平衡计分卡在企业的应用案例
采用平衡计分卡的中国企业案例
采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。
2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。
3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。
4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。
5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。
6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。
通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡应用成功案例
平衡计分卡应用成功案例早期使用者获得的成功● 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
● 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
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•一. 财务层面指标测评
• 对于财务层面的指标测评，A 公司采用前面 的国有资本金基本指标评价体系测评的结果，公司 财务层面的得分为：
•财务层面的得分＝92.59×0.5＝46.29
•二. 客户层面指标的测评
•二.如何使用平衡计分卡
• 程
实施流
•阐明远 景
•确定评价 •处理、分析 •标准 •和分解数据
•制订措施
•实施与 反馈
•● 阐明远景 与战略目
标
•● 沟通与教 育
•● 达成共识
•● 组建评价团 队
•● 建立评价标 准
•● 评价指标的 确定
•● 历史的数据收 •●按分解的
集
指标制定
•● 预测未来数据
•
=(72636058 −58108846) / 58108846 × 100%
•
=25%
•资本累积率 =本年所有者权益增长额 / 年初所有者权益× 100%
•
=(51576903 −49386198) / 49386198 × 100%
•
=4.44%
• 净资产收益率为 8.22%，居于中药企业的良好值与优秀 值之间，良好值系数为 0.8，故本档标准系数为 0.8；其他指
• 4. 逐步建立自己的医药临床基地，形成现代医疗康复 连锁机构
•一. 财务基本指标测评
•
A 公司业绩的财务评价主要利用《国
有资本金绩效评价指标体系》里的基本指标
体系，具体计算过程由财务部负责。
•
评价标准：以《2003 年度企业绩效评价标准
值》，中药材及中成药加工业，中型企业标准值（
见表 5-3）作为评价依据。
•●投资回报率
•●现金流量
•●盈利率
•●利润
•客户类指标
•内部营运类指标
•客户满意度
•公司战略
•●安全事故率
•市场份额
•工程项目完成周期率
•用户数量 •平均用户收益
•公司愿景
•公司使命
•工程项目质量 •返工率
•学习发展类指标
•●新业务服务收入
•内部员工满意度 •部门协作满意度
•每员工收入
•公司概况
标的本档标准系数与上档标准系数的计算方法相同，计算后将 各项指标的标准系数填入表 5-4中
••调整分=•上实档际标值准−值本-档本标档准标值准•值ו（上档基础分-本档基础分）
•基础分=本档标准系数×权数
•①净资产收益率基础分=0.8×25=20 •②总资产报酬率基础分=1.0×13=13 •③总资产周转率基础分=1.0×9=9 •④流动资产周转率基础分=0.8×9=7.2 •⑤资产负债率基础分=1.0×12=12 •⑥已获利息倍数基础分=1.0×0.8=8 •⑦销售增长率基础分=0.8×12=9.6 •⑧资本累积率基础分=0.6×12=7.2
平衡计分卡在企业的应 用案例
2020年5月30日星期六
目录
•概述 •如何使用平衡计分卡
•案例分析 •总结
•一.平衡计分卡概述
•①
•平衡计分卡 是一个衡量 、评价企业 的综合计分 指标体系；
•②
•平衡计分卡 是一系列财 务绩效衡量 指标与非财 务绩效衡量 指标 的综 合体系
•③
•平衡计分卡 是一种管理 方法，其注 意力主要放 在企业组织 战略目标的 实现方面。
•● 专家打分确定 各指标权重
各个层面 的措施
•● 数据综合处理
•● 数据的分析
•● 数据分解到企 业、部门、个
•●各个层面实 施措施
•●实施的反馈
•●修正的指标
二.如何使用衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面
分别设定有助于达到战略•目财务标类的指绩标效管理指标：
• A 医药科技有限公司成立于 1997 年 ，是由某控股集团有限公司与某科技投 •资管理有限公司共同出资组建的运用现 代•平科衡技记研分发卡、在生企产业、业销绩售评传价统中医的药实的例中应药用 •企业。公司经营范围包括药品、保健品 、医疗器械的开发、生产、销售；相关技 •术开发、转让、服务；医疗、保健服务 。
•净资产收益率 =(平均净资产/平均净利润)×100%
•
=4147773/（(4 9386198+51576903)/2）×100%
•
=8.22%
•总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额× 100%
•
=(6190706+603152) /((70449144+88667703)/2) × 100%
•
=1.48（次）
•资产负债率 =(资产总额/负债总额)×100%
•
=(37090800 / 88667703)×100%
•
=41.38%
•已获利息倍数 =利息支出/息税前利润
•
=6793858/603152
•
=11.26（倍）
•销售(营业)增长率=(本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额)× 100%
•公司目标
• 充分利用和整合相关资源，全力培育公司 核心竞争力，最终将 A 公司发展成为集中药 种植、生产、研发、销售，具有相当规模和市 场影响力的现代化中药产业集团。
• 公司战略取向
1. 积极发展中药制药产业
• 2. 加强中药材资源的培育和保护，逐步建立中药种植 产业化生产基地
• 3. 加强中药研究及市场化推广
•
=8.54%
•总资产周转率（次）=(主营业务收入净额/平均资产总额) × 100%
•
=72636058/((70449144+88667703)/2) × 100%
•
=0.91（次）
•流动资产周转率（次）=(主营业务收入净额/平均流动资产总额) × 100%
•
=72636058/((38950639+59485195)/2) × 100%
• 2.1 顾客满意度
•
采取了在公司所在市利用问卷（如表
5-6 所示）调查的方式，通过给予运作折扣
的方法，让各大药店在销售产品的同时发放
调查问卷，通过问卷回收（给予回答问卷的
消费者一定优惠）及公司网站回复的问卷，
•按企业业绩评价分数，将企业业绩评价结果分为五种类型
•优（A）：评价得分达到 85 分以上（含 85 分）； •良（B）：评价得分达到 70 分～85 分（含 70 分）； •中（C）：评价得分达到 50 分～70 分（含 50 分）； •低（D）：评价得分达到 40 分～50 分（含 40 分）； •差（E）：评价得分在 40 分以下。