经理人与组织——彼得德鲁克
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。
在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。
比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
2、企业不可缺少的是效能，而非效率。
效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
3、管理者最重要的能力就是用人。
能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
彼得德鲁克方法论
彼得德鲁克方法论彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和学者。
他的管理方法论被广泛应用于企业管理和组织发展领域。
彼得德鲁克提出了许多对现代管理具有重要指导意义的理论和观点。
以下是他的一些重要方法论。
第一，自觉性和自我管理。
彼得德鲁克认为，管理者首先要进行自我分析，了解自己的优势和劣势，明确自己的目标和价值观，并进行有效的自我管理。
他主张管理者要时刻对自己的行为和决策进行反思和调整，不断学习和成长，提高自己的能力和素质。
第二，有效的执行力。
彼得德鲁克提出了“执行力是管理的关键”这一观点。
他认为，没有有效的执行力，任何计划和策略都只是空谈。
他强调，管理者要具备决策、行动和完成任务的能力，并要对组织中的员工进行有效的授权和激励，以确保计划的顺利实施。
第三，关注结果。
彼得德鲁克提出了“结果导向”这一重要原则。
他认为，管理者应该把注意力集中在实现结果上，而不是纠缠于过程和细节。
他主张制定明确的目标和绩效指标，并对下属进行绩效考核和激励，以激发他们的工作热情和创造力。
第四，以人为本。
彼得德鲁克强调，组织的核心资源是人力资源。
他认为，管理者应该关注员工的成长和发展，激发他们的潜力和创造力。
他主张建立积极的工作环境，提供发展机会和培训，使员工能够充分发挥自己的才能和能力。
第五，创新和创造力。
彼得德鲁克认为，创新是组织发展的驱动力。
他主张管理者要鼓励员工提出新的想法和方法，鼓励他们进行积极的试验和创新。
他强调，创新是一种管理技能，管理者需要培养和提高自己的创新意识和能力。
第六，社会责任。
彼得德鲁克提出了“企业应该承担社会责任”的观点。
他认为，企业不仅是为了追求经济利益而存在的，还应该承担起社会责任，关注社会问题和环境保护。
他主张企业与社会各界进行积极合作，共同解决社会问题，实现可持续发展。
彼得德鲁克的方法论无疑对现代管理实践具有重要的指导意义。
他的理论和观点强调了管理者的自觉性和自我管理能力，强调了有效的执行力和关注结果，提出了以人为本和激发创造力的管理原则，同时也强调了企业的社会责任。
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
德鲁克对组织的定义
德鲁克对组织的定义
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和
学者，他对组织的定义可以从多个角度来解析。
首先，德鲁克将组织定义为一种社会机构，它是由人们组成的，旨在实现共同的目标和使命。
他强调组织是人与人之间的协作和合
作的结果，是为了实现特定目标而形成的一种结构。
其次，德鲁克认为组织是一个管理系统，它包括各种层级、角
色和职能，以实现组织的使命和目标。
他强调管理者在组织中的重
要性，指出管理者的职责是协调和整合各种资源，以实现组织的效
能和效益。
此外，德鲁克将组织视为一个经济实体，它必须在市场中生存
和发展。
他强调组织要适应外部环境的变化，不断创新和改进，以
保持竞争力和可持续发展。
德鲁克还将组织定义为一个社会责任的承担者。
他认为组织不
仅要为股东创造经济价值，还要承担对员工、客户、社会和环境的
责任。
他提出了“社会责任管理”的概念，强调组织应该注重社会
和道德价值，追求可持续的社会发展。
综上所述，德鲁克对组织的定义是一个由人们组成的社会机构，旨在实现共同目标和使命的管理系统。
组织需要适应外部环境的变化，承担社会责任，追求可持续发展。
这些定义从不同角度揭示了
组织的本质和重要性。
经理人与组织__彼得德鲁克
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
雷恩
华特
宝拉
经理麦克
唐尼
欧洲业务处 主任杰恩
会计处 主任艾得
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？
3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？
汉特：去找事实根据来！
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案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特 2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点 3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大 5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
德鲁克简介
资料来源:百度百科彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
人物生平1909年11月19日，出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济师与管理顾问.1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。
例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
1987年10月，美国股市大崩盘。
仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。
对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。
”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。
”德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。
德鲁克谈 《经理人与组织》
彼得•德鲁克谈"经理人与组织"作为现代治理之父，彼得•德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。
事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。
点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。
经理人对自己的定位切莫自我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克是管理学的先驱，被誉为现代管理学之父，他提出了许多重要的管理
理念，彼得德鲁克的管理理念强调目标导向、市场导向、知识管理和学习，他的
理念对于现代管理者和组织仍然具有重要的指导意义。
其中包括以下几点：
1. 管理目标理论（Management by Objectives，MBO）：彼得德鲁克强调制定明确、可衡量的目标，通过目标的设定和达成来推动组织的发展，并鼓励员工参与目标
的制定和衡量过程。
2. 市场导向（Market-Oriented）：彼得德鲁克认为，组织的成功取决于对市场的
了解和迎合，组织应该把顾客需求放在首位，紧密关注市场动态，及时调整产品
和服务以适应市场的变化。
3. 知识工作者（Knowledge Workers）：彼得德鲁克强调知识工作者对于组织的重要性，他认为知识经济时代，知识工作者是组织的核心竞争力，组织应该重视他
们的创造力和发展，并提供必要的支持和激励。
4. 经验学习（Experiential Learning）：彼得德鲁克认为，管理不仅仅是一种学问，更是一种实践，通过不断地实践和经验的积累，管理者可以逐渐提高自己的管理
水平，发展自己的管理技能。
5. 时间管理（Time Management）：彼得德鲁克提出了重要而实用的时间管理理念，包括“时间日志”和“战略思维”的应用，帮助管理者有效地利用时间，提高工
作效率和生产力。
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结果：辞职
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结果：晋升
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德鲁克录象案例 通用铅管公司
总经理 汉特 咨询顾问 德鲁克
业务部经理 制造部经理 信息部经理 公共关系部 财务部经理 雷恩 华特 宝拉 经理麦克 唐尼
案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特
2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点
3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大
5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
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案例要点回顾：麦克
责任、贡献、结果
“有效的管理者经常问自己：‘对我服务
的机构，在绩效和成果上，我能有什么 贡献？’他强调的是责任。”
德鲁克：《卓有成效的管理者》
责任和贡献的统一，上级和下级的一致，
才能使企业最后得到期望的结果。
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责任
“责任既是外在的，也是内在的。对外而
北京光华管理研修中心 18
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女秘书PK外企老板
“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑
