平衡计分卡(BSC)应用案例之美国FMC公司(5页)
如何实现短期业绩与长期战略协同发展平衡记分卡
如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡美国FMC公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
(独家证券参考，披露更多内幕……)进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡应用成功案例
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平衡计分卡-BSC管理平衡计分卡 精品
平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段．．．．．．．，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。
然而，盛誉之下的BSC也并非完美。
BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。
评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．也很难做到真实可靠．．．．。
一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。
所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，20XX）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。
虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示与整理企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
如何实现短期业绩与长期战略协同发展
如何实现短期业绩与长期战略协同发展哈佛商学院经典案例美国FMC公司应用平衡记分卡建立基于战略的绩效评估体系FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其中27个部门在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，FMC公司的高层人员意识到他们为了获得短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从那些寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡记分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡记分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此通过这种方式减少或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来效益。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际金节余额，而不是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的定单是集中在很短的一段时间内收到的。
BSC平衡计分卡功能介绍及应用
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
•客户满意度 •问题解决周期
业务增长
• 低制度化机会带来的额收益 •员工产量提高度
• 商业机会优化
•成本降低
• 创新性服务开发
•停产成和本计划
• 引入联盟和合资项目
•系统恢复时间
• 跨事业部研发协调
•确保市场驱动能力 •行业领先的雇员满意度 •世界级的有效领导力
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研究方案〔美 国ADI公司1987年〕。该方案最初的动机是认为现有的以财务会计计量为根底的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略〞能够转变为“行动〞。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
•低标准化产/服品务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
•客户/合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通/培训覆盖面 •及时的市场调研项(目D)比例
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。〞 ?执行? 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准那么 “?皇只家有商不务到?1:0％纽明约确(表20述02的年战),略第能1被5页有效的执行〞 财富杂志 ?CEO失败的原因是什么?，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为到达愿景目标制定了比较明
FMC公司平衡积分卡的实施
FMC公司平衡计分卡的实施美国FMC公司是一家多元化全球性化学公司,在5个领域21个部门中拥有超过300个生产线。
主营农业化学品，性能化学品，特殊化学品，工业化学品，防御系统机器设备。
总部在芝加哥，在全球的业务额超过40亿美元。
从1984年开始，公司的年投资回报率超过15%。
1986年资本额的调整超过两倍，这些都反映在增长的股票价值上且远远超过工业企业的平均水平。
1992年公司完成了对未来股东价值最大化的因素的审定。
通过审定结果，公司决定采取增长型战略来实施它的强大的运营绩效。
这个战略要求企业关注外部因素和内部运营的平衡。
企业决定运用平衡计分卡来帮助转型。
对FMC公司的副总裁罗伯特和兰瑞的采访主题就是FMC公司平衡计分卡的实施经验。
罗伯特：现在平衡计分卡在FMC公司执行的如何？兰瑞：尽管我们刚刚完成实施的试验阶段，我认为平衡计分卡将会成为FMC公司管理系统的奠基石。
它让单独的经营战略融合到衡量系统中，并把我们的管理系统整体融合。
比如说，一个经理人说这改变了以往的报告体系，现在只选择12个参数作为战略执行最重要的参数。
其中7个是平衡计分卡中所特有的。
经理之间就可以相互理解：平衡计分卡改善了战略实施的理解性和一贯性。
不同于财务报表和战略方案，即使被竞争者看到了也不会丧失竞争优势。
很多经理人都认为这是好的。
那么是什么因素引导了大家选择平衡加分卡？FMC公司有一个清晰的企业愿景：成为客户最具有价值的供应商。
我们接纳了很多流行的改进项目：全面质量管理，成果管理，组织效率。
但是这些都不是很有用。
每次我们开始新的项目的时候，人们都会质疑，它和我们要做的其他事情会不会冲突呢？运营经理让企业员工群体意识到被偏爱的项目是单独运行的。
主动性的多样性产生混乱，专注的事情和众多项目的内在关联的体现也是不同的，每个群体都会有自己的诠释。
所有的这些新的主动性导致在一天结束的时候，我们仍然需要问每个经理他们短期的财务绩效是如何的。
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平衡计分卡（）应用案例——美国公司
公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活
动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。
目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。
这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。
如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。
该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。
在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由
财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。