与财务业务的一体化。
在初步成功之后，为适应新的发展需要，我们又实施了限（定）额领料并加强了生产管理与成本费用控制。
多年的ERP实施经历，使我们对ERP的推进感触颇多。
ERP生产计划、供应链等前端业务的实施，既推进了自身业务的开展，也为成本控制与成本处理提供了新的契机。
借此控制物料消耗和各种费用，将注重结果转变为对成本发生全过程的监控，实现成本一级核算，已经完全可行和必要。
1 ERP简述ERP—Enterprise Resource Planning（企业资源计划），是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理体系标准，其实质是在MRP、MRPII的基础上融合JIT、OPT、AM、TQM等先进理念，进一步发展而成的覆盖企业全面业务并面向供应链（Supply Chain）的管理思想。
它是建立在信息技术基础上，把企业管理理念、业务流程、基础数据及人财物等资源整合于一体，并实现企业内外资源的整合、优化和共享，为企业决策层及执行者提供决策与运行控制的管理平台。
ERP涉及企业生产经营的各个方面，主体业务包括生产管理、供应链管理、财务管理等。
其中生产管理是制造业的主体业务；供应链管理是物流业务的主线；财务管理是各项业务活动最终结果的体现。
这些业务既相对独立，又相互支撑，通过ERP所提供的综合平台，可在生产开展的同时，控制各种消耗（包括物料消耗和费用支出），实现降低产品成本、提高经营业绩的目标。
2 成本管理思考成本控制与管理是企业的一项系统工程，需要综合考虑、全面规划。
物料管理中的成本控制与财务管理
物料管理中的成本控制与财务管理1. 引言物料管理是企业生产与运作过程中不可或缺的环节之一。
它涉及到物料的采购、仓储、发放、使用和预测等多个方面，而成本控制与财务管理则是在物料管理中至关重要的环节。
本文将深入探讨物料管理中的成本控制与财务管理的关系，并介绍一些有效的方法与策略。
2. 成本控制在物料管理中的重要性成本控制是企业在物料管理过程中有效管理和控制成本的一种手段。
它能够帮助企业降低物料采购和储存的成本，并最大限度地提高资源利用率。
成本控制还可以防止物料的浪费和滞销，提升企业的盈利能力。
物料管理中的成本控制主要包括以下几个方面：2.1 采购成本控制采购成本是指企业在购买物料时所需支付的费用，它包括物料的采购价、运输费、关税等费用。
在物料管理中，合理控制采购成本是提高物料利用率和减少浪费的关键。
一些有效的采购成本控制策略包括：与供应商进行有效的谈判以获取更有利的价格，合理规划物料采购的数量和时间以避免库存积压，进行供应商的评估和选择等。
2.2 存储成本控制存储成本是指企业在物料仓储过程中所需支付的费用，它包括仓储设备的成本、租金、保险费以及仓储物料的管理和维护成本等。
有效控制存储成本可以帮助企业降低库存风险，并优化物料的仓库管理。
一些有效的存储成本控制策略包括：优化仓库空间的利用，实施合理的物料分类和标识，建立健全的库存管理制度，定期进行库存盘点等。
2.3 使用成本控制使用成本是指企业在物料使用过程中所需支付的费用，它包括物料的消耗成本、维修与保养成本等。
合理控制使用成本可以减少物料的损耗和浪费，提高物料的使用效率。
一些有效的使用成本控制策略包括：建立物料使用的标准化操作规程，加强维修与保养工作，进行物料消耗和质量监控等。
3. 物料管理中的财务管理财务管理在物料管理中扮演着重要的角色。
它可以帮助企业掌握物料管理过程中的资金流动状况，评估物料管理活动的经济效益，并为决策者提供决策依据。
3.1 资金管理在物料管理中，合理管理物料采购和仓储过程中的资金流动对于企业的财务状况至关重要。
车间材料管理制度
车间材料管理制度生产创造部物料管理制度为加强成本核算，提高工厂的基础管理工作水平，进一步规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护工厂资产的安全完整，加速资金周转，特制定本制度：一、物料领用、使用及借用1、生产领用物料按照《物料计划需求表》上的内容进行领用，领料完毕要与仓库管-理-员共同确认领料信息。
