平衡记分卡应用案例之一-可口可乐
可口可乐案例分析
1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层设计和激励的？
分析提示：
可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。
三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。
可口可乐公司对其不同渠道类型的渠道客户采用了差别化的激励方式（具体略），并且划分不同产品品类进行有针对性的激励（具体略），目的是实现分销的最大化。
2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？
分析提示：
有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。
兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。
财务管理可口可乐案例分析
案例思考：
思考1 可口可乐与百事可乐竞争的启发？ two
思考2
为什么要将公司价值最大化 one
财务管理的基本环节？核心环节？ 思考3
four
思考4
结合可口可乐公司，列举 财务活动.财务关系
three
案例思考:结合可口可乐公司，列举财务活动.财务关系
四类财务活动
2.企业投 资引起的 财务活动
的经济关系
（1）债券持有人；（2）贷 款机构；（3）商业信用提供 者；（4）其他出借资金给企
业的单位或个人。
企业以购买股票或直接投资 的形式向其他企业投资形成
的经济利益关系
企业同其债 务人之间的 财务关系
企业与员 工之间之 间的财务
关系
企业将其资金以购买债券、 提供借款或商业信用等形 式出借给其他单位所形成
七种财财务关系企业同被投资单位之间的财务关系企业以购买股票或直接投资的形式向其他企业投资形成的经济利益关系企业同其债务人之间的财务关系企业将其资金以购买债券提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系企业内部各个单位之间的财务关系企业内部各单位之间在生产经营各环节中相互提供产品或劳务所形成的经济利益关系企业与员工之间之间的财务关系企业向职工支付劳动报酬过程中所形成的经济关系企业与税务机关之间的财务关系企业要按税法的规定依法纳税而与国家税务机关所形成的经济关系内容提要
年轻人作卖点。 在八十年代，百事与可口可乐的竞争更为激烈，百事推出一系 列以挑战为主题的广告，使对手销量下降，可口可乐不甘示弱，推出
以“新可乐”为主题的广告。
内容提要：
1
企业背景
2
案例思考
3
案例总结
案例思考：
管理学案例分析-可口可乐-体验成功
三、产品结构分析
对产品结构进行分析， 有利于快速了解一个企业的产品结构变化， 挑选正确的产品加大投入，把握正确的发展趋势。
促使管理层对决策进行 回溯分析、再调整 得出数量增减的百分比
通过收入分析，对某一特定 时期内公司的收益进行分析
帮助公司不断改善生产指标， 尽可能达到最优，真正有效 的落实决策监督。 管理层通过对于公司产品的设计， 宣传，生产，营销 以及售后服务各环节的精密调控
对应于程序化决策，结构性 问题就是：直观的、熟悉的、 易于决定的问题。而非结构 性问题则是新的、不寻常的， 一般不会重复发生的问题。
1、进行橙汁的标准化生产
结构性问题
2、使用“黑皮书模型”进行日常生产中的决策和数据模拟
3、依靠算法决定如何按不同配方来调配味道 4、每周根据对气候、庄稼产量等数据的研究反馈对所用的橙汁菜谱不断微调
例如
考虑到橙子口味和客户偏好的问 题，将客户偏好的数据按地区及 橙子的不同口味分类，算出橙子 口味和顾客口味的适应度，再进 行口味的匹配，以达到满足不同 客户需求的目标。以上措施都可 以促进销售额增长，帮助目标的 实现。
4
收入分析
收入分析
从生产者的角度出发，这个收入指的是该公司在某一时间段内所获得的收益， 分析的对象包括对于不同时间段，不同地区，不同的消费者群体，不同子产品的各自的收益情况。
这里举例说明： 恒信移动公司的主要业务为手机销售，这家公司2007—2013年的 销售数据情况显示其收入大部分主要来源于河北地区，该公司之 所以能在河北地区取得成功，一个重要的原因是依赖于他与河北 移动的关系，而各个地区均有与当地电信运营商关系好的同行， 想拓展新地区，则会遇到非常大的困难，所以收入很难实现较大 幅度的增长，容易遇到瓶颈。当时2010年招股说明书中也被提示 了区域风险过于集中，公司也一直尝试拓展不同地区，但是效果 不理想。
可口可乐供应链客户物流平衡计分卡说明_20130120.
