订单处理管理办法

订单管理办法

目的：

为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。

本管理办法用语释义：

1、常规订单：指产品工艺技术成熟，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。

2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。

一、订单承接管理

一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生产指令二）管理标准：

（一）要求确认

市场部在接到客户订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。

（二）订单评审

1、常规订单

由市场部与技术中心、制造中心进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；

不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。

2、非常规订单

由市场部与技术中心、制造中心进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；

不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。

（三）商务报价

1、常规订单

按公司报价表执行

2、非常规订单

视情况按异型更改标准收费

（四）签订订单购销单

销售订单由市场部拟定，经顾客确认签字，付款后订单正式生效。

（五）生产指令

1、销售订单经双方签订后，市场部应及时（4小时内），准确下达生产指令单（通知单）

到ERP系统内。

2、所有订单履行过程中用户有更改的，市场部应在接到用户更改通知的第一时间内（一

般为30分钟内），根据更改情况作出反映：

1）对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品结构变化或主要元件变动，且不影响原生产计划时，填写《合同订单更改通知单》，通知产品公司的技术中心，制造中心应负责在接到通知后的第一时间（同上）流转相关涉及部门进行调整，避免不必要的损失。

2）当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时，应报告部门领导（同时通报制造中心负责人）重新进行交货期评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达制造中心负责人。

3）当涉及产品结构变化或主要元件变动，应报告部门领导（同时通报制造中心负责人）按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必要时补签相关合同（增加合同价等），并将结果以《合同订单更改通知单》的形式下达制造中心负责人。

二、订单生产管理

一）流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库

二）管理标准：

一）计划管理

1、制造中心负责人在接到生产指令（通知）单后，应及时进行订单完成所需工作任务的分解（成套产品在24小时内、其它产品在4小时内）：

常规产品可与工段（车间）领导直接进行（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件情况下，制订生产计划，包括技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，计划要求有完成的时间要求。

非常规产品要召开由技术中心、制造中心、采购部门领导，必要时请质量部门领导参加的计划协调会，制订订单生产计划，包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成的时间要求。

生产协作加工需按设计图纸进行的，图纸应和生产任务单同时下达，为赶时间需提前准备的急件，可事先电话通知。

2、相关配件，原材料由制造中心负责人接到生产指令（通知）单后，与相关负责领导（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件、原材料情况下，制订各工序生产计划，明确各制订工序的开始作业和完成时间，以及采购计划（明确到货时间）。

3、采购部门领导接到计划后，应及时组织核实公司所有库存情况，如通过公司间调拨可解决的，则办理调拨手续；需采购的，则根据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制定采购进货进度计划表。采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可。

4、技术设计部门领导接到计划后，应根据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度计划。

5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划的切实可行。计划下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理裁定。影响原计划交货期的，制造中心经理应将调整后的交货期通知合同订单管理中心，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。

6、因公司产能和其它不可控制发生的问题，经计划编排不能全部按期完成订单，

需调整订单生产计划或次序的，由制造中心经理和市场部经理商定。并将调整后的计划下发相关部门。

7、公司之间工作完成的界定，除不需及时处理的加工件外，其它以电镀、喷塑后送达钣金，柜体件等均以公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准。

二）过程管控

1、市场部根据合同和经评审确认的交货期，提前2-3天进行跟单管理，了解生产实际进度情况，与计划有差异时应要求制造中心领导采取措施补救，必要时上报该公司总经理，要求督促协调落实。若确实无法按时交货则尽快与客户沟通，取得客户理解，

并将最后交货期限以“催促单”的形式通报制造中心经理及总经理或分管副总。

2、制造中心

1）制造中心经理应根据生产计划，提前1-2天提醒和督促OEM代工厂领导进行生产前准备工作[人、机、物（协作、采购、设计等计划执行进度）]等的检查，以保证生产计划的实施。若有问题，则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决，必要时下发“跨部门或跨公司工作联系单”，明确要求解决的问题和时间要求。

2）制造中心领导每天应要求OEM代工厂领导巡检本部门（工段、车间）计划实施的进度、质量、数量情况，发现差异，应采取补救措施（如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等），保证计划按时、保质、保量完成。

3）当特殊零件无法购得现货，也无法自制时或OEM代工厂协作不能保证产品按期交货时，以及因人员、设备原因，自制不能按计划完成时，OEM代工厂总经理需报给制造中心经理，制造中心经理可安排其他OEM代工厂进行协作生产。

4）经采取补救（加班、外协等）措施，确实不能按期解决问题，影响计划按时完成时，各部门领导应及时与任务下达部门汇报，以便调整生产计划。

5）各产品公司应在可包装发货前（成套产品3天，其它产品1天）通知相关部门做好准备工作。相关部门领导要合理安排，保证合格产品按期完成包装，并做到附件、随机资料不遗漏，各公司领导及检验员应给予必须的协助。

6）当遇缺件发货时，制造中心应事先与市场部联系，取得用户谅解和同意后方可，并记录缺件情况，明确事后处理部门。缺件到位后及时与处理部门联系补救。

3、技术部

1）部门领导每天应检查和掌握本部门计划实施的进度情况，指导和帮助下属解决实际难题，审查设计质量，保证计划按时、保质、保量完成。

2）设计人员在进行设计中如有不同见解或不明确情况，应及时与用户进行沟通，有更改的，应得到用户的书面认可方可改动，并及时与制造中心经理通报，避免不必要损失。经用户认可的改动书面资料，应交市场部存档。

3）对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题，应作为当前的首要任务，及时予以解决或回复，保障产品按时交货。

4）因客户原因不能按我方要求时间进行设计方案确认，影响部门工作计划按时完成时，应及时向计划下达部门通报，以便组织催促客户和调整生产计划。

5）沟通中如客户进行调整、变更技术方案时，应及时（一般为30分钟内），根据更改情况作出反映：

（1）当调整、变更技术方案不涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动，且不影响部门生产计划时，则应将用户改动要求的书面资料交市场部存档，不需填写“合同订单技术更改通知单”；

（2）当调整、变更技术方案涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动时，应报告部门领导，填写“合同订单技术更改通知单”附用户改动要求的书面资料发至产品公司的制造中心、合同管理部门负责人，由合同管理部门确定是否需要按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审和补签增价合同等相关事宜。

6）图纸、规范下发后，若发现有设计失误差错，以及客户要求更改时，应及时书面（事由及更证内容）通知制造中心、质量管理部、供应等关联部门，避免不必要的生产和采购损失。如客户更改的需再填写“合同订单技术更改通知单”，附用户改动要求的书面资料，报合同订单管理部领导处理商务事宜。

4、物资管理部

1）部门领导每天应督导下属做好计划执行情况检查工作，以通过对供应商送（发）