各物料员收到物料时要在《领料记录单》登记清楚物料的名称、规格、型号、数量、注明日期、领用人等内容与各线班长共同确认以上物料信息并签收。
2、各线要严格按照本部门计划进行领料，对无计划领用，物料员、仓管员有权不赋予发放物料，同时不允许维护物料多领多占，影响物料的正常使用。
3、车间产品、物料、仪器、工具、设备外借时要在《生产线借出物料清单》记录，归还时要确认完好程度。
4、生产物料未用完的(除报废)，近期再也不生产此种型号时，要将余料经确认退给车间物料员或者仓库。
5、生产线浮现来料不够、不良与人为损坏的物料，如间接影响到生产线的，要及时告知班长，批量超过 5%及来料不够时班长要及时告知主管、质量工程师到现场确认并拍照反馈给到供应商。
不良与人为损坏的物料每天由物料员采集给到QC 判定后与仓库及时更换。
6、生产如需购买生产所需物品，负责人可向部门计划主管做计划申请，填写《请购单》即可。
7、质量 QC 抽检要经过当线指定人员当面确认并在《抽检往/来记录表》上登记。
8、如在当批清线时发现丢失物料，生产人员没有发现缺少物料情况，如在废弃物箱内找到，确认工序生产物料对生产人员进行处罚，如果没有找到物料所有参与生产人员包括班长共同按照物料原价进行赔偿。
未经检验的产品不得入库。
9、生产入库的成品，物料员应核对型号、数量、外包装标识是否正确及完好，且有《入库单》必须有 QC 负责人签字证明此产品是否合格才方可入库。
11、物料员应进行时常性动态盘点，做到日清日结，保持账、物相符，月尾、年中、年末应配合班长做好盘点工作。
二、原料物资1、领用物料后，进入车间必须分类并摆放整齐，统一放置于固定区域，要做到既不影响生产，也能迅速拿取，避免混乱、损坏等。
如何有效控制生产成本及产品质量控制管理
成
本 意
（ 精 益
识生
强产
的 企
方 式 ）
业
①必须在客户所期望的销售价格以下。
成 ②为了创出高收益, 必须依靠人的智
本 慧来降低成本
销
销售价格由企业决定
售 如果自己公司有比其他公司质量好、
价 价格便宜的产品, 其价格将会成为销
格 售价格的基准。
利 消除浪费, 在销售价格中降低成 润 本的结果。
真正的效率和表面效率
大 1000000 复原判决
晚
问题暴露时间与损失金额的关系
产品在用户使
产品在销
产品在生产
产品在设计
用中发现质量 问题
售中发现 质量问题
过程中发现 质量问题
评审中发现 质量问题
27
降损的方法
QC小组活动: 4个阶段 10个步骤 1个循环
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1.针对组织
2.现状调查
3.设定目标
P
4.分析原因
5.确定重要原因
100%
质量损失的内涵
凡因质量问题造成的损失, 统成为质量损失。
顾客的损失
企业的损失
➢ 有形损失 ➢ 无形损失
➢ 有形损失
质量
➢ 无形损失
损失
➢ 环境损失 ➢ 国家形象损失
社会的损失
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降损的内涵
降损—质量改进。
是提高工序投入产出一次 合格率, 降低不合格品损失活 动。
突破
致力于增强
满足质量要求 的能力。
真正的效率 用8个人生产了100个产品
各种效率
·可以根据所需产品数量配置人员。 ·既没有多余的库存，也降低了成本，可以说是实质效率的太高。
• 如果通过提高自己工序的效率, 使各种效率提高, 那么整体效率就会提高, 生产效率就 会提高。 • 提高各种效率会引起生产过剩, 妨碍生产流程的半成品就会增多, 这并不是件好事。 5
车间材料管理制度 (共5篇)
车间材料管理制度(共5篇)车间材料管理制度生产制造部物料管理制度为加强成本核算，提高工厂的基础管理工作水平，进一步规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护工厂资产的安全完整，加速资金周转，特制定本制度：一、物料领用、使用及借用1、生产领用物料按照《物料计划需求表》上的内容进行领用，领料完毕要与仓库管-理-员共同确认领料信息。
各物料员收到物料时要在《领料记录单》登记清楚物料的名称、规格、型号、数量、注明日期、领用人等内容与各线班长共同确认以上物料信息并签收。
