平衡记分卡应用案例
采用平衡计分卡的中国企业案例
采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。
2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。
3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。
4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。
5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。
6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。
平衡记分卡应用客户典型案例
平衡记分卡客户典型案例天虹商场－管理体系的整合天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。
截至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企业。
面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。
为确保战略的实现，2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战略目标有效实现。
成功实施：高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。
在实施阶段，公司高层全程参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、分解、协同的理解。
在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季度回顾会议上汇报战略实施状况。
有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模式”。
并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到战略管理体系的整合。
四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项目提供了组织、人员、制度和流程的保障。
突破性业绩：财务成果- 营业收入提高了95％- 营业利润提高了107％- 公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头（32.80%）- 净资产收益率上升到56%非财务成果- VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍- 组织关键目标实现率从66% 提升到96%- 2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”- 2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，提高了0.72分- 顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％- 公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业公司总经理赖伟宣评价――平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想体系。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡应用成功案例
。动行当适的取采当应而标目些这现实为
页 22 共 页 3 第
控和测预的常经行进都标指效绩个一每对地断不续连是估评的效绩�中当年一 在 。略策动行的应相取采并�化变的生发要将意注层理管的司公沃尔沃告警以可 �法方种这用 。内围范的注关被在段间时的年5有就 �年两的去过括包,样这 �的年 两来未对针是测预期长。解分行进月按测预期短�次一行进度季每测预期长 。测预的期长或期短行进 够能程过的现实标目对�限期后最的标目个每成完定设该应。的门部同不司公于 用应够能并标目要次为解分够能、的解理于便、的现实能可有是该应标目。标目 的量测可成变标指素要功成的键关 。展发况情想理着朝门部导引将义定是步一下 。了成完经已骤步个这中程过明阐略战和展发务业在 �下况情常通 �义定晰清的况 状想理门部对于始开该应程过定设标目 。标目的应相应对都标指绩业个一每 。系联的接间者或接直有间之用 使本资者或绩业务财与该应中期长和期短在们它�且而。数参的币货非者或币货 有含包该应们它且并 �的量测于易和的关相是该应标指绩业。上卡分记在示显形 图以标指绩业 �的行进来标指绩业的门部个各量测过通是制控理管的沃尔沃 。整调标目的定 确经已着朝司公使来动行策决极积取采该应�期预离偏始开况情实现旦一�系体 制控理管的号信警预期早供提够能个一有求要这 。户客近靠的能可尽该应定制的 策决为认沃尔沃 。标目向转节细从点焦的注关把想沃尔沃�程过划计新用利 。式仪的次一年每的用作碍阻起营经制控效有对种一�式形种一为成经已算预 �求要的理管照依。”算预要需不“�息信种一样这递传会至甚�排安算预调强 不程过划计新 。上划计营经的前当和标目在放点焦的注关把要还时同 �测预期短 和期长次4备准少至中年一司公中程过该在�制控和告报种一是程过划计新 。”程过划计新“了入引始 开司公致导素因些这 。应反的速快出做化变的中境环业商对够能且并况情实现拟 模够能具工该 �具工制控理管的活灵个一要需司公。程进的要需所者争竞的力有 的上场市为成及以品产、术技计估的确正有没系体制控理管。测预的靠可供提法
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡记分卡应用案例
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和
行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。
信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡记分卡应用案例之二沃尔沃汽车公司
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。
首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。
1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功
的专业汽车品牌”。
基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。
通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。
管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。
公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。
这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。
新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。
依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。
沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。
这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。
业绩指标应该是相关的和易于测量
的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。
而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。
目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。
下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。
关键的成功要素指标变成可测量的目标。
目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。
应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。
长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。
用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。
在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。
在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。
除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。
这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。
根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指
标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。