客服物流平衡计分卡说明
一、目标:
1. 透明化管理客户物流部各个 DC 表现
2. 强化所有 DC 主管的数据分析能力与明确他们的工作目标与指标;
3. 通过平衡计分卡,对提升与评估主任的能力建立一个全方面观察的平台
4. 平衡计分卡将影响年终评估的 80%。
二、平衡计分卡的指标项目
三、平衡计分卡的计算方式
单项排名第一得最高分,排名越后分数越低,以参加该项排名的总人数作为最高分。
各单项分数乘以评分
四、奖惩方案
每季度做一次小奖励,奖励表现前三的 DC (2自有、 1配送,奖励待定
季度排最后的 DC ,必须启动更正行动计划,并报告客户物流经理与总监。
建议奖励:
季度奖:优秀经理奖励团队活动经费 500元,主任奖励价值 300元左右的礼品一份及优秀仓库流动红旗摆放年度奖:优秀经理额外奖励2500元奖金+1000元礼品一份,主任奖励1000元奖金+1000元的外出
年度奖也可以调整为获得平衡计分卡项目评比最好的员工,在年终评估可以优先被评为不低于 B 级的年终评
高分。
各单项分数乘以评分占比再进行累计后得到的总分最低者,为总排名的NO.1。
份及优秀仓库流动红旗摆放 3个月,协调员奖励价值 200元的礼品一份。
的外出培训奖励,协调员奖励500元+500元的礼品一份。
不低于 B 级的年终评估奖励,但前提是没有受到警告处分。
平衡计分卡案例
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
可口可乐绩效考核
4 控制 对工作职责范围的问题有预见性并能 加以预防，遇到问题能独立解决。
5 组织结构及人事管理 能够科学合理的搭建 部门组织架构并能公平合理的处理人事问题
6 栽培下属能力 有能力培训和指导下属的工 作技能，帮助其提高业务水平和生存能力。
签名：
年月日
第五部分
意见/评语：
签批人意见
担任更高职责的能力及潜能
马上（） 一年（） 二年以上（）
签名:
年
月
日
绩效考核反馈
反馈目的： 1.认识进步和缺点，促进绩效改善 2.分析结果产生的原因，找出需要改进方面 3.制定绩效改进计划 4.为员工的职业规划和发展提供信息
绩效评价结果的应用
• 一方面：通过分析绩效评价结果，诊断员
工作态度绩效考核工作业绩工作能力工作态度工作质量工作数量工作效率业务水平沟通能力开创能力组织纪律思想品德职业道德表达能力分析能力组织能力销售人员绩效考核指标工作业绩工作能力生动化销售目标完成率沟通能力开发能力客户满意退货率应变创新能力生产人员绩效考核指标工作业绩态度能力工作态度工作能力工作数量工作效率工作效率动手能力理解能力协调能力纪律自我开发性管理人员绩效考核指标工作业绩工作能力工作态度完成任务符合要求工作质量工作效率费用控制专业能力沟通能力日常管理能力纪律定性指标
经营理念
• 当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我
们就能够成功地培育和保护我们的品牌， 这就是我们能够持续地为公司带来商业回 报的关键！老朋友无时无处不在你身边
• 1. 持续提高产品质量 • 2. 重视提升工作效率 • 3. 不断完善销售网络 • 4. 重视培训专业人才
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
CI策划案例——可口可乐
如今的时代是消费时代，这是工业化的结果，如果不是流水线、四通八达的运输系统、层层密密的销售网络，那么人们是无法想象现在世界上每天要喝掉 2 亿吨可口可乐。
这自然也是美国可口可乐公司的杰作。
1886 年可口可乐就问世了，到如今，世界上几乎每个地方都有可口可乐。
即使在差不多还是刀耕火种的地区，你或许还会看到可口可乐风行的痕迹。
毫不奇怪，它行销 206 个国家和地区，比联合国的范围还要大出很多。
80 年代以后，可口可乐的销售额已超过 60 亿美元。
可口可乐获得如此大的成功确实得益于它对于企业形象识别系统(CIS)的理解和自觉运用。
在如今信息化、资讯化的时代，各种传播媒体充满了各种信息，各家企业努力地在观众的一瞥之中，展现出本企业最重要的信息，但这个信息是不是十分全面，能否给观众一个整体的印象，公众能否在那短暂的一瞥之中就能获得一个较深的理解，这都是企业在实施 CIS 中需要反思注意的问题。
形象不完整，模糊不清，那么企业是无法获得良好的反馈的，可口可乐公司最早的起步就是这样。
据说，可口可乐原来最初的成份是一种治头疼的药水，在一次偶然的意外之中，店员把苏打水错兑入了这种药水中，没想到，病人喝过赞不绝口，还想要这种 "药水"。
于是可口可乐的绝密配方就这样鬼使神差地诞生了。
尽管如此，谁也没有意识到这里已经发生了巨大的变化。
店主仍然只宣传可口可乐的药用性能，销售进展非常缓慢。
经过一段时间的市场调查之后，他们才发现滞销的原因。
第一，顾客对可口可乐缺乏整体了解，多半是以为可口可乐只有在头痛时才饮用，这自然把许多不头痛的顾客拒之门外了。
第二，由于当时的可口可乐是装在冷饮柜里出售的，因此，顾客对可口可乐公司及产品的形象十分模糊。
为了改变这种状况，公司的合作人之一罗兰·鲁宾逊创造了沿用至今的可口可乐名字和商标图案。
这就是用红色作为底色，可口可乐名字左右两侧画上白色水波纹，表示清凉饮料。
色彩本身除了具有知觉刺激，以引起人的一定的生理反应之外，还会经由观赏者的生活经验、社会意识、风俗习惯、民族传统、自然景观、日常生活等各方面的因素的影响，而对色彩产生具象的联想和抽象的情感。
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看透平衡记分卡作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。
据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。
国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。
鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。
BSC：是“对”的选择吗随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。
然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。
因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。
BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。
在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。
而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。
这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。
BSC是以战略管理为导向的。
对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。
BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。
BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。
BSC：为什幺、如何获致平衡？正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。
追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。