2、各线要严格按照本部门计划进行领料，对无计划领用，物料员、仓管员有权不给予发放物料，同时不允许维护物料多领多占，影响物料的正常使用。
3、车间产品、物料、仪器、工具、设备外借时要在《生产线借出物料清单》记录，归还时要确认完好程度。
4、生产物料未用完的（除报废），近期不再生产此种型号时，要将余料经确认退给车间物料员或仓库。
5、生产线出现来料不够、不良与人为损坏的物料，如间接影响到生产线的，要及时告知班长，批量超过5%及来料不够时班长要及时告知主管、质量工程师到现场确认并拍照反馈给到供应商。
不良与人为损坏的物料每天由物料员收集给到QC判定后与仓库及时更换。
6、生产如需购买生产所需物品，负责人可向部门计划主管做计划申请，填写《请购单》即可。
7、质量QC抽检要经过当线指定人员当面确认并在《抽检往/来记录表》上登记。
8、如在当批清线时发现丢失物料，生产人员没有发现缺少物料情况，如在废弃物箱内找到，确认工序生产物料对生产人员进行处罚，如果没有找到物料所有参与生产人员包括班长共同按照物料原价进行赔偿。
未经检验的产品不得入库。
9、生产入库的成品，物料员应核对型号、数量、外包装标识是否正确及完好，且有《入库单》必须有QC负责人签字证明此产品是否合格才方可入库。
11、物料员应进行经常性动态盘点，做到日清日结，保持账、物相符，月尾、年中、年末应配合班长做好盘点工作。
物料成本管理与控制
三清：数量清、材料清、规格标识清；
四定位：按区、按排、按架、按位定位；
物料管理
三、物料收、管、发责任明确，出入手续完
整规范，账、卡、物相符，先进先出，防
止因混用、误用等造成浪费或损失。
物料管理
四、根据卓越绩效管理标准的要求，物料管
理要采用 ABC分类法；
什么是ABC分类法？
物料管理
A类物料,占物料种类的10%左右, 金额占总金额的 65%左右.
是整个企业管理的一项重要内容。库存存货
周转慢，成本就越高。
物料成本控制
二、安全库存量的控制； 什么叫安全库存？ 安全库存也称安全存储量，是指为了防止临时 用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储 备量或安全库存，为了防止由于不确定性因素而 准备的缓冲库存。
库存量越大，占用资金越多，成本就越高。
物料成本控制
三、采购价格的监督与管控； 比如五金、备品配件，按年初的招标价进行 采购，但是供应商也有可能不按招标价进行开 票，所以仓管员一定认真仔细的核对每次的进 货价格，确认无误后再进行办理入库手续；价 格就是成本。
谢谢！
物料与成本的关系
0.9元/张、油料0.13元/张、水0.01元/张、工资及福利
6.58元/张、制造费用1.25元/张）； 1.6全方优等E1级
细木工板的单张成本为118 .16元； 其中：原材料占总成本比例的86 . 01% 辅料占总成本比例的5 .28% 辅助成本占总成本比例的8 .71%
物料管理
一、库内环境条件：如温度、湿度、照明、通风、防护等，
能适应产品储存需要。
二、各类仓库布局合理 ，标识清晰，物品摆实行限量管理， 并按不同类别、性能、特点和用途分类区码存放，做 到“三齐、三离、三清、四定位”。
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必须采用的一种管理方法﹐早期没MRP﹑ERP
时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人
的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种
没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付
款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不
仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会有问题﹐在这
样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号
的管控是非常重要的.