的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。 造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别 人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时 间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也 加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班 是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级 的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌 问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么， 因为我没有这个时间也没有这个必要。”
如何推销建议给上司（二）
准备
熟悉资料 采用图表 选择汇报时机
进行汇报
先报告利益，再报告细节 冷静, 热情 如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案
跟进
上司接下来的行动 谢谢上司支持
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案例要点回顾：唐尼
唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特 调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮 助他们做些什么。
公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特 就工厂自动化计划与工人代表对话 。
宝拉解释自动化，让人一头雾水 生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题 华特并未通报给麦克
1. 工程超过预算，工期延期
2. 可以按照原来的进行，但不妥当，将来要 付出代价
3. 我会全力帮助你
汉特：同意向董事会报告
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辅佐上司之道
不要低估上司。 不要让上司感到意外。
上司是你赖以发挥才干的第一人。
上司也是平凡人。 问上司如何才能使他更有绩效。 让上司了解能对你期望什么。 用上司之长，补上司之短。
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如何推销建议给上司（一）
研究
回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议
作计划
通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益
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2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 11
德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
企业、社会 价值观
事业理论
管理的任务
管理的技巧
目标管理与自我控制 确定企业在八个领域内的目标
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2006-5-20/21
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
北京光华管理研修中心
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案例要点回顾：雷恩
1. 联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前 客户曾考虑改为低压管线，但未确定； 2. 10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉 特； 3. 一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知
道更改定单的事。
汉特大发雷霆
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2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 6
课程结构
摆脱昨天的包袱
规划篇
承担决策风险
决策篇
经理人
共事篇
着眼有效贡献
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北京光华管理研修中心
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辅佐篇
发挥上司长处
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
管理上司也是经理人的职责； 提供与上司有效相处的技巧，进而
德鲁克铭言
只有在上司允诺的前提下，才可能有效
地完成工作。 任何人都要依靠上司的支持、了解，最 重要的——个人绩效的表现也仰赖于上 司。 不要指望去教育上司 让上司按照他的方式行事
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共事篇
着眼有效贡献
共事篇——如何有效地与各部门经理人协作
北京光华管理研修中心
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案例要点回顾：宝拉
宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
1. 6000美元，技术性高，你无法了解它
2. 用专业术语解释
3. 无法确定五年内不被淘汰 4. 不知道其他公司是否在用
5. 制造商保证可以省钱
汉特：去找事实根据来！
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欧洲业务处 主任杰恩 会计处 主任艾得
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北京光华管理研修中心
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处
理更改订单事件？ 2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？ 3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？ 4. 麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的 工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他 的长处？ 5. 为什么要辅佐上司取得绩效？
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贡献、人际关系与沟通
良好的人际关系 有效的沟通
一种感知
一种期望 造成需求 信息并非沟通
北京光华管理研修中心
3
对德鲁克的了解程度
5% 28% 0% 不太清楚 听说过 看过他的书 学习过
67%
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想学什么
与上级有效沟通 15% 与平级管理者有效沟通 31% 53% 与下属有效沟通 如何做规划 31% 32% 21% 如何做有效决策 平衡工作和生活的关系
如何了解上司风格
倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的 推论模式。 阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级 及下属。 观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁
身上？为什么？ 发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及 与上司相处之道。
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本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系： 与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关 系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
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1. 2.
3. 4.
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不同的态度
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不 买帐 上司事先没有得到坏消息会很 恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
不同的结果
弗兰克的感悟
言，它意味着你对某个人或某个组织是 靠得住的，是能够达到一个特定的表现 绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。 一个负责任的人不仅对具体结果负责， 他也有权为产生这些结果采取一切必需 的行动。还有，他尽力去取得这些结果， 并把它看作是个人的成就。”
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学习如何有效辅佐上司。
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谁是管理者：三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在 建造大教堂。”
管理是什么？
“管理就是界定企业的使命,并激励
和组织人力资源去实现这个使命。”
“界定使命是企业家的任务，而激
励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”
—— 彼得· 德鲁克
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管理的三大任务
完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感
处理对社会的影响与承担社会责任
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北京光华管理研修中心
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管理者的五项工作
设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)