如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。
为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。
同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。
所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。
从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。
这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。
让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素如下：财务面净资产回报率销售净利率客户面客户面客户满意度品牌市场价值内部营运面内部流程面供应商管理改善生产流程改善学习与成长面员工生产力员工满意度上述各关键成功因素之间存在驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。
这些驱动关系符合我们的经营常识，然而实际就是这样吗？这样的驱动关系可靠吗？确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。
这里有两个关键的问题需要解决：一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系，譬如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现，这是真正的难点所在。
这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。
例如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程（或者制造流程和业务流程），明确企业的各增值环节；在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。
企业可以根据分析结果，结合BSC的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。
要指出的是，这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。
二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准，如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什幺，是企业对客户需求的反应速度？是售后服务？等等。
这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成（如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等等）、衡量标准及其各自所占的权重。
此处所谓的权重既包括BSC不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。
根据BEST PRACTICES对全球成功实施BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，并且非财务因素应当占到80%。
至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。
BSC：是空中楼阁还是积沙成塔？对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。
例如某企业的BSC中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销商品质、完美的订单等。
对此，在BS C中须将其转化为目标（objectives）、衡量标准（measurements）、指标（targets）、举措（initiatives）。
这时就需要企业有比较完整的基础数据。
以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等。
接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、降低单个订单的成本等。
在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25美元。
可以看到，这里需要很多数据如企业目前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记录等。
这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的。
这就意味着企业在引入BSC时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会成为空中楼阁。
反观业内现状，我们许多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就必须同时考虑相关的数据采集，了解目前在这方面的瓶颈和改善措施。
这样才不会导致BSC引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。
显然，这对任何一家企业来说，都不是一蹴而就的事情，企业在初期可能需要BSC实施中的某些不够完美之处、循序渐进、持续改善，方可积沙成塔、终见成效。
像其它管理理论一样，BSC的也是历经十数年，才渐趋成熟并为业界所认同。
BSC目前在国内也形成了不小的热潮，这是很可喜的现象。
这里要指出的是，管理变革并非时尚流变，需要的是清醒的头脑和务实的举措。
优秀的企业正是经过一次次管理变革的洗礼，终于走向并保持卓越。
笔者在此斗胆断言，伴随着这场方兴未艾的BSC潮流，终会有一批企业因之而成长壮大，强化其竞争优势，让我们拭目以待！平衡记分卡的应用分析研究作者：不详来源于：，发布时间：2005-7-24一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。
公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。
有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。
但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。
许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。
于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。
财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。
仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。
如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，成为当时理论和实务界的时尚。
在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。
并最早发表于199 2年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效考核方法。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略和目标。