工厂成本控制与物料管理
倍思特咨询
主讲：鲁鹏
31.12.2020
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1
课程大纲
生产成本控制
前言
进度控制成本
物料采购成本
生产管理 现场管理 采购管理 物料管理
标 准 化 PDCA
5 S 管理 = 良好的生产环境维持
消除无驮 = 工作的浪费行为动作
现场管理
成本意识
提案制度
团队合作
工作情绪
员工自律
31.12.2020
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3
如何消除人员浪费
B 如何评价间接人员的多少
名词解释：间接人员 所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人
员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间 接费用的员工。
31.12.2020
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4
如何消除人员浪费
教你一招
（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是7：3；
（2）大企业大约6：4较为恰当。
e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题
f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可
以31.1做2.202到0 以上都没问题﹐即h可签名同意.
7
2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕
a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明 后把该单退给业务部.
b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆 后把结果告之生管部.
c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单 修改后﹐交给生管确认签名.
d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相关单位的 会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追 踪完成﹐生管在订单上注明 “重要”或“绿色通道”.
如何应付紧急插单或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么
4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。
31.12.2020
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9
生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该 “攘外必先安内”还是“安内必先攘外”？？
5.批号编号参考如下﹕
A 09 11 0001
客 年 月订戶 別份份Fra bibliotek单 流 水
号
31.12.2020
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10
6. 批号管制﹐是MRP（物料需求计划表）或ERP
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15
2、生产计划的构成
A.综合计划：B.主生产计划：C.物料需求计划： 例：某自行车厂的综合计划
1月 24型产量 10000 28型产量 30000
6
二﹑生管接单的处理﹕要不要业务部门签字？？
1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生 管要注意﹕
a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否 可以做到
b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成, 未完成几时才能完成
c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间
d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到
对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的 比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员 的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲 动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得 特别必要。对于大型企业，大约6：4的直接间接比 率较为恰当。
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生产成本管理控制
■订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主
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7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计 划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐ 另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起 生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订
单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的 来说一定要依成本做第一考量.
8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标 示﹐已排单﹐才不会漏排订单.
11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产 计划﹐例如﹕水泵电气开关﹐塑料外壳要提早14 天计划生产﹐装配7天周计划即可.
12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人 员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠 缺延误交期而停工待料.
311.312..20所20 有的订单都必须依客h 户别分类存放.
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■ 生产计划成本
角色和定位-----订单总导演/总指挥
■生产计划/物料控制先进组织架构
计划供应部
计
供
划
应
■生产流程分析计划的重要性
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31.12.2020
■ 生产计划成本
1、做生产计划的前提条件 组织机构与岗位设计 流程体系 表单 薪酬体系 考核体系 制度体系 需求预测 生产能力的核定
要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环 节.
一﹑生管接单的条件﹕
1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔
2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔
3. 要确认是否有模具﹔
4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔
315.1.2.2要020评估供货商是否有能要力不h满要足需接求？量？与时？间？.
9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同时启
动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料
库31.存12.20的20 扣单﹐做请购作业h的申请给采购部.
12
计划与物控合并好还是分开好？？
10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐ 所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提 早5天左右。
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2
如何消除人员浪费
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。 良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反， 如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们 正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管 理中的巨大浪费。 A 发掘潜在的过剩人员
a、民主产生浪费 b、等级制产生浪费
31.12.2020
办？
31.12.2020
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三﹑生管接单后的处理﹕
1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生 管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交 货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.
2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记 在电子文件以及订单登记本。
3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时 间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记 之.